El Factor Enfoque en el Liderazgo

Los líderes
se destacan por lo que hacen, no solo por lo que dicen que quieren llegar a hacer.
La gran diferencia entre alguien que quiere y alguien que hace es liderazgo. La
palabra “ejecutivo” es sinónimo en el mundo corporativo de personal de alto
nivel, de grandes responsabilidades y también de grandes privilegios; sin
embargo, el distintivo principal es el de tener la capacidad de “ejecutar” (por
eso el termino ejecutivo), de lograr que las cosas se hagan. En este sentido, se
refiere a la efectividad en el liderazgo, a la capacidad de proponer ideas y
luego acompañar al equipo durante el proceso hasta que sea una realidad.
Si bien
hay varios factores que se suman para la efectividad o ejecutividad de un líder,
uno de los más importantes es sin duda el factor enfoque. A continuación se
describen cuatro cosas que todo líder necesita saber para enfocarse más y
lograr mejores resultados en su gestión:
  • Enfocarse
    un asunto de la voluntad que atrapa la mente y controla las emociones. Alguien
    enfocado es alguien que evalúa posibilidades disponibles pero decide
    mantener su esfuerzo concentrado en sus prioridades. Un líder logra ser
    alguien enfocado cuando tiene claridad de: porque quiere lograr algo, sus
    valores cardinales, sus roles principales, sus capacidades y sus puntos débiles.
  • Un líder
    que quiere ser enfocado ha de dominar el arte del buen trato y desarrollar
    la habilidad relacional. Ser enfocado y efectivo no se logra en
    aislamiento, se requiere del apoyo de otros. Por consiguiente, no tiene por
    qué implicar maltrato a sus colaboradores. Decir “NO” a muchas cosas
    buenas (pero no productivas) es natural de alguien enfocado, el asunto es
    hacerlo con sensibilidad. Es importante saber comunicar bien en qué se
    quiere enfocar y por qué se quiere estar enfocado, así el equipo comprenderá
    y se sumará al esfuerzo más fácilmente.
  • Su
    capacidad organizativa personal es importante para enfocarse. La mayoría de
    los líderes enfocados llevan algún tipo de sistema  personal de organización. Si el líder no
    hace su propia agenda, alguien se la hará. Si alguien tiene claridad en lo
    que quiere y necesita hacer, también precisa plasmarlo concretamente en su
    lista de tareas y luego en su calendario.
  • Enfocarse
    es, neurológicamente, sabio. Muchos estudios recientes de neurociencia denotan
    que el ser humano funciona mejor cuando está enfocado en una o pocas tareas
    a la vez, poniendo así de manifiesto lo inconveniente del “multi-task”. Al
    enfocarse, el individuo se ve más energizado, produce más y mejores
    resultados, además que puede celebrar sus logros con mayor recurrencia.
En esta
era de incertidumbre, complejidad y velocidad, estar enfocado es cada vez más
una competencia necesaria para liderar efectivamente. Además, produce
excelentes beneficios, no es algo que el líder declara y ocurre como por arte
de magia; precisa esfuerzo, perseverancia y gracia.

Diferencias entre Mentoring y Coaching

Al
inicio de nuestros programas de formación en coaching usualmente algún gerente o
ejecutivo
pregunta, ¿Cuál es la
diferencia entre mentoring y coaching? Aunque son términos y disciplinas
cercanas (y no mutuamente excluyentes), es importante poner en perspectiva
algunas de sus diferencias.

