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Los roles del líder en la facilitación del aprendizaje virtual

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment

El liderazgo cada vez más
exige la dependencia de medios virtuales para la comunicación y la gestión de
equipos colaborativos. Según el autor Xavier Marcet, “Nuestra etapa está
marcada por la complejidad. Venimos de una etapa definida por la complicación.
Lo complicado produce problemas. Lo complejo produce paradojas. Formamos a
gente para un mundo complicado cuando lo que van a encontrar es un mundo
complejo. ¿Cómo vamos a resolver este abismo?”.

Es
importante tomar consciencia sobre el rol del líder en esta era, en particular
para lograr que el intercambio en la organización se lleve a cabo en un
ambiente colaborativo, significativo y duradero; incluso en la complejidad que
representa dicho intercambio entre las variadas generaciones involucradas en el
medio ambiente de trabajo. El énfasis en el desarrollo de dichos espacios de interacción
con tintes de una gestión autonómica, responsable y crítica de los
colaboradores es un reto significativo pero necesario de abordar. Los diversos roles del líder
en la esfera del intercambio cada vez más virtual gravitan alrededor de las
perspectivas de la experiencia, el conocimiento, el intercambio social, las capacidades
organizativas, la dimensión orientadora/estratégica y los aspectos técnicos
involucrados.
Estas dimensiones implican
el buen funcionamiento de los actores en un sistema de aprendizaje que implica
asuntos individuales y grupales, creativos y regulatorios, sincrónicos y
asincrónicos, formales e informales, académicos y vivenciales, planificados e
improvisados, temporales y atemporales, entre otros.
El autor Martinez sintetiza
los diversos roles de quien dirige el aprendizaje virtual en dos, el de
gestionar personas y el de gestionar la interacción entre las personas (en este
caso en un ambiente virtual). Destacando el enlace profundo entre ambos roles,
y para eso es importante que dicho facilitador/líder cuente con habilidades
conversacionales y de facilitación que guíen el proceso, que le hagan una pieza
fundamental pero sin ser percibido por los colaboradores como el máximo
protagonista; y por último que le permitan llevar a cabo procesos de coaching efectivamente
sin estar físicamente presente.
La virtualidad del
aprendizaje precisa que los actores conozcan y aprendan a funcionar
apropiadamente en el sistema en el que están (y faciliten que otros lo hagan también);
según las características del mismo según sus beneficios y retos, pros y
contras, capacidades y limitaciones; pero siempre comprometido con lograr el
objetivo principal, que ocurra el aprendizaje y que este sea significativo para
el desarrollo de los involucrados.

Deudas del Liderazgo

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
Uno de los fundamentos más
importantes en la gestión de todo líder es el de ser alguien que capta las
necesidades de sus colaboradores y activa los mecanismos necesarios para
proveerles la solución más pronta, eficaz y sincera posible. En este sentido si
alguien no ha provisto para las necesidades de su gente, entonces tiene una
deuda histórica con ellos. No siempre se da lo que se debe o lo que se quiere
dar a otros, o quizás no se da a tiempo. El reto no es solo el de saldar deudas
monetarias; también hay deudas de índole moral, espiritual, civil,
organizacional y de liderazgo. La gente merece alcanzar su potencial y para
ello hay una serie de compromisos que todo líder ha de cumplir. 

