Convergencia entre Prospectiva y Liderazgo

“El futuro es el presente…un poco más tarde” Jim Dator
En el libro que escribí junto al Dr. Arana, titulado “Liderazgo
Visionario: El arte de convertir la visión en realidad”,
una de las
urgencias planteadas es el desarrollo de las capacidades prospectivas o de “acercamiento
sabio al futuro” del líder. Esta es una dimensión para el líder estratégico que
no puede dejar fuera. El fortalecimiento del “musculo ocular” (o capacidad
visionaria) que permite ver a largo plazo precisa ejercicio diario, continuo e
intencional. La prospectiva no es solo necesaria para el análisis del ámbito
político y económico, es también relevante para otras disciplinas relacionadas
con el quehacer de la cultura y el avance de la civilización (incluyendo la
ciencia, las artes, la tecnología, la medicina, entre otros.)
En su libro “Prospectiva
Política”, la mexicana Dra. Guillermina Baena Paz, cita a la prospectiva
asociada a la libertad y al poder (Gabiño, 1998); así como a la búsqueda de una
forma de reflexión colectiva, “de una movilización de las mentalidades frente a
los cambios del entorno estratégico” (Godet, 1996). ¿No es acaso entonces la
prospectiva mera persuasión estratégica hacia cambios colectivos de percepción
ante lo que viene? ¿No es liderazgo eso de acercar personas con futuro? En este
sentido, la prospectiva es mucho más que solo la creación de escenarios futuros,
la convergencia de la planeación a largo plazo, la formulación de visiones, o
del cambio social (aunque estos son útiles y necesarios); sino que es más bien
profundizar en la realidad futura a través de la acción decidida y concertada.
Según Baena
Paz, “la prospectiva nos ayuda a explicar los problemas complejos que están
entretejidos en las telarañas de las estructuras sistémicas, a descifrar los
niveles del análisis, deslindar lenguajes simbólicos, traducir códigos, llegar
a los significados profundos para saber lo que realmente dicen los discursos y
las estrategias del poder” Una vez que haya reflexionado a través de la
prospectiva el entramado sistémico de la sociedad, el líder queda más
adecuadamente habilitado para distinguir y moverse entre el futuro posible (futurible),
el probable y el deseado. La dimensión del liderazgo de movilizar recursos y
percepciones en una dirección, cobra sentido, cuando es hacia un futuro que es deseado.
Richard A Slaughter,
en los años 1990’s percibió la prospectiva como “conscientemente trabajar para completar
la transición hacia un mundo sustentable mientras aún hay tiempo”. Acá se resalta
la acción intencional y a tiempo que ha de tener el líder en sus funciones y
responsabilidades estratégicas ante el devenir del futuro y su impacto al
ecosistema organizacional. Rivera Porto dice que conjeturas del tipo “qué
pasaría si”…, nos ayudan a medir las consecuencias, crear imágenes posibles y
evaluar estas alternativas para encontrar oportunidades, brechas o incluso
antifuturos que prevenir.
Es entonces
la prospectiva un aspecto clave en el compendio de capacidades de liderazgo
para discernir mejor el porvenir y estar así mejor preparado para encontrárselo.
Buena Paz, G.
(2004). Prospectiva Política. Guía para su comprensión y practica. Proyecto
Papime. 1ra Edición. Facultad de Ciencias Políticas y Sociales de la UNAM.
México, D. F.

