Etiqueta: Coaching y Mentoring
El Reto: Lograr un sentido de significado colectivo. La Estrategia: Cuidar el rebaño.
Retener el talento ya no es el paradigma, ahora la urgencia es luchar por cuidar el talento de tal manera que no quieran irse. En un sentido figurativo, las ovejas (empleados) de los rebaños corporativos (organizaciones) están en un ambiente (mercado) sumamente amenazante y a la vez seductor que ofrece amplias tentaciones en los alrededores; incluyendo desde pastores agresivos con orientaciones quita-oveja, pasando por el acecho de agentes capta-ovejas para el
intercambio inter-rebaño, hasta llegar a opciones de supervivencia nómada, es decir, de emprendimientos de jornadas autodirigidas. Todo esto pone de manifiesto el atentado a la permanencia de las ovejas en su rebaño, y exige así una respuesta urgente de parte del líder que se traduzca en hacer algo nuevo y que de resultado en el cuidado de sus ovejas y en la creación de un ambiente en el que les sea grato permanecer, por lo que son y logran al estar allí.
A continuación se refieren algunas consideraciones importantes para proveer un cuidado idóneo el rebaño y también para fomentar un sentido colectivo de “Significado” en la organización, que intencionalmente faciliten el desarrollo y la permanencia de las mismas:
Integrar intencional y cuidadosamente el trabajo inter-generacional.
Cuidar los mandos medios con especial atención.
Usar prudente y sabiamente los servicios de las empresas de gestión de procura y colocación de talentos.
Crear un contexto habilitante.(Abrir espacios para la generacion de ideas creativas)
Asignar mentores internos en la organización.
Generar un sentido de responsabilidad en los seguidores.
Sampedro, J. (2010) El sentido de significado en las organizaciones. Newsletter – Global Leadership Consulting. Edición 14, Año 4. Liderazgo ante los nuevos escenarios organizacionales.
Caso Sun Microsystems: Como el mentoring ayuda a generar mejores tasas de retención en el personal.
En octubre de 2006, Sun Microsystems, una empresa tecnológica con sede en Santa Clara, California, publicaba los resultados de un estudio que evaluaba el valor del mentoring. El estudio, dirigido por Gartner -una firma de investigación y consultoría-, y Capital Analytics –una empresa de servicios y software-, empleaba análisis estadísticos para examinar el impacto financiero del mentoring y cómo podía Sun enfocar sus gastos en esta área. El estudio concluía que “el mentoring tenía un impacto positivo sobre los mentores y los protegidos, generando empleados que son muchos más valiosos para el negocio”.
Los investigadores analizaron los datos de más de 1.000 empleados de Sun Microsystems a lo largo de un periodo de cinco años clasificados de acuerdo con su puesto, como por ejemplo administrativos o ingenieros. El estudio examinaba 68 variables –incluyendo el área del producto, salario base, código del empleo previo y motivo de cese- para encontrar alguna correlación con media docena de variables: escala salarial del trabajador, cambios en la escala salarial, resultados, ascensos, incrementos salariales por méritos e incrementos salariales por promoción.
El estudio encontró que el 25% de los empleados del grupo de estudio que había participado en el programa de mentoring de la empresa había conseguido cambios en sus escalas salariales, porcentaje que en el grupo de control que no había participado en el programa era 5%. Las investigaciones también mostraban que el programa tenía beneficios financieros positivos para los mentores: el 28% de los mentores del grupo de estudio habían disfrutado un cambio en su escala salarial en comparación con el 5% del grupo de control. Además, el estudio determinaba que los administrativos se beneficiaban más del programa de mentoring que los ingenieros. “Este resultados era en cierto modo contra-intuitivo, ya que Sun esperaba que los puestos de mayor jerarquía fuesen los más beneficiados del programa”, se explica en el estudio.