A continuación
se refieren algunas áreas de posibles deudas y su respectiva sugerencia de como
saldarlas:
·        
Capacitación y Desarrollo: La gente en la
organización precisa desarrollarse, tanto profesional como integralmente. Algunos
mecanismos a través de los cuales puede servirse es obsequiando libros,
enviando a la gente a cursos, inspirando el autodesarrollo, entre otros.
·        
Trato de honor: No tratar a alguien mal
no significa automáticamente que se le está tratando con honor. Toda persona
precisa ser tratada con honor, respeto y dignidad. Si una forma de comunicación
irrespetuosa dura por largos años, la moral de los colaboradores ha de
erosionarse significativamente. Es posible honrar a las personas al usar el
tono adecuado, el lenguaje corporal adecuado y las palabras adecuadas. Es
decir, aquel acompañamiento integran que afirma, edifica, confirma y anima. El
uso de elogios verbales y palabras de aprecio continuo por lo que las personas son, por loq ue hacen y por lo que son capaces de hacer es de vital importancia en entregr honor.
·        
Atención: No prestarle atención a
las necesidades e ideas de la gente es un problema. El ser humano tiene una
necesidad intrínseca de aportar en asuntos significativos. En este sentido es
posible crear mecanismos y/o espacios para escuchar genuinamente a la gente,
darle seguimiento y respuesta oportuna a sus ideas, y empoderar a la gente a
llevar a cabo las ideas planteadas.
·        
Seguimiento: Las visiones, los
proyectos y las metas generan grandes expectativas en la gente; y por eso es
vital que se le dé seguimiento a los tiempos de realización de las etapas de
cada proyecto que plantea el líder o la organización. Si la gente percibe una
desconexión entre las expectativas, la disposición y la realidad en cuanto a
algún proyecto, seguramente se desconectaran. Es posible crear mecanismos,
indicadores de gestión (tableros) o cuadros de avance que permitan la sintonía,
la sincronía y el seguimiento oportuno de lo significativo en la organización.
·        
Reconocimiento: Los colaboradores en una
organización precisan ser reconocidos tanto por los atributos como persona y
como profesional, por entregas bien realizadas y por los resultados totales de
su gestión. Es posible  reconocerles
privada y públicamente, otorgar incentivos monetarios o no monetarios,
ascenderlos a nuevos niveles de responsabilidad, entre otros. 

La aspiración
de todo líder ha de existir en un estado de solvencia integral, sin deudas; o
al menos mantenerse en un acto continuo, consciente e intencional para  balancear positivamente su status ante sus
colaboradores, todo en pro de un ejercicio de liderazgo cada vez más efectivo y
de impacto sostenido. 

¿Tienes alguna deuda? ¿Cómo puedes empezar a saldarla?

Momentos Didácticos en el Coaching

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Si algo distingue el
ejercicio del liderazgo efectivo es la capacidad de sacar provecho de situaciones
conflictivas, diferencias, confrontaciones y/o dificultades. Aunque estén conscientes
de la realidad, los líderes prefieren pensar siempre en lo positivo que se le
puede sacar a las circunstancias. Todo evento significativo con tinte de
dificultad conlleva implícita la oportunidad de catalizar positivamente un
aprendizaje. En este sentido, funcionar desde el perfil del Líder-Coach implica
ser un catalizador de la consciencia, un agente de cambio y facilitador de
aprendizaje; tanto en los tiempos difíciles como en los tiempos de calma, en un
contexto emergente o en uno planificado, ya sea para sacar de la zona de
confort a los colaboradores o para introducirlos en ella cuando sea necesario. 

Es
por eso que los líderes son buscadores de oportunidades para el aprendizaje,
son didactas empedernidos hacia el desarrollo, son especialistas en reencuadrar
cualquier situación y tornarla en una experiencia útil para su gente. Esos
espacios de transformación creativa son también conocidos como Momentos Didácticos, y representan
oportunidades con las que cuenta todo líder para intervenir cuando la energía,
motivación o estructura mental de una persona o grupo de personas tiende hacia
el fracaso durante un proceso significativo. Según Lifeforming Leadership Coaching, un momento didáctico puede ser definido
en dos maneras diferentes: 1. Una experiencia de la vida real donde se nos
muestra la verdad. En oposición a que solamente nos digan la verdad. 2. Una
serie de circunstancias que nos hacen conscientes de un problema de crecimiento
y nos provee una motivación adicional para tratar con ello.

Los líderes distinguen muy
bien entre experiencia y aprendizaje; la experiencia es lo que ocurre e
involucra a las personas, mientras que el aprendizaje es lo que los
involucrados sacan de lo que les ocurre. La primera es la mayoría de las veces
incontrolable, la segunda conlleva un alto nivel de intencionalidad,
proactividad y técnica implícita. La mayoría de colaboradores en el momento de
cualquier conflicto se encuentran tan enfocados en el fenómeno en si de lo que está
ocurriendo (en comprenderlo y en resolverlo), que precisan de alguien funcionando
en otro nivel (uno más estratégico) para que intervenga oportunamente y ayude a
sacarle provecho hacia el aprendizaje significativo. Un evento o circunstancia
se puede convertir en aprendizaje, en parte, a través del riesgo implícito que
toma un líder para hacer una intervención vía preguntas poderosas, retos
significativos y reflexiones calibradas. El abordaje sostenido e intencional de
momentos para que se tornen “didácticos” es un significativo mecanismo de todo líder
efectivo para funcionar en su rol de acelerador de procesos en positivo.