Es
valioso iniciar por definir los dos términos, y para esto es útil algunas
descripciones de Sonia Serrato, el término «Mentor» tiene su origen
en «La Odisea» de Homero. Cuando Ulises abandona Troya deja encargado
de la educación de su hijo Telémaco a «Mentor». Mentor no hace las
veces de padre, sino que se encarga de la enseñanza profunda de la teoría pero
también lo prepara estratégicamente con fortaleza interior (inspiración) para
las pruebas que tendrá que pasar como rey. Mentor fue más que solo un tutor.
Desde ese tiempo la palabra «Mentor» se identifica a los términos de
consejero sabio o maestro inspirador. Por otra parte, la palabra
«Coach» proviene de Hungría del tiempo de los «Cocheros» o
sea los conductores de carruajes que transportaban personas de un punto a otro,
de donde estaban a donde querían o necesitaban ir, a gran velocidad. Los “cocheros”
no necesariamente eran estrategas pero algunas veces enfrentaban difíciles
tramos siempre con la mira en el final del viaje. En este sentido, en el siglo
XX se empezó a usar éste término con la imagen de lograr resultados rápidos y
extraordinarios.

Otro
aspecto de suma importancia desde nuestra filosofía en
Lifeforming Leadership Coaching  es que el coaching ve hacia el futuro, su
premisa es el trato con personas funcionalmente sanas que quieren y tienen las
capacidades plenas para avanzar responsablemente hacia el futuro que anhelan. Aunque
en algún momento dado el pasado puede proveer perspectiva para comprender la
realidad y la meta anhelada, realmente el coach se enfoca en tomar la situación
actual y ayudar a transformarla en la deseada. El mentoring pudiese en cierto
sentido integrar un poco más la comprensión del pasado de la persona y así
lograr obtener una mejor posición para el abordaje.

En
el «coaching» no se necesita ser un experto en la materia que trae la
persona que recibe coaching (aunque tener experiencia pudiese facilitar el
asunto); lo importante es ser un experto en catalizar el cambio y el
desarrollo. Un buen coach no da consejos, sino que sabe canalizar a través de
preguntas poderosas las energías, capacidades, potencial y voluntad hacia el éxito
del coachee. En el “mentoring” es necesario ser un experto, ya que la potenciación
del otro se basa fundamentalmente en lo valioso del aporte desde la
experiencia, capacidad y consejo del que provee el mentoring.

El
«Mentoring» y el «Coaching» son ambos métodos de
aprendizaje colaborativo y tienen como objetivo potenciar el desarrollo
personal y profesional. Ambos se consideran intervenciones necesarias y
relevantes para catalizar de forma positiva los procesos clave en el desarrollo
de las capacidades de otros. Más que verlo como disciplinas antagónicas, muchos
líderes hábiles logran con versatilidad pasarse el “switch” para usar ambos según
convenga, según sean las necesidades de los colaboradores, coachees, seguidores
o clientes.

¿Tienes
un coach o mentor? ¿Eres coach o mentor de otros?

Referencias Bibliográficas

Serrato, S. (2014) Empoderamiento. Cultura y Comportamiento
Organizacional (MACU). Foro de Discusión sobre Cultura Organizacional, Semana
3, Tomado el  01/12/2014.

Dimensiones del Liderazgo

En mi libro Plataforma de Liderazgo para la Transformación planteo que el
liderazgo está de alguna manera relacionado con la capacidad de influir en
otros a través del servicio hacia el logro de un fin compartido y deseado.
También implica dimensiones de mirada interna y externa, en las cuales los
líderes (basados en convicciones y capacidades internas) conciben como
posibles, y ejercen su conexión con seguidores y el ambiente, en busca de una
particular realidad altamente deseada (y ojalá compartida). El liderazgo está,
entonces, distante de ser visto sólo en relación con posición (jerarquía),
formas de vestir y nacionalidad; en contraste, está más cerca de un concepto
que incluye individuos cuyas capacidades y pasión los mueve a formar
responsable y positivamente su ambiente, bien sean gerentes de negocios,
músicos en una banda de rock, trabajadores sociales o culturales. El espectro
interactivo del liderazgo, si se ejerce oportuna y apropiadamente, generará
retribución de confianza de parte de los seguidores que permitirá que el
verdadero liderazgo sea producido y reconocido. El autor Rost dice que el
liderazgo es una relación de influencia entre líderes y seguidores, los cuales
intentan cambios reales que reflejen sus mutuos propósitos. Los líderes, en el
espectro de su acción, crean el sentido de contribución en el avance de
personas, lugares, organizaciones, ciudades y naciones hacia una nueva y más
deseada dimensión. Sin embargo, el sentido de una agradable jornada y un estado
final plausible debe ser evidente a todos los involucrados en una aventura de
liderazgo. Este sentido desafiante requiere de los líderes la comprensión de
las dinámicas involucradas y la dedicación proactiva para tratar bien a la
gente (con el servicio como un concepto básico) y lograr así el deseado estado
final.
Referencia Bibliográfica:

Adaptado del libro en inglés
“Una Plataforma de Liderazgo para la transformación: Ideas e historias basadas en valores para entidades emergentes
alrededor del globo”
de Jesus A. Sampedro Hidalgo (2008) Disponible en
www.amazon.com

Definiendo Valores: Personales y Organizacionales

En mi libro “Plataforma de Liderazgo para la Transformación,
comento sobre la necesidad para todo líder de gestionarse dentro de una
plataforma (sistema) de valores. Sin embargo, antes de conformarlo, es
importante una certera comprensión del termino valores. Las siguientes declaraciones
ayudar a expandir y clarificar algunos de los elementos definidores del término
valores.
Scott y Kluckhon definieron valor
como “un concepto, explícito o implícito, de lo deseable, que influye en la
selección de modos, medios y fines de acción disponibles.” También se entienden
los valores como los elementos fundamentales (creencias) que determinan la
manera en que una entidad (individuo, grupo, organización, ciudad, región o
país) enfrenta la vida y se conduce.
Desde una perspectiva personal,
pueden considerarse los valores como normas profundamente arraigadas y
penetrantes que influencian todo aspecto de nuestras vidas; nuestro criterio
moral, nuestra respuesta a otros, nuestros compromisos con las metas personales
y organizacionales.
Los valores fijan los parámetros
para los centenares de decisiones que tomamos cada día. Las opciones que van
contra nuestro sistema de valores, rara vez las ponemos en práctica, y si las
practicamos, lo hacemos con un sentido de cumplimiento y no de compromiso.
Desde una perspectiva
organizacional, los valores pueden considerarse como creencias primarias y como
“la fuerza formadora” de la organización, por cuanto influyen mucho, sino en
todo, en aquello que hace, como también en lo que no hace. Ellos guían todo lo
que la organización busca realizar y la manera como cada cual lo realiza. Los
valores también comprenden la esencia de lo que la institución hará o no hará,
y son las ruedas motrices profundamente engranadas que impulsan toda su
conducta. Esto incluye tales áreas vitales como la toma de decisiones, los
riesgos que se asumen, la solución de problemas, el establecimiento de metas,
la resolución de conflictos y la determinación de prioridades.
En resumen, los valores son
palabras que tienen una fuerza especial que da significado y guía los esfuerzos
humanos, tanto a nivel personal como organizacional. Todo líder precisa
comprender, conformar y funcionar en congruencia a la luz de una propuesta particular
de valores.
Referencia Bibliográfica:

Adaptado del libro en inglés “Una
Plataforma de Liderazgo para la transformación: Ideas e historias basadas en valores para entidades emergentes
alrededor del globo”
de Jesus A. Sampedro Hidalgo (2008) Disponible en
www.amazon.com