4 Logros del Buen Coaching

Si el coaching existe en esta era es por algo. Quizás el
coaching está proveyendo algo que se necesita para ser efectivo liderando en
esta era. En teoría, el ejercicio del buen coaching ha de suplir entonces
necesidades y proveer soluciones al líder de hoy de manera que pueda ser más
efectivo en su rol. Ante las múltiples interpretaciones de lo que es, hace y logra
el buen coaching, es relevante intentar resaltar cuatro aspectos significativos
en ese contexto: 
1)   
El buen coaching logra una maximización
contextual del potencial de los líderes.
 Les habilita a responder con efectividad y
actuar con relevancia a las demandas del mundo actual. La Federación
Internacional de Coaching
 (ICF por sus siglas en Ingles) define el
coaching como “aliarse con clientes en un proceso provocativo de
ideas y creativo que les inspira a maximizar su potencial personal y
profesional, lo cual es particularmente importante en el ambiente complejo e
incierto.” Por otra parte es interesante ver como Jennifer Garvey y Keith
Johnston en su libro In Simple Habits for Complex Times: Powerful
Practices for Leaders
, refieren a que “en un mundo complejo, el buen
coaching está relacionado con prácticas de “podado y simplificación” en vez de
“estirado y expansión” de manera que nos sea posible lidiar más
concienzudamente con la complejidad del mundo actual.
2)   
El buen coaching facilita una visión
comprensiva del ser y del desarrollo de liderazgo.
 El coaching ve a la persona en su totalidad y
por consiguiente tiene para soportar sistemas y procesos multi-dimensionales de
los asuntos humanos. Según Jose V. Lozada, el Coaching “constituye una
situación de aprendizaje colaborativo, orientado hacia las áreas cognoscitivas,
lingüísticas, emocionales y corporales. En ellas se redefinen significados,
percepciones o sentimientos, se modifican actitudes, valores, conductas y
visiones del mundo, se aprenden y refinan destrezas y habilidades.”
En este sentido el
coaching abraza una amplitud de territorio con la intención de producir
transformaciones significativas y profundas, no solo cosméticas. 
La ICF refiere a que los coaches “honran al
cliente como el experto en su propia vida y trabajo, y creen que cada cliente
es creativo, está lleno de recursos y está completo.”
3)   
El buen coaching habilita al que lo
recibe.
 Según Sir John Whitmore, “La confianza en sí
mismo, la motivación interna, la claridad, el compromiso, la conciencia, la
responsabilidad y la acción son productos del buen coaching.” (Whitmore, 2002).
Un proceso de coaching efectivo, bien llevado, implica que el coach se
comprometa y responsabilice (Según estándares de la ICF) a:
-.    Descubrir, clarificar,
y alinearse con lo que el cliente quiere lograr.
-.    Motivar el
autodescubrimiento del cliente.
-.    Provocar estrategias y
soluciones generadas por el mismo cliente.
-.    Mantener al cliente
responsable y rindiendo cuentas de su avance.
Todo esto se traduce
en el empoderamiento o la habilitación del coachee, colocándolo en una posición
de mayor conciencia, sensibilización y disposición para la acción responsable y
auto-dirigida. 
4)   
El buen coaching nutre el sentido de
significado en los líderes
. El Dr. Joseph Umidi, fundador de Lifeforming Leadership Coaching
refiere a que, “Los coaches ayudan a las personas a que tengan cambios
duraderos, a crecer más rápido, a vivir más satisfechas y con mejores
propósitos, a entender más profundamente, y a maximizar su rendimiento.” El
coaching funciona dentro de un compromiso mutuo de consolidar los proyectos o
iniciativas que le reporten mayor sentido de efectividad en su gestión y
también de significado, satisfacción y sentido de propósito al coachee.  

El Líder-Coach y su Sistema Abierto de Perspectiva Estratégica

Si bien el coaching es ejercido profesionalmente en un contexto de apoyo intencional, acompañamiento habilitante y acompasamiento sistémico; uno de los más grandes aportes de esta disciplina para el natural gestionarse de un líder/gerente que ha instalado sus competencias, está basado en la nutrición bi-direccional de insights poderosos para el pensamiento creativo y estratégico. Casi siempre parece que es el coach el que ayuda a abrir el tanque de creatividad al coachee/colaborador (persona que recibe coaching); sin embargo, son innumerables las historias de expansión creativa y estratégica que han experimentado los propios líderes-coaches al ejercer su liderazgo desde este rol.