Liderar con Carácter

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
La comprensión tradicional del carácter como la composición
esencial de los individuos, tiene interesantes implicaciones para el liderazgo.
El autor Guinness, plantea básicamente tres razones. Primero, el carácter de un
líder no debe ser confundido con debilidad, blandura o precaución. Su idea
fundamental es fortaleza, no seguridad. Segundo, el carácter puede incluir
tanto malas como buenas cualidades. La falta de confianza en otros que mostró
Stalin era tanto una cualidad de carácter como lo era el coraje indomable de
Churchill. Tercero, en muchos casos el carácter-aun con sus deficiencias- está
ya formado cuando la gente asume las más altas posiciones de liderazgo, más
allá de la esperanza de que un cambio mayor pudiese ocurrir. Las relaciones
públicas puede que escondan temporalmente lo que el carácter realmente es y
puede que sugiera transformaciones aún pendientes, sin embargo, el carácter
siempre emerge. Y siempre tendrá consecuencias.

Por otra parte, el emergente llamado a tratar desde el
carácter los problemas del mundo moderno (el crimen, la mediocridad en las
escuelas, la dependencia del estado, la indulgencia, la corrupción, la viveza,
entre otros), surge de la frustración de aquellos que han querido afrontarlos
infructuosamente a través de mecanismos puramente técnicos, económicos,
legislativos o de estrategias de arquitectura social.

Es obvio que ha faltado algo más que una buena estrategia.
C.S. Lewis afirmó lo siguiente, “Removemos el órgano y demandamos la función
del mismo. Forjamos hombres sin corazón y esperamos de ellos virtud y
dedicación. Nos reímos del honor y nos sorprendemos al encontrar traidores
entre nosotros. Trozamos la planta y aun así esperamos que produzca fruto”. El
asunto está en los asuntos profundos del ser humano, no en lo cosmético. En
pocas palabras, si queremos frutos en el liderazgo (Comportamientos loables),
como sociedad precisamos estar más dispuestos a atender y alimentar sus raíces
(Carácter).

Referencia:

Adaptado del Libro “El Carácter: Factor Clave en la Gestión del Líder” por Jesus A. Sampedro y Arnoldo A. Arana

3 Dimensiones del “Chequeo y Avance” en el Desarrollo de Liderazgo

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
Si quieres ir rápido, camina solo
Si quieres legar lejos, ve acompañado.
Proverbio
Africano