Los investigadores también aprendieron que el programa de mentoring de Sun era menos efectivo para los trabajadores que obtienen los mejores resultados. Esta era una conclusión especialmente sorprendente, ya que la mayoría de los programas de mentoring se centran en desarrollar el potencial de este tipo de empleados, ante lo cual los investigadores concluyen que “la mejor inversión para Sun sería gastar el dinero en los trabajadores con resultados modestos para ayudarles a incrementar sus resultados”.
Estas son otras conclusiones del estudio: los mentores eran ascendidos con mucha mayor frecuencia (hasta seis veces) que aquellos que no participaban en el programa; las tasas de retención eran mucho más altas entre protegidos (72%) y mentores (69%) que entre los empleados que no participaban en el programa de mentoring (49%).
Fuente: (Tomado de)
Wharton Universia. “La transformación del concepto de lealtad y los beneficios del ‘mentoring’.” Wharton School of Business, Mayo 2007.
http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&ID=1352
(accesado Diciembre 18, 2009).
Coaching para la innovación
Existen ciertos elementos usables a través del coaching que permiten una exploración de nuevas posibilidades ante situaciones y retos de liderazgo. La humildad para aceptar nuevas y/o mejores ideas junto con la paciencia y la perseverancia para buscar más opciones, son elementos clave que necesitan ser guiados a través de procesos mentales congruentes. Uno de los roles esenciales de un coach es ayudar a llevar al coachee a que él mismo logre explorar opciones sobre alternativas o futuros preferidos. Según el modelo de coaching GROW de John Whitmore (Acróstico en ingles para: Goals, Reality, Options, Will). Dicho modelo procura el avance inicialmente, aunque no estrictamente progresivo, hacia la determinación de metas, luego asume profundizar para conocer de manera más detallada la condición o realidad a tratar, seguidamente se exploran las opciones disponibles o posibles, y por último se indaga sobre la determinación y la voluntad de elegir la mejor y más significativa ruta hacia la consecución de las metas planteadas. El proceso enfatiza la descripción de varias opciones (alternativas de acción o de resolución de retos) y culmina con la selección de una. Dicha selección implica la autodeterminación y la comprensión de las dimensiones del reto por abordar.
El líder como coach precisa evadir durante el proceso el ser autocomplaciente al limitar la exploración de opciones por parte del coachee; más bien es importante procurar ayudarle a abrir ventanas conversacionales. Las preguntas son el primordial mecanismo de transporte para estas ventanas conversacionales. Michalko se refiere, en relación a esto, a una especie de curiosidad infantil y un alto grado de indagación (Michalko, 2001. p. 46). Formular preguntas clave (a uno mismo y a otros) ayuda a que el líder se convierta en: un abridor de tanques de pensamiento, activador creativo, explorador de oportunidades, buscador de nuevas dimensiones, o simplemente un agente de cambio.
Michalko, Michael. 2001. Cracking creativity: The secrets of creative genius. Berkeley, CA: Ten Speed Press.
Whitmore, J. (2002) Coaching. Ediciones Paidos Ibérica, S.A. Buenos Aires, Ar.
10 preguntas poderosas
El tema del liderazgo visionario y el coaching consiguen una interesante convergencia en la formulación de preguntas clave para la concertación de objetivos, especialmente girando en torno a la consecución de los “sueños”. Los sueños, considerados como expresiones pictóricas sinceras de anhelos profundos, pueden movilizar a la gente con gran entusiasmo y enfoque direccional. En el libro titulado Vive tu sueño! de John Maxwell, el autor formula 10 excelentes preguntas para restaurar el poder de los sueños en la vida diaria de todo líder. Reflexionar y trabajar seriamente junto a un coach acerca de esas preguntas puede ayudar en la realización efectiva de dichos anhelos a largo plazo. Las preguntas se presentan a continuación y presentan un interesante contenido para la reflexión:
1. La pregunta de la posesión: ¿Es este sueño realmente mi sueño?
2. La pregunta de la claridad: ¿Puedo ver mi sueño claramente?
3. La pregunta de la realidad: ¿Estoy dependiendo de factores bajo mi control para lograr mi sueño?
4. La pregunta de la pasión: ¿Me impulsa mi sueño a seguirlo?
5. La pregunta del camino: ¿Tengo una estrategia para alcanzar mi sueño?
6. La pregunta del personal: ¿He incluido a las personas que necesito para convertir mi sueño en realidad?
7. La pregunta del costo: ¿Estoy dispuesto a pagar el precio de mi sueño?
8. La pregunta de la tenacidad: ¿Me estoy acercando a mi sueño?
9. La pregunta de la satisfacción: ¿Me trae satisfacción trabajar para cumplir mi sueño?
10. La pregunta de la trascendencia: ¿Se benefician otros con mi sueño?
Fuente:
Maxwell, J. (2009) Vive tu sueño. Grupo Nelson
Coaching de Liderazgo para transiciones de Vida.
Toda persona atraviesa por diversas etapas en su vida. Cada etapa tiene un esplendor particular y cede espacio a otra nueva etapa en medio de serios procesos de transición o crisis. En su artículo del Harvard Business Review titulado “Las Siete Edades de un Líder”, el autor de liderazgo Warren Bennis logró parafrasear de Shakespeare las siguientes etapas: Infante, Niño de Escuela, Amante, Soldado, General, Hombre de Estado y Sabio. El mismo Bennis comenta que, “Una manera de aprender sobre liderazgo es observar cada una de estas etapas de desarrollo, y considerar los asuntos y las crisis que son típicas de cada una de ellas”.
Tener la perspectiva adecuada en cada etapa y gestionar la transición entre etapas es importante en la vida de todo líder para garantizar la perdurabilidad de su gestión; sin embargo, las escuelas de negocios no parecen estar preparando a los líderes para esas crisis. Esta realidad inspira a la búsqueda de sabiduría, responsabilidad y congruencia a lo largo de la vida del líder; y para tal fin, es de mucho beneficio la intervención de un Coach como agente de cambio, acompañante o sencillamente como alguien que acompasa entre etapas. En este sentido, un buen despliegue de capacidades por parte de un coach implicará crear conciencia de la situación (según sea la etapa en la que se encuentra el líder), enfocar hacia lo esencial, mantener el ánimo y el avance hacia metas claras, entre otras. El coach será un catalizador, facilitador y optimizador de los procesos que experimente el líder a través de sus propias transiciones de carrera o de vida, y hacia la obtención de resultados superiores.
Bennis, W. (2004) The Seven Ages of the Leader. Harvard Business Review. Boston, Ma.
El valor de la “Indagación Apreciativa” en el mundo organizacional.
En 1980, David Cooperrider en su tesis doctoral junto a Suresh Srivastva desarrolló en la Clinica de Cleveland la idea de diagnosticar su funcionamiento basado en los factores que dan “vida” al sistema, iniciando así un beneficioso y expansivo efecto alrededor del concepto conocido como la indagación apreciativa.
Según el mismo Cooperrider y Whitney, la indagación o diálogos apreciativos se trata de “la búsqueda co-evolutiva de lo mejor de las personas, sus organizaciones, y lo pertinente al mundo en el que se encuentran.” Igualmente consideran que el arte de lo apreciativo es “el arte de descubrir y valorar aquellos factores que dan vida a una organización o grupo.” Esta área de estudio y perspectiva tiene como centro la formulación de “preguntas que fortalecen la capacidad de un sistema para aprehender, anticipar y enaltecer el potencial positivo.”
En el ámbito organizacional y social, uno de los más significativos aportes de la indagación apreciativa es que procura intencionalmente movilizar la visión y la voluntad del grupo. Igualmente, forma parte de un proceso que “implica llevar a cabo entrevistas y narración de relatos para extraer lo mejor del pasado y preparar así la escena para la visualización efectiva de lo que puede ser”; es decir, en un sentido de prospectiva logra diferenciar entre lo posible, lo probable y lo deseado. Según refiere Losada, “la aplicación de una intervención apreciativa en una organización cubre cuatro fases durante varios días: descubrir (lo mejor), soñar (el futuro), diseñar (el plan) y ejecutar (la acción).”