Sin
duda, una de las más grandes batallas en este sentido es la neutralización de
los impulsos a “dar consejos” que desde su propia experiencia o conocimiento el
coach novato usualmente quiere brindar a la conversación. La mayoría de las
preguntas que surgen, en vez de tener la dimensión de ser poderosas, tienden a
surgir desde ese “pozo de acumulación de sabiduría milenaria” en vez de ser
fruto natural de la presencia, la apertura, la neutralidad, y el enfoque en el
coachee y lo que está diciendo en función de sus aspiraciones, y desde la
perspectiva de las infinitas posibilidades de acción que puede tener el
coachee. Pensar que el coachee gestionará soluciones desde la estructura mental-
emocional-volitiva del coach es sencillamente el origen del problema y el
vector a transformar.

En este
sentido, la pregunta a todo líder-coach seria: ¿Cuan dispuesto estoy a abrir mi
sistema para ideas ajenas y divergentes a mi estructura preferida de acción? ¿Soy
capaz de formular preguntas sin que mi experiencia/conocimiento domine? ¿Puedo
mental y emocionalmente manejar mis preferencias y perspectivas para que no
afecten negativamente la forma en que pregunto? Ese cambio de sentido conversacional
inicia con la disposición del coach a crecer en perspectiva y así abrir ventanas
de oportunidad hacia la innovación. Un líder-coach ha de saber que “Si yo sé,
quizás me cierre. Si pregunto, me abriré a posibilidades de soluciones.” Entonces
es posible considerar que cada vez que un líder gestiona desde la perspectiva/base
del coaching no solo este habilitando la gestión de sus colaboradores, sino que
también este haciendo un ejercicio de auto-apertura que le llevará a
reconsiderarse y optimizar su visión estratégica de gestión. Hacer coaching
ayuda al líder a mantener sus músculos del no-juicio, de la apertura estratégica
y del sentido de valía de las iniciativas que pueden surgir de los
colaboradores/coachees. 

Nuevas Competencias Globales para Liderar [Parte 1]

Cada era
requiere de un reacomodo en el set de competencias requeridas para liderar. Por
ejemplo, a inicios de 1900 el mejor perfil de ingeniería era el protagonista de
la escena organizacional; luego en los 1930’s el líder con dotes de sociólogo
era valioso por su capacidad de configurar redes de trabajo con sentido humano,
y así sucesivamente hasta la era actual tildada de innovación y que requiere un
líder-coach que empodere a sus colaboradores a la efectividad y la creatividad.
Así como algunas competencias que sirvieron para liderar ayer no sirvan para
hoy, algunas de las que hoy sirven para liderar quizás no sirvan en el futuro
cercano. ¿Es entonces acaso el desarrollo de liderazgo la capacidad para prever
los acontecimientos futuros y comenzar a diseñar el compendio apropiado de
competencias para afrontarlos y tener éxito?.

Muchos autores actuales están
tratando de definir que competencias requiere el líder del futuro, a
continuación algunas características resaltantes del perfil del liderazgo que
conviene pensar en desarrollar hoy para estar a tono mañana:
·       Desaprender para reaprender: El
autor Xavier Marcet, comenta que nuestra etapa está
marcada por la complejidad, que produce paradojas.  EL reto, en este sentido es que “tenemos una
academia muy preparada para aprender, pero no estamos seguros de su capacidad
para desaprender.”. Muchos dudan de si el sistema educativo formal actual esta
ensenando a los futuros líderes la habilidad para desinstalar/desaprender conocimientos
obsoletos y reaprender con velocidad. El líder del futuro precisa ser un hábil y
continuo regenerador de su sistema de pensamiento.
·   Agiles Sintéticos: El mismo autor Xavier Marcet comenta que el
entorno de información y conocimiento es exponencial, y que para resolver estos
contextos de volúmenes inalcanzables de conocimiento existe la necesidad de “formar
a gente que sea capaz de construir grandes síntesis con gran agilidad”. La
capacidad mental de atención, concentración y síntesis en un mondo complejo, es
vital.
·    Trabajar con equipos autónomos y remotos: En el Estudio Global de Reclutamiento
Social
realizo la empresa Adecco en 2015 [que incluyó
a 31,793 buscadores de trabajo de 26 países], se
refiere
al incremental interés en soluciones laborales flexibles
de parte del 50% de la fuerza emergente de trabajo encuestada, con apreciación de cambios para organizar su trabajo
de forma independiente. Las nuevas tecnologías están alterando las posibilidades
de esquemas de trabajo, lo cual a su vez está alterando  el perfil de preferencias de las personas a
contratar y por consiguiente los mecanismos de reclutamiento.
Todo esto deriva en la necesidad de líderes con
capacidad para liderar equipos empoderados tecnológicamente, con posibilidades
remotas, autónomos y de gran diversidad.


