Comunicándonos a través de 3 tipos de historias

Los autores Albert y Vadla construyen sobre el comentario de Tichy (1997) que invita a desarrollar y compartir tres tipos de historias con el fin de persuadir y conectarse con la audiencia desde una perspectiva más afectiva que racional, en donde todo líder puede beneficiarse al experimentar todas tres (Albert and Vadla, 2008). A continuación un resumen de cada una:

Historias sobre quién soy yo cubren las historias personales sobre el individuo.
Ellas incluyen la exploración de experiencias personales (Eventos, relaciones y situaciones) que han moldeado el sistema de creencias del individuo (valores, intereses de carrera y cosmovisión).
Historias sobre quien somos son historias sobre un grupo, familia u organización que incluye eventos y experiencias significativas que han moldeado su identidad común. Estas historias ayudan a: elevar los esfuerzos colaborativos, la reflexión colectiva y el reconocimiento de marca; ayudan también a enfatizar o clarificar las creencias, la historia común o los valores compartidos. Según Denning, un uso especial de estas historias dentro del contexto organizacional es para asuntos relacionados a la marca. El menciona que “las marcas de fuerte presencia están basadas en una narrativa- una promesa que la compañía le hace a los clientes, una promesa que la compañía debe cumplir. Es una historia que el cliente posee en referencia a la compañía y a sus productos y servicios. La narrativa de la marca la posee el cliente, no la compañía” (Denning, 2007).

Historias acerca del Futuro son historias que comparten una perspectiva hacia el futuro. Usualmente se refiere e incluye asuntos de metas, sueños y visión. Denning se refiere a esto como “Guiando a la gente hacia el futuro” y que puede ayudar a movilizar a la audiencia desde donde están hacia donde necesitan estar, al hacer que se familiaricen y se sientan cómodos con el futuro en sus mentes” (Denning, 2007).

Referencias Bibliograficas:
Denning, S. (2007). The secret language of leadership: How leaders inspire action through narrative. San Francisco: Jossey-Bass.

Albert, J. & Vadla, K. (2008) The Uses of Storytelling in the Leadership Development Process: Transformative Classroom Pedagogy. Breakout session at the International Leadership Education Association Conference.

Caso Sun Microsystems: Como el mentoring ayuda a generar mejores tasas de retención en el personal.

En octubre de 2006, Sun Microsystems, una empresa tecnológica con sede en Santa Clara, California, publicaba los resultados de un estudio que evaluaba el valor del mentoring. El estudio, dirigido por Gartner -una firma de investigación y consultoría-, y Capital Analytics –una empresa de servicios y software-, empleaba análisis estadísticos para examinar el impacto financiero del mentoring y cómo podía Sun enfocar sus gastos en esta área. El estudio concluía que “el mentoring tenía un impacto positivo sobre los mentores y los protegidos, generando empleados que son muchos más valiosos para el negocio”.
Los investigadores analizaron los datos de más de 1.000 empleados de Sun Microsystems a lo largo de un periodo de cinco años clasificados de acuerdo con su puesto, como por ejemplo administrativos o ingenieros. El estudio examinaba 68 variables –incluyendo el área del producto, salario base, código del empleo previo y motivo de cese- para encontrar alguna correlación con media docena de variables: escala salarial del trabajador, cambios en la escala salarial, resultados, ascensos, incrementos salariales por méritos e incrementos salariales por promoción.
El estudio encontró que el 25% de los empleados del grupo de estudio que había participado en el programa de mentoring de la empresa había conseguido cambios en sus escalas salariales, porcentaje que en el grupo de control que no había participado en el programa era 5%. Las investigaciones también mostraban que el programa tenía beneficios financieros positivos para los mentores: el 28% de los mentores del grupo de estudio habían disfrutado un cambio en su escala salarial en comparación con el 5% del grupo de control. Además, el estudio determinaba que los administrativos se beneficiaban más del programa de mentoring que los ingenieros. “Este resultados era en cierto modo contra-intuitivo, ya que Sun esperaba que los puestos de mayor jerarquía fuesen los más beneficiados del programa”, se explica en el estudio.
Los investigadores también aprendieron que el programa de mentoring de Sun era menos efectivo para los trabajadores que obtienen los mejores resultados. Esta era una conclusión especialmente sorprendente, ya que la mayoría de los programas de mentoring se centran en desarrollar el potencial de este tipo de empleados, ante lo cual los investigadores concluyen que “la mejor inversión para Sun sería gastar el dinero en los trabajadores con resultados modestos para ayudarles a incrementar sus resultados”.
Estas son otras conclusiones del estudio: los mentores eran ascendidos con mucha mayor frecuencia (hasta seis veces) que aquellos que no participaban en el programa; las tasas de retención eran mucho más altas entre protegidos (72%) y mentores (69%) que entre los empleados que no participaban en el programa de mentoring (49%).

Fuente: (Tomado de)
Wharton Universia. “La transformación del concepto de lealtad y los beneficios del ‘mentoring’.” Wharton School of Business, Mayo 2007.
http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&ID=1352
(accesado Diciembre 18, 2009).

Nuevo libro “Innovation Tournaments”

Tal y como señalan en su nuevo libro Innovation Tournaments: Creating and Selecting Exceptional Opportunities (Torneos de innovación: creación y selección de oportunidades excepcionales), identificar nuevas oportunidades debería ser un bien necesario, no un lujo.

Entrevista con los autores Terwiesch y Ulrich.(siga el link)

http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=1753&language=spanish&specialId=115