Uno de los asuntos más significativos del coaching en
el contexto de liderazgo es la posibilidad y la intencionalidad de ser
acompañado y acompasado en la vida para el logro de lo que es significativo y
prioritario. Se relaciona con la palabra “accountability”, que usualmente es traducida
como “rendir cuentas”; sin embargo, la cultura moderna parece darle una
connotación poco amigable. La premisa detrás de su fachada es darse cuenta de
la relevancia de no andar solos o como llaneros solitarios en la jornada de
vida y liderazgo, se fundamenta en la necesidad de tener acompañantes profesionales
en el camino que permitan sostener la perspectiva, el ritmo y el pulso
apropiado en la gestión. Los más recientes hallazgos de la neurociencia apuntan
al óptimo funcionamiento del cerebro como un ente netamente social,
significando esto que el énfasis en la dimensión relacional muestra cada vez más
su valor y trascendencia; y que querer ir solo en la vida tiene limitantes en
el largo plazo. En este sentido, a continuación se presentan tres dimensiones
de chequeo y avance que todo líder precisa orquestar para optimizar su jornada
de efectividad en el liderazgo:
1.    Chequeo y avance sobre un
asunto específico. Esto se
relaciona con darle seguimiento a asuntos concretos. En el contexto del
coaching, el coachee (persona que recibe coaching) define la agenda de aquello
en lo que particularmente quiere chequear su avance. Esto parte entonces de un
objetivo o meta que tenga claridad y que sea especifica en su planteamiento (Ejm.
cambiar un hábito, desarrollar una nueva competencia, expandir la red
relacional, mejorar cierta área de vida, entre otras). Usualmente el paradigma de las metas con las dimensiones REALM (Relevante,
Específica, Alcanzable, Limitada en el tiempo y Medible) facilita una plataforma
para su concreción. Este tipo de chequeo consecutivo se resume en, “qué quieres
que te pregunte sobre el avance”.
2.    Chequeo y avance en cuanto al
liderazgo. Esto se relaciona con la gestión total como líder; ¿Qué
tan buen líder está siendo?, ¿Cómo lo mide? ¿Cómo le perciben sus
seguidores/colaboradores? ¿Cuán efectivo está siendo? Todo líder precisa de
algún sistema de chequeo continuo de gestión, especialmente en el contexto del
coaching es de mucha utilidad la oportunidad de ser confrontado con la realidad,
ser motivado con las posibilidades, y ser explorado en la profundidad. La cercanía de gente sincera que haga las preguntas difíciles, a tiempo
y con un propósito genuino de optimización de la gestión, siempre acompañan la
buena gestión de todo líder.
3.    Chequeo y avance de la vida en general. En los muchos
roles de un líder pudiesen existir muchos desequilibrios. La complejidad del
liderazgo pudiese traer descuidos en áreas vitales de la vida [Ejm. Familia,
salud, recreación, etc.]; que sin duda a la larga pudiesen impactar negativamente
la buena gestión del líder. Carácter es gestionarse integralmente, sin escusas
y con intencionalidad hacia el éxito en ser y hacer todo aquello para lo que
nacimos. Es de suma relevancia para todo líder tener a alguien que le ayude a mantener
las áreas débiles bajo observación y las áreas de fortaleza en perspectiva. La perspectiva de otros es importante, ya que es necesario invitar a
otros a que “vean lo que yo no puedo ver” y “me pregunten lo que yo no me
preguntaría a mí mismo” en todas aquellas áreas vitales que sostienen en
coherencia el liderazgo.
Las tres dimensiones son mejor puestas en práctica ante
la presencia de algún coach o líder-coach que provea confianza y que sepa adecuadamente
intervenir en positivo la jornada de algún otro líder. La intervención honesta,
intencional y esperanzadora de ese “otro confiable” provee un sentido superior
de ética, confianza y efectividad en la gestión integral de todo líder.
Referencia:
Tres tipos de Rendición
de cuentas (Manual de Lifeforming Liderazgo Coaching)



Resiliencia: 3 Dimensiones del Crecimiento ante la Adversidad

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Cada experiencia difícil o retadora nos cambia, queramos
o no, lo notemos o no. Sin embargo, no es lo que nos ocurre en la
experiencia solamente lo que nos queda, sino lo que hacemos o como procesamos lo
que nos pasa lo que vale. En este sentido, el termino resiliencia (capacidad de
aguantar y salir fortalecido ante la adversidad) ha emergido como una forma de
comprender los procesos de avance y sostenibilidad del ser humano; y en
particular en su interacción con los procesos y las instituciones en las que está
involucrado. Ampliando sobre lo mencionado por el psicólogo N. Gómez, es
interesante ver con perspectiva de liderazgo esperanzador los acontecimientos difíciles
en la vida de todo individuo; para eso importante dividir el crecimiento que
ocurre después de algún evento significativo (postraumático) en tres
categorías:
1. Cambios en uno mismo: ante el
afrontamiento de una situación traumática, muchas personas desarrollan un
aumento de confianza en las propias capacidades para afrontar cualquier
adversidad que pueda ocurrir en un futuro. Cuando se hace frente a un suceso de
este tipo el individuo crea una incrementada confianza en sí mismo mediante la
cual se siente capaz de enfrentarse a casi cualquier otra cosa.
2. Cambios en las relaciones interpersonales: ante acontecimientos
traumáticos, las personas se dan cuenta y valoran las ayudas que reciben (o
dejan de recibir) de otras personas, así emergen pensamientos como “Ahora sé quiénes
son mis verdaderos amigos”. Si bien los momentos difíciles son cuando más
valioso se hace poder contar con algún tipo de apoyo de parte de terceras
personas, usualmente eso es consecuencia del entramado interactivo o el capital
relacional construido previamente. Cualquier toma de consciencia en este punto
altera la fibra interactiva, emocional y volitiva de cualquier líder y le
proyecta hacia la carencia o la riqueza con la que cuenta en esta área, y
particularmente lo posiciona mejor para accionar hacia el futuro cualquier
mejoría al respecto.
3. Cambios en la espiritualidad: cuando una persona
pasa por una experiencia traumática, pasan muchas cosas por su mente, una de
ellas es apreciar el valor de cosas que antes daba por supuestas sin valorarlas
de verdad, como es el creer en la existencia de un ser superior en el cual
podrían apoyarse. La fragilidad de la vida, el sentido de querer trascender, el
valor de la salud, y la urgencia de apreciar a otros son usualmente
connotaciones que surgen ante eventos difíciles y que posicionan mejor al líder
de tal manera que muestre apertura, sensibilidad y disposición a enfocarse, es
decir, a voltear más hacia lo trascendente y quitar la vista de lo transitorio.

