Propósito y Concentración: Elementos esenciales en el liderazgo personal.

El propósito del líder

“Si hay esperanza en el futuro, hay poder en el presente” Zig Ziglar

Un propósito claro en la vida del líder es la clave para vivir y alinear a la gente adecuada en la dirección correcta, para lograr avanzar organizaciones a un nuevo nivel y para dejar un legado digno. Es importante que el líder sepa hacia donde va y porqué va hacia allá. Las personas deben ser primero persuadidas por dos cosas:

1) Lo primero, es reconocer cual es la recompensa que espera tener al final del camino; esto proporciona un incentivo claro e inmediato. Muchos líderes no saben porque hacen lo que hacen; y peor aún, lo hacen a conciencia.

2) Lo segundo, es llegar a reconocer el llamado a estar y mantenerse en una carrera en específico; esto proporciona enfoque. Es decir, es importante que el líder reconozca si esta en el “estadio” correcto y que sus habilidades funcionan acorde con la disciplina en la que esta participando.

Al tener claros estos dos puntos, el entusiasmo o la pasión serán obvios y contribuirán al cumplimiento de su propósito esencial.

Concentración: El esfuerzo concentrado produce eficacia.

Vivir por prioridades conduce a un esfuerzo concentrado y el esfuerzo concentrado produce resultados extraordinarios. La gota de agua no orada la roca por su contundencia, sino por su frecuencia. La luz alineada produce el rayo láser. Cuando un rayo de luz está compuesto por rayos de idéntica frecuencia y amplitud, se lo llama coherente, la energía del mismo crece en proporción descomunal respecto a un rayo no coherente. La luz coherente es más conocida por el nombre de rayo láser. La luz de un tubo fluorescente apenas ilumina los sólidos, pero el láser perfora el acero. ¿Cuál es la diferencia? Coherencia, focalización, esfuerzo concentrado. Lo mismo ocurre con el desempeño del líder cuando esta enfocado: es más efectivo y también más eficiente. Al enfocarse en las prioridades, el líder aprovecha mejor sus recursos: tiempo, energía, habilidades, etcétera.

Arana, A. (2006) Liderazgo de Excelencia. Por publicar.
Sampedro, J. (2006) Las 3 P’s del Liderazgo. Mentor Gerencial. 1ra Edición. Valencia, Venezuela.

Coaching de Liderazgo para transiciones de Vida.

Toda persona atraviesa por diversas etapas en su vida. Cada etapa tiene un esplendor particular y cede espacio a otra nueva etapa en medio de serios procesos de transición o crisis. En su artículo del Harvard Business Review titulado “Las Siete Edades de un Líder”, el autor de liderazgo Warren Bennis logró parafrasear de Shakespeare las siguientes etapas: Infante, Niño de Escuela, Amante, Soldado, General, Hombre de Estado y Sabio. El mismo Bennis comenta que, “Una manera de aprender sobre liderazgo es observar cada una de estas etapas de desarrollo, y considerar los asuntos y las crisis que son típicas de cada una de ellas”.
Tener la perspectiva adecuada en cada etapa y gestionar la transición entre etapas es importante en la vida de todo líder para garantizar la perdurabilidad de su gestión; sin embargo, las escuelas de negocios no parecen estar preparando a los líderes para esas crisis. Esta realidad inspira a la búsqueda de sabiduría, responsabilidad y congruencia a lo largo de la vida del líder; y para tal fin, es de mucho beneficio la intervención de un Coach como agente de cambio, acompañante o sencillamente como alguien que acompasa entre etapas. En este sentido, un buen despliegue de capacidades por parte de un coach implicará crear conciencia de la situación (según sea la etapa en la que se encuentra el líder), enfocar hacia lo esencial, mantener el ánimo y el avance hacia metas claras, entre otras. El coach será un catalizador, facilitador y optimizador de los procesos que experimente el líder a través de sus propias transiciones de carrera o de vida, y hacia la obtención de resultados superiores.

Bennis, W. (2004) The Seven Ages of the Leader. Harvard Business Review. Boston, Ma.

El valor de la “Indagación Apreciativa” en el mundo organizacional.