La indagación apreciativa en lugar de negación, crítica y diagnósticos en espiral, básicamente ve hacia el pasado y el presente queriendo evocar “logros, virtudes, potenciales inexplorados, innovaciones, fortalezas, pensamientos elevados, oportunidades, hitos, momentos culminantes, valores encarnados, tradiciones, competencias estratégicas, historias, expresiones de sabiduría, revelaciones del espíritu o alma del emprendimiento y visiones de futuro posibles y valoradas.” Representando así una cosmovisión muy útil en tiempos de cambio para revitalizar el terreno de lo posible en la mente del líder.
Cooperrider, D.L. and Whitney, D. (2001) A Positive Revolution in Change: Appreciative Inquiry. Retrieved from the Internet on 05/11/2009 http://appreciativeinquiry.case.edu/intro/whatisai.cfm
Losada, J. V. (2009). Coaching, PNL e Indagación apreciativa: Una alianza sinérgica. Debates IESA Volumen XIV. Numero 1, 13-15.
¿Qué hacer con el 2008? ¿Qué hacer con el 2009?
Del 2008: Recuerda, Reflexiona, Agradece, Aprende, Mejora, e Imprime fotos.
1. ¿Qué consideraría que es su logro más significativo de este año? ¿Pudo lograrlo exactamente como lo había esperado, o tuvo que hacer algunos ajustes importantes mientras trabajaba para lograr su meta?
2. ¿Fue un logro personal o de equipo? ¿Ya le agradeció a su equipo?
3. ¿Que cosas del 2008 no quisiera repetir en el 2009? ¿Que cosas del 2008 pudiesen ser cambiadas, mejoradas, eliminadas, y/o incluidas en el 2009?
4. ¿Qué atributo(s) de su carácter vio mejorado(s) o transformado en 2008?
Para el 2009: Planea, ejecuta, cuida de los demás, cumple todos tus roles y sincérate.
1. ¿Pasa usted un tiempo al fin de año para planear y establecer metas para el año por venir? En ese caso, describa el proceso que usualmente sigue.
2. Normalmente involucra a Dios en su proceso de planeación y establecimiento de metas? ¿En ese caso, cómo lo hace – y de qué manera encuentra que esto es útil?
3. ¿Qué atributo(s) de su carácter quisiera trabajar, mejorar o ver transformado en 2009?
4. Mencione dos o tres grandes metas que le gustaría alcanzar el próximo año. ¿Por qué son especialmente importantes esas metas, y cómo anticipa que pudieran lograrse?
5. ¿Le comenta sus metas a alguien?
6. ¿Realiza usted un chequeo de avance de metas a mitad de año?
7. ¿Cómo se sentirá si alguna de esas metas al finalizar el 2009 no ha sido cumplida?
El coaching como chispa (Articulo)
¿Le gustaría que la cultura de su organización encienda constantemente la chispa empoderadora de su gente, les impregne con anhelos de convertirse en reproductores de talentos, y convierta a sus supervisores y gerentes en agentes de cambio? En otras palabras, ¿le gustaría que su gente sea más efectiva y dé menos excusas? Eso es precisamente lo que puede hacer el Coaching en su organización.
El Coaching, visto como una poderosa filosofía de liderazgo y gestión gerencial, ha generado significativos aportes al mundo organizacional de hoy ya que contribuye a convertir a la gente en agentes de transformación. Un Coach profesional es un experto en cambio personal, y su rol es ayudar a las personas a crecer más rápido, a elevar su nivel de desempeño, a entenderse más profundamente, y a vivir con un propósito y un sentido de realización más grandes. Sir John Whitmore, experto en Coaching mundialmente reconocido, escribió que el “Coaching es liberar el potencial de una persona para maximizar su desempeño. Consiste en ayudarle a aprender en lugar de solamente enseñarle.”
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