Toda prueba tiene el
potencial de dejar al líder o al seguidor en una mejor posición que con la que inicio,
pero la respuesta resiliente (intencional y creativa) en mucho sentido es la
que facilita la transformación de una catástrofe en un aprendizaje y de lo
difícil en algo esperanzador.

4 Aspectos Clave para la Toma de Decisiones Eticas en el Liderazgo

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
La
toma de decisiones efectiva es un asunto crucial en el liderazgo. El filósofo
Alasdair MacIntyre (Saaty, 2011), de la Universidad de Boston, se refiere a 4
aspectos que una persona que debe tomar decisiones sobre temas sociales debe
reunir:
1)   
Veracidad
sin simplificar excesivamente la complejidad.
Nuestros procesos para el análisis de temas complejos con criterios limitados y
poco sistemáticos es más fácil que mirar todas las variables críticas,
encajarlas unas con otras y determinar sus prioridades e implicaciones. A corto
plazo, un enfoque demasiado simplista en la resolución de conflictos puede
satisfacer a algún partido en pugna, pero no es una forma idónea para obtener
respuestas a problemas complejos.
2)   
Justicia
al evaluar costos y beneficios y asignar los costos a los que obtienen los
beneficios. En esta dimensión, básicamente reina la idea de que
todas las personas involucradas en una situación de toma de decisiones deben
tener oportunidad de sopesar los costos y los beneficios. La oportunidad de
involucrar y de fomentar la toma de consciencia al respecto implica un llamado
a la responsabilidad compartida sobre las implicaciones y ventajas (o
desventajas) de la decisión. Quienes reciben los beneficios deben ser quienes
pagan los costos y viceversa. La justicia en este sentido implica que tengan
voz y voto aquellos que soportan riesgos y peligros, además de tener acceso a
la información oportuna y relevante.
3)   
Habilidad
para planificar sobre lo desconocido calculando los cambios, determinando donde
es probable que ocurran y decidiendo que prioridades deben dictar la acción.
Los líderes deben poder planificar y manejar proyecciones, tanto las deseadas
como las no deseadas. La capacidad de tener una vista estrategia y prospectiva
es vital en este sentido.
4)   
Flexibilidad
para adaptarse al cambio planificado e implementado y, en respuesta a nuevas
condiciones planificando e implementando nuevamente.
Este enfoque iterativo es esencialmente un proceso de aprendizaje; atenúa
nuestra tendencia a permitir que las necesidades inmediatas nos dicten
soluciones a corto plazo.
En
este sentido, a través de estas 4 características la idea es formular procesos
de mayor nivel analítico y fomentar una toma de decisiones socialmente
responsable.
Referencia:

Saaty,
T. (2011) Toma de Decisiones para Líderes.
RWS Publications. Pittsburg, PA.