Diferencias entre un Gerente Tradicional y un Líder-Coach

El líder tradicional y el
líder-coach tienen diferencias en el enfoque con que gestionan el talento
humano. A continuación presentamos una sencilla tabla comparativa con las diferencias
esenciales:
Gerente
Tradicional
Líder
– Coach
Desempeño
Potencial
Resultados
Crecimiento
/ desarrollo
Tareas
Compromiso
Enseñar
Aprender
a aprender
Pasado/Presente
Presente/Futuro
Dar
instrucciones / enseñar
Entrenador
/ facilitador
Dirigir /
supervisar / controlar
Otorgar
poder – empoderar
Trata de motivar a la gente
Promueve
la auto-motivación
Asume la responsabilidad por la gente
Mueve a
los colaboradores a que se responsabilicen por sí mismos.
Corto plazo             
Largo
plazo
Habilidades
técnicas
Habilidades
conversacionales
¿Cómo te
ves en cada uno de estos aspectos?
¿Hay alguno
de estos aspectos que te haya llamado la atención?
¿Te
consideras un Líder-Coach después de auto-evaluarte a la luz de este cuadro?

¿Qué puedes
hacer para migrar de la gerencia tradicional a un líder-coach?

Coaching: Los líderes asumen la responsabilidad para mejorar su desempeño

“si
alguien no acepta la responsabilidad, el desempeño no será bueno».
John
Whitmore
Según la organización internacional Lifeforming Leadership Coaching, “Si el
coach puede solucionar el problema por el cliente o coachee, entonces estaría
robando de él o ella la oportunidad de tomar responsabilidad y edificar su
músculo de liderazgo”. John Whitmore, gran iniciador y experto en
el desarrollo del Coaching a nivel mundial menciona que “cuando aceptamos,
elegimos o asumimos la responsabilidad de nuestros pensamientos y acciones,
nuestro compromiso con ellos aumenta y del mismo modo nuestro desempeño”. He
allí la importancia de realizar un pacto (preferiblemente formal y escrito) de
coaching en donde el aprendiz o coachee reconozca y confirme algo que implique
lo siguiente: “Yo soy responsable por mi vida, por lo tanto voy a darle
seguimiento a las decisiones tomadas.” Esto, aunque pueda parecer innecesario,
crea un compromiso que trasciende en la mente de ambos para convertirse en un
gran aliado para la efectividad. Cuando alguien nos sugiere u ordena que
debemos asumir cierta responsabilidad, y no la aceptamos completamente, el
desempeño dejara ver tal realidad. Aunque en ciertas ocasiones el cliente o
coachee podría desempeñar ciertas tareas debido a alguna amenaza implícita, eso
no sería de corazón y el resultado mostrará a la larga la inconsistencia o
falta de voluntad. Este enfoque está basado en el principio de que es mejor
enseñar a la gente a pescar, que darles el pescado (aunque tome mayor esfuerzo
y recursos). En términos organizacionales, es mejor empoderar que resolver los
problemas. El asunto entonces para todo buen coach es, ¿qué se puede hacer para
que las personas tomen responsabilidad por ellos mismos?
Referencias
Whitmore, J. (2002) Coaching. Ediciones Paidos Ibérica, S.A. Buenos Aires, Ar.

LLC (2006). Manual de Certificación en Coaching de Liderazgo. Lifeforming
Leadership Coaching
. Virginia
Beach, Va.

Rendir cuentas en el Coaching

Para algunas personas rendir cuentas tiene connotaciones negativas. Se
percibe como fiscalización, control, presión de otra persona o posibilidad de
ser expuesto. Por el contrario, la rendición de cuentas en el contexto del
coaching de liderazgo representa un sistema de apoyo, refuerzo, ánimo,
motivación, retroalimentación y control de avance por parte del mismo coachee.
En el coaching la rendición de cuenta implica la generación de un plan de
seguimiento y monitoreo que provee alineación, acompañamiento, estructura y apoyo
al logro de una meta. Además, la rendición de cuentas ayuda a combatir la
procrastinación, que es la tendencia a posponer o aplazar.
Es importante comprender que el coaching no termina con la autoconciencia,
o con el hecho de darse cuenta de algo relevante. El siguiente paso es la
acción con miras a obtener  resultados
deseados, y la rendición de cuentas ayuda en ese proceso, al brindar un sistema
que sostiene el enfoque y el ánimo a través de técnicas de refuerzo, apoyo y
retroalimentación en la consecución de una meta.
Por otra parte, la rendición de cuentas es el producto de un acuerdo
entre el coach y el coachee, en el cual el coachee asume la responsabilidad y
el compromiso por la meta, y el coach sirve de acompañante y espejo en
movimiento del coachee.
¿Cómo hacer una
rendición de cuenta efectiva?
El desarrollo de un
proceso efectivo involucra escribir las respuestas a estas cuatro preguntas:
    
¿A quién le rindo cuentas? Al coach.
    