Referencias
·  Adecco (2015) Work Trend Studies 2015. Tomado de Internet el 27/08/2016 de http://www.adecco.com/en-US/Industry-Insights/Documents/Adecco%20Work%20Trends%20Study%202015.pdf

·        
Xavier Marcet (2016) 10 Preguntas imprescindibles que toda universidad de f/uturo se tiene
que hacer.
Tomado de internet el 27/08/2016 de
https://www.weforum.org/es/agenda/2016/07/10-preguntas-imprescindibles-que-toda-universidad-de-futuro-se-tiene-que-hacer/

Los roles del líder en la facilitación del aprendizaje virtual

El liderazgo cada vez más
exige la dependencia de medios virtuales para la comunicación y la gestión de
equipos colaborativos.
Según el autor Xavier Marcet, “Nuestra etapa está
marcada por la complejidad. Venimos de una etapa definida por la complicación.
Lo complicado produce problemas. Lo complejo produce paradojas. Formamos a
gente para un mundo complicado cuando lo que van a encontrar es un mundo
complejo. ¿Cómo vamos a resolver este abismo?”.

Es
importante tomar consciencia sobre el rol del líder en esta era, en particular
para lograr que el intercambio en la organización se lleve a cabo en un
ambiente colaborativo, significativo y duradero; incluso en la complejidad que
representa dicho intercambio entre las variadas generaciones involucradas en el
medio ambiente de trabajo. El énfasis en el desarrollo de dichos espacios de interacción
con tintes de una gestión autonómica, responsable y crítica de los
colaboradores es un reto significativo pero necesario de abordar.
Los diversos roles del líder
en la esfera del intercambio cada vez más virtual gravitan alrededor de las
perspectivas de la experiencia, el conocimiento, el intercambio social, las capacidades
organizativas, la dimensión orientadora/estratégica y los aspectos técnicos
involucrados.
Estas dimensiones implican
el buen funcionamiento de los actores en un sistema de aprendizaje que implica
asuntos individuales y grupales, creativos y regulatorios, sincrónicos y
asincrónicos, formales e informales, académicos y vivenciales, planificados e
improvisados, temporales y atemporales, entre otros.
El autor Martinez sintetiza
los diversos roles de quien dirige el aprendizaje virtual en dos, el de
gestionar personas y el de gestionar la interacción entre las personas (en este
caso en un ambiente virtual). Destacando el enlace profundo entre ambos roles,
y para eso es importante que dicho facilitador/líder cuente con habilidades
conversacionales y de facilitación que guíen el proceso, que le hagan una pieza
fundamental pero sin ser percibido por los colaboradores como el máximo
protagonista; y por último que le permitan llevar a cabo procesos de coaching efectivamente
sin estar físicamente presente.
La virtualidad del
aprendizaje precisa que los actores conozcan y aprendan a funcionar
apropiadamente en el sistema en el que están (y faciliten que otros lo hagan también);
según las características del mismo según sus beneficios y retos, pros y
contras, capacidades y limitaciones; pero siempre comprometido con lograr el
objetivo principal, que ocurra el aprendizaje y que este sea significativo para
el desarrollo de los involucrados.