En 1980, David Cooperrider en su tesis doctoral junto a Suresh Srivastva desarrolló en la Clinica de Cleveland la idea de diagnosticar su funcionamiento basado en los factores que dan “vida” al sistema, iniciando así un beneficioso y expansivo efecto alrededor del concepto conocido como la indagación apreciativa.

Según el mismo Cooperrider y Whitney, la indagación o diálogos apreciativos se trata de “la búsqueda co-evolutiva de lo mejor de las personas, sus organizaciones, y lo pertinente al mundo en el que se encuentran.” Igualmente consideran que el arte de lo apreciativo es “el arte de descubrir y valorar aquellos factores que dan vida a una organización o grupo.” Esta área de estudio y perspectiva tiene como centro la formulación de “preguntas que fortalecen la capacidad de un sistema para aprehender, anticipar y enaltecer el potencial positivo.”
En el ámbito organizacional y social, uno de los más significativos aportes de la indagación apreciativa es que procura intencionalmente movilizar la visión y la voluntad del grupo. Igualmente, forma parte de un proceso que “implica llevar a cabo entrevistas y narración de relatos para extraer lo mejor del pasado y preparar así la escena para la visualización efectiva de lo que puede ser”; es decir, en un sentido de prospectiva logra diferenciar entre lo posible, lo probable y lo deseado. Según refiere Losada, “la aplicación de una intervención apreciativa en una organización cubre cuatro fases durante varios días: descubrir (lo mejor), soñar (el futuro), diseñar (el plan) y ejecutar (la acción).”

La indagación apreciativa en lugar de negación, crítica y diagnósticos en espiral, básicamente ve hacia el pasado y el presente queriendo evocar “logros, virtudes, potenciales inexplorados, innovaciones, fortalezas, pensamientos elevados, oportunidades, hitos, momentos culminantes, valores encarnados, tradiciones, competencias estratégicas, historias, expresiones de sabiduría, revelaciones del espíritu o alma del emprendimiento y visiones de futuro posibles y valoradas.” Representando así una cosmovisión muy útil en tiempos de cambio para revitalizar el terreno de lo posible en la mente del líder.

Cooperrider, D.L. and Whitney, D. (2001) A Positive Revolution in Change: Appreciative Inquiry. Retrieved from the Internet on 05/11/2009 http://appreciativeinquiry.case.edu/intro/whatisai.cfm

Losada, J. V. (2009). Coaching, PNL e Indagación apreciativa: Una alianza sinérgica. Debates IESA Volumen XIV. Numero 1, 13-15.

¿Artistas o Líderes?

En su edición de febrero de 2004, la revista Harvard Business Review propuso una idea impactante “El MFA es el nuevo MBA” (MFA siglas en inglés para el titulo terminal de maestría en artes finas, y MBA siglas en inglés para la maestría en administración de negocios). El autor Pink comenta allí que las escuelas de posgrado en artes están “experimentando un influjo de corporaciones queriendo reclutar su talento.” Según Koshalek, “Las corporaciones están buscando en la creatividad y en la innovación la forma para que sus productos y servicios se distingan de los demás.”
Esta realidad muestra la necesidad emergente de individuos con mentalidad artística para que emerjan como los nuevos líderes organizacionales.
La escuela de negocios Wharton entrevistó a John Barr, director de la firma Morgan y Stanley por cerca de 30 años, quien apoya esta perspectiva artística del liderazgo y la gerencia actual al mencionar que le provee “una apreciación de la plenitud y la complejidad de las cosas”.
Tomando entonces para la reflexión que una cosmovisión que aprecie la simplicidad y la espontaneidad en las decisiones, una más humanitaria y flexible perspectiva de las relaciones, y una capacidad de respuesta creativa y ecléctica de la realidad puede resultar de mucha utilidad para enfrentar con ingenio la complejidad moderna.

HBR (2004) Breakthrough Ideas for 2004: The HBR List Harvard Business Review Article. Feb 1, 2004.

Wharton School's Center for Leadership and Change Management (2004). Poetry and Investment Banking: It's All about Risk. Retrieved from http://www.iceved.com/ICEVED3/Information.nsf/fdetalle_noticia?OpenForm&id=1D4B29A3C8CD958CC1256F95003DE26B