¿De qué soy responsable? La meta en concreto.
    
¿Cuándo hablaremos de rendir cuentas? Fecha, frecuencia.
    
¿Cómo me pedirá cuentas? La pregunta específica.
Es importante que sea posible
distinguir que la rendición de cuentas, como proceso hacia la efectividad, incluya
estos aspectos:
     Es estructurado: Acordado entre el coach y el coachee.
     Es regular: El coachee reporta su tarea o avance cada semana, quincena, o con
la frecuencia que se acuerde.
     Es específico: Tiene una meta clara de lo que hará cada semana, mes o periodo de medición.
     Es medible: O lo hizo o no lo hizo. Se orienta a resultados concretos.
    
Es motivador: La rendición de cuentas provee un apoyo positivo y una motivación hacia
un cambio.
    
 

En resumidas
cuentas, en el coaching rendir cuentas es fundamental para el avance y la
efectividad.

Los Retos del Líder de Hoy

Continuamente en mi gestión
como consultor, formador y coach de líderes escucho comentarios como estos:
·        
“Ya la gente no hace caso
como antes”
·        
“ Sinceramente no sé cómo
motivar a esta gente ante las circunstancias difíciles actuales”
·        
“Algunas de las nuevas
leyes han hecho que muchos trabajadores no quieran involucrarse creativamente y
desarrollarse en la organización”
·        
“Hoy en día el reto más
grande es atraer, y mantener gente capaz y comprometida”
·        
 “La alta rotación de personal y la desmotivación
nos está afectando mucho”
Si al leer lograste
identificarte con algunas o varias de esas aseveraciones o retos, entonces es
bueno saber que no estás solo y quiero brevemente sugerirte algo que puedes
hacer, que espero te sirva a ti y a tu equipo de líderes.
En investigaciones que
hemos realizado recientemente desde
Global Leadership Consulting, abordar la mayoría de
los asuntos anteriores resumen el perfil del líder de hoy y las cualidades
necesarias para hacer frente a estos retos; ademas, se conjugan en tratar de tener
ingenio para construir:
·        
Mayor compromiso y pasión
organizacional.
·        
Un estilo de liderazgo más
participativo y que genere confianza en el equipo.
·        
Fuentes alternativas de
persuasión y motivación.
·        
Gestionar la autonomía
del desarrollo (que la gente asuma su responsabilidad para aprender y crecer).
·        
Resiliencia (la capacidad
para aguantar los embates de la realidad sin dejar de cumplir con la misión).
·        
Capacidad de ejecución
(lograr que las cosas se hagan, aun en tiempos de grandes retos).
¿Cómo abordar esto? Desarrollando habilidades como Líder-Coach!
Cuando algún líder capta la
esencia del buen coaching y lo incorpora a su “estilo” de liderazgo, su
efectividad se dispara y logra ser relevante a los esos asuntos previamente
descritos.
Todo esto lo estamos
canalizando de varias formas:
1)    
A través de la publicación
y difusión de diversos artículos de coaching disponibles en los blogs
www.recursosparalideres.blogspot.com
y en
www.lideresefectivos.blogspot.com
2)    
Mi socio Arnoldo Arana y
yo (Jesus A. Sampedro Hidalgo) estamos plasmando nuestra perspectiva de este
tema en un libro que está a punto de terminarse y con miras a ser publicado antes
que termine el año.
3)    
Y por último, con una
serie de iniciativas de formación profesional en coaching de liderazgo en representación
de Lifeforming Leadership Coaching,
incluyendo:
a.    
Gira Nacional e Internacional
del
Programa Internacional en Habilidades de Coaching.
b.   
Programa Acelerado deCoaching (PAC) Para la certificación profesional en alineación con ICF.