4 Razones para Convertirse en un Líder-Coach Certificado.

Muchos
tildan al coaching como una moda pasajera, pero lo cierto es que sus resultados
están demostrando que está aquí para quedarse, al menos un buen rato más. La relevancia
del coaching efectivo consiste en que todas las destrezas involucradas
precisamente se conjugan en un modelo a la medida de las necesidades de esta
era, llena de retos por la innovación, la velocidad, la volatilidad, la
diversidad generacional, la complejidad organizacional y su efecto en la
construcción de la confianza en las relaciones, entre otros aspectos. La
mayoría de ejecutivos y líderes asumen conocer lo que significa el coaching;
sin embargo, cada programa nos confirma que de la gran mayoría de los
ejecutivos que tenía una idea al respecto, era una idea vaga o somera de las
reales dimensiones del coaching y su práctica profesional y que apreciaron la
oportunidad de aclarar las dimensiones y aportar en la instalación de las
competencias asociadas.
En
resumen, estos cuatro aspectos proveen los argumentos base para afirmar su
relevancia:
1.   
En el
coaching está inmerso el Estilo de
Liderazgo del Siglo XXI
,
un líder-coach genera un ambiente conversacional y
participativo propicio para la realidad laboral y empresarial actual. La gente
quiere sentirse parte del proceso y del éxito de las organizaciones, y eso es
precisamente lo que hace el coaching; básicamente cambia las bases desde las
que se conversa en las organizaciones. El coaching habilita y empodera tanto al
líder como a sus colaboradores para gestionarse con efectividad, coherencia,
enfoque y significado.


2.   
Un líder-coach
está equipado para comprender e impactar su vida y la de sus colaboradores en
el más amplio espectro y esplendor de sus potencialidades
(incluyendo talentos,
fortalezas, emociones, relaciones y creatividad). Muchos líderes quieren ayudar
a desarrollar y potenciar a sus seguidores pero encuentran un techo a sus
habilidades, algunos reconocen que les faltan ciertas herramientas para
hacerlo. Al incorporar habilidades de coaching a su estilo de liderazgo, el
líder fluye con mayor consciencia, confianza, estructura y enfoque en cuanto a
lo que canalizar su ayuda a sus colaboradores se refiere.


3.   
El
coaching hace a la gente más efectiva al contribuir a definir y lograr metas
alineadas a valores y en pro de un propósito superior.
El coaching
transformacional de Lifeforming Leadership Coaching se distingue por juntar las
perspectivas de efectividad con propósito, impacto con coherencia, valores con
práctica, respeto con innovación, estructura con flexiblididad; creando así un
perfil elevado e integral en su abordaje de coaching.

4.   
El
Programa de Certificación en Coaching de Liderazgo de Global Leadership
Consulting (Representante de Lifeforming Leadership Coaching) está alineado a
las directrices de la Internacional Coaching Federation (ICF).
Tal alineación
provee un marco de referencia por parte de la Federación que más agrupa coaches
profesionales alrededor del mundo, y que además provee una estructura de apoyo
para sus aliados que les significa actualización ante las mejores prácticas,
tendencias y modelos emergentes en la práctica profesional del coaching.



Te interesa conocer mas sobre como certificarte como Coach de Liderazgo, aqui encontraras mas informacion: Certificacion en Coaching [Global Leadership Consulting]

4 Distintivos de las Organizaciones Sinergisticas

En la
búsqueda de optimizar los procesos que conllevan hacia la ejecución efectiva,
surge la idea de la organización sinergistica que requiere el siglo XXI. Los
autores Davis y Bright (2002) proponen interesantes ideas para el mundo corporativo
al compartir sobre el poder de las organizaciones sinergisticas vistas a través
de sus cuatro elementos distintivos, que son: cooperación, comunicación,
compasión y creatividad. (Bright and Davis 2002).

  • La cooperación, vista como la capacidad de comprender la
    co-existencia y la unión para la acción de efectividad incrementada, es
    necesaria en un mundo tan competitivo. Ponerse de acuerdo, ceder espacios,
    reconocer la necesidad de otros y la apertura para la convivencia; son los
    demostrativos de la cooperación genuina.
  • La comunicación juega cada vez más un rol estratégico en el devenir
    organizacional, sobre todo al intentar posicionarse en un mundo de medios
    abiertos, inmediatez y tecnología disponible.
  • La compasión, vista como el actuar coherente ante las necesidades
    percibidas de nuestro prójimo organizacional (es decir, de todos los autores
    cercanos e involucrados en el ecosistema organizacional), y que pinte más como
    un atributo consistentemente integrado a la cultura y no sencillamente como un
    elemento de “responsabilidad social” con fines mercadotécnicos.
  • La creatividad otorgando posibilidades a un mundo retado por
    circunstancias complejas. Los equipos capaces de hoy son equipos creativos,
    dispuestos a romper fina y ágilmente los trazos del pasado organizacional e
    hilar las fibras del futuro con nociones que reten lo tradicional, pero que
    encajen con la propuesta de valor requerida.