El Poder del Insight en el Coaching de Liderazgo

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
Un
insight es un momento sublime de consciencia, convergencia y transformación en
el que la persona encuentra luz con respecto a un asunto, se da cuenta de algo
que no se había dado cuenta antes, cambia de perspectiva con respecto a algún
asunto, y/o encuentra alguna solución creativa en medio de un desierto de ideas.
Mediante un insight una persona «capta»,
«internaliza» o comprende, una «verdad» que le es revelada.
Puede que ocurra inesperadamente, luego de un trabajo profundo o como el
subproducto de una progresión de estados y/o técnicas.
El
insight es un magnifico momento que es permitido por la mente humana y que la
tecnología aun no puede sustituir. El autor J. Martínez comenta que, “Podemos
poner a los ordenadores a buscar, almacenar, memorizar y entregarnos
información mientras las personas podemos dedicar nuestro tiempo, esfuerzo y
cerebro a pensar, a soñar y a imaginar. Hay que dejar que los ordenadores hagan
el trabajo sucio.” Su postulado reta a usar al máximo el potencial del cerebro
humano en funciones sinápticas solo atribuidas a él. Todo líder-coach ha de
conocer las dinámicas involucradas en que ocurran los insights, a fin de  promoverlos y dirigirlos hacia el avance de su
gente y en particular en el contextodel desarrollo organizacional. Los asuntos,
tanto personales como organizacionales, de aprendizaje, de creatividad y de
efectividad, todos, se nutren en buena parte de la capacidad de “darse cuenta”
o de tener poderosos “insights”.
Lo que
buscan los líderes es provocar transformación en la conducta de los colaboradores,
para eso, los líderes catalizan insights en sus colaboradores al “sacudir” y/o
“alterar” sus estados de consciencia, usualmente en conexión con la práctica del
coaching referida a formular preguntas poderosas. Aunque un insight puede
ser intelectual, lo idóneo es que implique una profunda participación emocional;
e incluso que comprometa y proyecte las estructuras profundas de su ser hacia
el cambio.

En el
contexto del liderazgo es sumamente valioso reconocer que el compromiso, la
responsabilidad y la determinación para actuar surgen de la toma de conciencia
propia, del alumbramiento, del momento “aha”. Nada mejor para un líder que algún
colaborador se “dé cuenta” por sí mismo de algún asunto, sin que se lo tenga
que referir su líder. Cuantas veces los líderes intentan transferir o forjar
ideas en sus seguidores pero las mismas nunca llegan a ser “de ellos”. En este
sentido, uno de los beneficios de permitir y lograr que los colaboradores
decidan por ellos mismos, luego de darse cuenta de algo, es que asumen la
responsabilidad de sus acciones y están en una mejor posición para asumir
cualquier consecuencia que se derive de las mismas. En la medida que un líder
da consejos, es decir, da recetas o fórmulas a sus colaboradores sobre cómo se
hacen las cosas, en esa misma medida está limitando sus capacidades para
pensar, para activar la creatividad, para buscar soluciones; en pocas palabras,
para tener insights significativos. En el contexto del coaching de liderazgo se
refiere a dejar que el coachee (persona que recibe coaching) configure su
propia bitácora de gestión y avance hacia un liderazgo consciente, responsable y
efectivo.

El libro «Plataforma de Liderazgo para la Transformación» – Ahora en Español y en Digital

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
 LIBRO DISCUTE ACERCA DE UNA PLATAFORMA PARA EL LIDERAZGO BASADA
EN VALORES
El autor resalta valores cruciales detrás del liderazgo
transformativo y el cambio global
(Valencia, Venezuela) – El Dr. Jesus Augusto Sampedro Hidalgo tiene el privilegio de anunciar que su libro titulado Una Plataforma de Liderazgo para la Transformación: Ideas e historias basadas en valores para entidades emergentes alrededor del mundo. (Título original de su publicación en inglés: A Leadership Framework for Transformation: Values-Based Ideas and Stories for Emerging Entities Around the Globe), ahora está disponible en español y en formato digital.
En pro
de extender la conversación sobre la gestión del liderazgo
basado en valores en el mundo hispano-parlante, fue posible hacer
disponible a gerentes, emprendedores, académicos y profesionales en
general ahora este libro en español, el cual trata sobre la
necesidad del cambio y la esencia del liderazgo basado en valores.
Sobre el Libro
Este
libro, presenta una guía que aborda especialmente los valores: perseverancia,
patriotismo, trabajo en equipo, excelencia, desarrollo de la gente e
innovación. Estos valores son definidos como componentes esenciales para el
fundamento del liderazgo y describe como ellos integran una plataforma de
liderazgo que ayuda a los líderes a: expandir su influencia hacia la
transformación necesaria de individuos, organizaciones y naciones; incrementar
su efectividad, y facilitar su inserción en el rápido y cambiante contexto
global. La idea central construye sobre el postulado de que los líderes moldean
la cultura y las competencias de las instituciones, las cuales a su vez moldean
y alteran la historia y la cultura de un país.
El autor
explora diversas perspectivas de valores tales como: personales vs
corporativos, los valores como sistemas para la transformación, preferencias
personales y niveles de conciencia, y la variabilidad de los valores. A través
de capítulos con ideas para el cambio profundo y amenas narrativas, el lector
aprenderá como dichos valores emergieron de la exploración anecdótica de un
diverso espectro organizacional, casos nacionales y de regiones, historias y/o
experiencias de alrededor del mundo; englobando diferentes industrias y diversas
realidades culturales (incluyendo EEUU, Singapur, Sudáfrica, Venezuela, Chile,
Irlanda, República Dominicana, y Dubái entre otras.)