Espero que cualquiera de
estas iniciativas sean de apoyo e impacto a tu gestión! Y me gustaría saber si
de alguna forma pudiésemos servirte más específicamente al respecto.

El descenso peligroso de un líder (Dr. Henry Cloud)

Todo líder precisa tener
una visión clara de donde se encuentra y adónde quiere llegar, pero en el
camino siempre va a encontrar algún punto de conflicto o de crisis. La clave es
estar advertido y preparado para lidiar adecuadamente con ese potencial
conflicto emergente ya que ese es el punto donde potencialmente pudiese
comenzar un descenso peligroso. Lo que determinara el éxito en el largo plazo no
es lo que le sucede al líder, el asunto es lo apropiado de la actitud y la respuesta
con la que afronta lo que le sucede.
El Dr. Henry Cloud, en su presentación en
la Cumbre Global de Liderazgo del 2013, propuso identificar
tres etapas a través de las cuales la mente
del líder se moviliza progresivamente y de las que hay que tomar conciencia
antes de verse involucrada en ellas. Las tres están encapsuladas en P´s, y son:
Personal, Penetrante Permanente. A continuación
se resumen y adaptan más detalles alrededor de cada una de ellas:
Personal: Este
es el punto que determina el inicio de su descenso y donde el líder comienza a
creer que algún proyecto o iniciativa no funciona básicamente porque no tiene
la capacidad de hacer que funcione, y vincula el fracaso del mismo con su persona.
Aquí percibe que no es que el proyecto no funciona, sino que él o ella no
funcionan. Este es el punto donde el líder empieza a distorsionar la realidad y
se toma el asunto personalmente a un extremo toxico.
Penetrante: Esta segunda realidad se refiere al momento cuando
esos pensamientos que le hacen creer al líder que no es capaz ahora impregnan
otras áreas de su vida. Ya no se trata de no ser capaz solamente para hacer funcionar
un determinado proyecto, ahora empieza a pensar que tampoco puede ser un bueno
en otras áreas (Ejm. Con otros proyectos, con otras áreas de la organización, relaciones
familiares y de amistad, etc.) El pensamiento ahora abarca más y lo impregna
todo, logrando así desarrollar un sentido paralizante y total de fracaso que
termina por asentarse en la mente y el corazón.
Permanente: Esta última etapa refiere al momento en el que el líder
renuncia al proyecto porque cree definitivamente que nunca va a alcanzar la
meta, y este estado se convierte en algo permanente en la persona. Emerge ahora
la sensación de que es una condición sin solución y no hay nada que hacer para
salir de ese estatus.
Estas tres configuraciones
mentales emergen de forma progresiva cuando en medio de la crisis el líder
pierde el control, por ende para poder retomar el rumbo deseado para alcanzar
los objetivos lo primero que se precisa hacer es retomar el control. Esto es
posible lograrlo, según las recomendaciones del Dr. Cloud, de la siguiente
manera:
1.     Debatir y combatir todos esos pensamientos
negativos que no te permiten continuar, a través de un proceso de búsqueda y
contraste con la verdad (no con ilusiones u opiniones particulares), a fin de eliminar
esos pensamientos.
2.     Recuperar el control haciendo una lista de
las cosas que es posible cambiar y las que no es posible cambiar, dejando a un
lado las que no se puede y enfocándose en las que sí se puede.
3.     Asegurarse de estar conectado con el resto
del grupo que forma parte del proyecto o iniciativa, de manera que
relacionándose intencionalmente puedan hablar sobre las dificultades, como
combatir los problemas y como solucionarlos. Para esto es fundamental que el líder
sepa solicitar ayuda y recibir ayuda.

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