La más
significativa contribución de esta propuesta parece estar dada alrededor de
considerar esos cuatro distintivos de las organizaciones sinergisticas como la
cura que permitiría moverse efectivamente ante la apatía, insensibilidad,
ambigüedad, irrelevancia, celos, aislamiento, inflexibilidad y mentes cerradas;
elementos que de una u otra manera se han juntado para constituir un coctel
toxico y han mantenido a las organizaciones alejadas de la posibilidad de
diseñar esquemas genuinamente colaborativos.
Los
autores Bright y Davis llevan el concepto de las organizaciones sinergisticas aún
más allá hacia la integración de la organización con su ecosistema
(especialmente con sus clientes), y refieren a la necesidad de sus líderes a
ser intencionales al “acercarse a la comunidad alrededor para crear un centro
de refrescamiento y poder”; y para “servir como puentes para el mundo alrededor
nuestro”.
¿Es tu organización
sinergistica? ¿Cuál de los cuatro elementos distintivos necesitas reforzar?
Fuente:

Libro “Beyond all Limits” (2002) Por: J. O. Davis y B. Bright. 

Líderes de Innovación (… y como vender ideas a otras generaciones)

Uno de los más grandes retos
en esta era de innovación esta 
implícito en la siguiente pregunta: ¿Cómo impacta la introducción de innovaciones en
una organización para quienes no están tan habituadas a los nuevos paradigmas y
a los cambios? Los líderes emergentes (jóvenes, en desarrollo) precisan dominar
el arte de convencer a los líderes de otras generaciones anteriores sobre las
bondades de ciertas innovaciones (técnicas, tecnológicas, de gestión, etc.), minimizando
conflictos en el camino. Como la innovación no es algo que el 
líder decreta en
una organización, sino algo que se va forjando intencionalmente en todos los
niveles de la misma; entonces, lo importante es que desde cualquier nivel en la
organización que se pretenda “incorporar innovaciones”, la gente aprenda a
ganarse la confianza de los líderes y demás colaboradores haciendo y dando a
conocer la efectividad de los proyectos de innovación. Es imprescindible partir
de la idea de que realmente a nadie le disgusta el resultado de la innovación
(posicionamiento en el mercado, liderazgo de productos, cohesión de equipos,
sostenibilidad en el tiempo, etc.); sin embargo, hay que saber plantear la
innovación en el lenguaje que entiendan las demás generaciones involucradas y
luego conducir los procesos de la misma para que no solo les atraigan las ideas
sino que puedan verlo como algo de beneficio a largo plazo. El autor James O.
David dice que “Las más grandes ideas mueren en las mentes de aquellos que no
pueden articularlas.” Muchos líderes emergentes tienen grandes ideas, pero las
transmiten a todos por igual, ignorando así que cada generación valora cosas
distintas y las capta de formas distintas. No se trata de como una persona vea las
cosas, se trata de cómo puede alguien sumar distintas voluntades alrededor de
iniciativas, indistintamente de las dificultades involucradas en el proceso. El
principio es fácil, el que quiere innovar precisa ser un buen “Evangelista
Corporativo”, es decir un sabio comunicador de buenas nuevas, y ganarse la
confianza al traducir esas innovaciones en beneficios tangibles para la
organización. La investigación realizada desde
Global Leadership Consulting
sobre las dinámicas organizacionales de hoy,
 ha permitido proponer y confirmar que la “Confiabilidad
en el Liderazgo” es lo que permite una interacción y una comunicación efectiva
en pro de cualquier proceso de cambio. Además, lo que hace trascender en
procesos de innovación es la sumatoria de carácter, capacidad, consistencia y
confiabilidad en el equipo.