Finalmente,
el libro presenta la relevancia y urgencia de considerar dicha plataforma de
liderazgo a través de esfuerzos intencionales para así generar un esquema
altamente integrado de valores en los líderes que faciliten un esplendor
moralmente relevante que sea inspirador (dichoso de ser replicado por los
seguidores) y liberador (ya que genera transformaciones organizacionales y
culturales).
Sobre el
autor: (Haga click aqui Dr. Jesus Sampedro )

Para Comprar el Libro en Español: Amazon.com (Disponible en formato digital)

Para Comprar el Libro en ingles:  (A Leadership Framework for Transformation)
ISBN 13 (TP): 978-1-4415-9757-1 / ISBN 13 (HB): 978-1-4415-9758-8

Para mas información contáctenos (+58) 241-8245803 / (+58) 414-9406260 o info@glcconsulting.com.ve   

Líderes de Innovación (… y como vender ideas a otras generaciones)

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment

Uno de los más grandes retos
en esta era de innovación esta implícito en la siguiente pregunta: ¿Cómo impacta la introducción de innovaciones en
una organización para quienes no están tan habituadas a los nuevos paradigmas y
a los cambios? Los líderes emergentes (jóvenes, en desarrollo) precisan dominar
el arte de convencer a los líderes de otras generaciones anteriores sobre las
bondades de ciertas innovaciones (técnicas, tecnológicas, de gestión, etc.), minimizando
conflictos en el camino. Como la innovación no es algo que el líder decreta en
una organización, sino algo que se va forjando intencionalmente en todos los
niveles de la misma; entonces, lo importante es que desde cualquier nivel en la
organización que se pretenda “incorporar innovaciones”, la gente aprenda a
ganarse la confianza de los líderes y demás colaboradores haciendo y dando a
conocer la efectividad de los proyectos de innovación. Es imprescindible partir
de la idea de que realmente a nadie le disgusta el resultado de la innovación
(posicionamiento en el mercado, liderazgo de productos, cohesión de equipos,
sostenibilidad en el tiempo, etc.); sin embargo, hay que saber plantear la
innovación en el lenguaje que entiendan las demás generaciones involucradas y
luego conducir los procesos de la misma para que no solo les atraigan las ideas
sino que puedan verlo como algo de beneficio a largo plazo. El autor James O.
David dice que “Las más grandes ideas mueren en las mentes de aquellos que no
pueden articularlas.” Muchos líderes emergentes tienen grandes ideas, pero las
transmiten a todos por igual, ignorando así que cada generación valora cosas
distintas y las capta de formas distintas. No se trata de como una persona vea las
cosas, se trata de cómo puede alguien sumar distintas voluntades alrededor de
iniciativas, indistintamente de las dificultades involucradas en el proceso. El
principio es fácil, el que quiere innovar precisa ser un buen “Evangelista
Corporativo”, es decir un sabio comunicador de buenas nuevas, y ganarse la
confianza al traducir esas innovaciones en beneficios tangibles para la
organización. La investigación realizada desde Global Leadership Consulting
sobre las dinámicas organizacionales de hoy,  ha permitido proponer y confirmar que la “Confiabilidad
en el Liderazgo” es lo que permite una interacción y una comunicación efectiva
en pro de cualquier proceso de cambio. Además, lo que hace trascender en
procesos de innovación es la sumatoria de carácter, capacidad, consistencia y
confiabilidad en el equipo.