La Ejecución: Liderazgo para hacer que las cosas ocurran

La
ejecución es el factor determinante en la relación entre la estrategia y la
estructura de las organizaciones; y representa el cierre de la brecha entre lo
que se pretende hacer y la conformación de marcos organizativos para su
realización, a pesar de los obstáculos y retos.
Los
autores Bossidy y Charan consideran que la ejecución es una disciplina en la
vida del líder, y la consideran como “la conexión faltante entre aspiraciones y
resultados”.  En este sentido, valores
como diligencia y perseverancia contribuyen a la conformación de un sistema que
coadyuve en esa dirección y les permite a los líderes actuar para reducir la
brecha entre estrategia y estructura, centrándose en la ejecución. Según
Bossidy y Charan (2002) la ejecución se define como “un proceso sistemático de
discusión rigurosa de los cómos y los qués, preguntas, seguimiento tenaz, y rendición
de cuentas afirmativo”; reminiscente de la necesidad de “entregar resultados”
apropiadamente, aun en medio de circunstancias adversas. Lograr que las cosas
se hagan (ejecución), está ligado con las dimensiones “organización” y
“dirección” del clásico proceso gerencial. La ejecución depende en gran manera
del apropiado abordaje del aspecto relacional en sintonía con el abordaje del
cumplimiento de las tareas, para lo cual han emergido una serie de técnicas y
esquemas de abordaje, donde una de las más importantes influencias ha venido
del coaching ejecutivo.
El
surgimiento de ideas creativas no se traduce en innovación hasta que emerge la
capacidad de acompañar y acompasar a las ideas desde su nacimiento hasta su
efectiva y adecuada concreción, eso también implica ejecución. La visión (o el
estado deseado de existencia) se hace realidad solo si el liderazgo “muestra
capacidad” para discernir los elementos involucrados, calibrar sus
requerimientos y darle seguimiento a los procesos dentro de los marcos de
tiempo, relacionales y éticos apropiados.

La
ejecución es la dimensión que distingue e impulsa al liderazgo ya que es la
fuente generadora de la reputación de confiabilidad sostenida, proyecta su
carácter (capacidad de enfrentar con responsabilidad y tesón la realidad tal
cual es), y produce la evidencia comprobable de efectividad a través de los
resultados cuantitativos y cualitativos de la gestión. 

Desarrollando una Cultura de Innovación

Desarrollar una cultura de
innovación dentro de una organización es un asunto a largo plazo necesario para
esta época. Además, se requiere gente dedicada y sistemas confiables que provean
la supervision de los elementos que contribuyen a mitigar el surgimiento de tal
cultura de innovación. En mi libro “
Plataforma de Liderazgo para la Transformación” comparto una investigación de la
profesora Teresa Amabile de la Escuela de Negocios de Harvard (HBS, sus siglas
en inglés). Ella dirigió una investigación de muchos años sobre la creatividad en
las organizaciones y sugiere que los directores ejecutivos de empresas deben
tratar de evitar, o reducir los “obstáculos a la creatividad” y fortalecer los
“estímulos para ella”. Dice la profesora que los obstáculos a la creatividad
que precisan evitarse son: la presión del tiempo y los obstáculos
organizacionales tales como problemas políticos, duras críticas a las nuevas
ideas, y un énfasis en el status-quo; en tanto que los estímulos para la
creatividad, que precisan ser fortalecidos son: libertad, desafío positivo en
el trabajo, suficiencia de recursos, estímulo por parte de la supervisión y estímulo
organizacional.

En este sentido, la innovación
puede ser concebida, entonces, como un proceso que florece ante la
experimentación múltiple, diversa, independiente y rápida, en un ambiente
tolerante del fracaso, que valora y acomoda el conflicto constructivo. La
innovación significa liberar a los empleados sincera y responsablemente. Michael
Michalko, bien conocido autor sobre temas de  creatividad, dice que, cuando una organización
desarrolla compromiso, confianza y cohesión, gana control, no controlando a los
empleados, sino liberándolos. Es más probable que ocurra la creatividad cuando
la gente tenga libertad responsable de ir tras sus propias ideas que impacten
positivamente a la organización.