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Desarrollando lideres internamente

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
Uno de los
más grandes retos en este contexto del desarrollo de líderes dentro de
cualquier organización, es si conviene desarrollarlos internamente (con todas
las dificultades implícitas) o si más bien conviene buscar en fuentes externas.
Rakesh Khurana de Harvard invita a considerar en su artículo titulado “La
búsqueda irracional de gerentes carismáticos” sobre ¿qué cuesta más, generar un
ecosistema de sucesión de líderes o los fallos de Líderes-Mesías que llegaron
de afuera sin haber podido cumplir con sus promesas? Por otra parte, el
profesor de estrategia corporativa y liderazgo de la Escuela de Negocios de
Harvard Joseph Bower refiere en una investigación sobre el reemplazo de
gerentes que, “No se puede desarrollar buenos gerentes de la noche a la
mañana”.
De cualquier
forma, es importante concebir el desarrollo de liderazgo como un proceso a
largo plazo que implica riesgo cultural intra-organizacional, y por
consiguiente precisa intención, atención, recursos y estrategia.
Hay
suficientes razones para abogar por un esquema organizacional que ante
cualquier situación que requiera reemplazo o sucesión en puestos clave de
liderazgo, favorezca la toma interna de su gente por encima de la externa a la organización. Al
traer a alguien de afuera para posiciones clave, la organización arriesga mucho
en cuanto a lo que a cultura organizacional se refiere. Si una organización en
un momento crucial se encuentra con que no tiene un sucesor, habría que evaluar
en forma detallada si realmente tiene algún esquema formalmente establecido
para el desarrollo y la sucesión del liderazgo.
Una
organización cuyo líder no esté anhelando que sus seguidores se desarrollen,
está afectando negativamente a la sociedad. Cuando un líder se niega a
desarrollar a sus seguidores, está restringiendo la capacidad que ellos tienen
para rendir en su mayor esplendor. Esto, generará por consecuencia una
limitante a su equipo inmediato de trabajo, lo cual, al ser sumado a otras
áreas organizacionales funcionando con iguales restricciones, devendrá en una
organización sub-aprovechada en término de sus potencialidades.

John Maxwell
da un esquema esperanzador e interesante en lo que él llama la “Ley del
Apalancamiento”, que de manera sencilla presenta la idea de que al desarrollar
a sus seguidores, el líder esta “Apalancando” su propio liderazgo, no lo está
arriesgando ni disminuyendo. Esta idea precisa de una concepción aventurada y
confiada de que al desarrollar a otros en su capacidad para liderar mejor, el
líder está sembrando esperanza en el esplendor futuro de su gestión, de su
organización, de su país y de la sociedad en general.

4 Logros del Buen Coaching

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
Si el coaching existe en esta era es por algo. Quizás el
coaching está proveyendo algo que se necesita para ser efectivo liderando en
esta era. En teoría, el ejercicio del buen coaching ha de suplir entonces
necesidades y proveer soluciones al líder de hoy de manera que pueda ser más
efectivo en su rol. Ante las múltiples interpretaciones de lo que es, hace y logra
el buen coaching, es relevante intentar resaltar cuatro aspectos significativos
en ese contexto: 
1)   
El buen coaching logra una maximización
contextual del potencial de los líderes. Les habilita a responder con efectividad y
actuar con relevancia a las demandas del mundo actual. La Federación
Internacional de Coaching (ICF por sus siglas en Ingles) define el
coaching como “aliarse con clientes en un proceso provocativo de
ideas y creativo que les inspira a maximizar su potencial personal y
profesional, lo cual es particularmente importante en el ambiente complejo e
incierto.” Por otra parte es interesante ver como Jennifer Garvey y Keith
Johnston en su libro In Simple Habits for Complex Times: Powerful
Practices for Leaders, refieren a que “en un mundo complejo, el buen
coaching está relacionado con prácticas de “podado y simplificación” en vez de
“estirado y expansión” de manera que nos sea posible lidiar más
concienzudamente con la complejidad del mundo actual.
2)   
El buen coaching facilita una visión
comprensiva del ser y del desarrollo de liderazgo. El coaching ve a la persona en su totalidad y
por consiguiente tiene para soportar sistemas y procesos multi-dimensionales de
los asuntos humanos. Según Jose V. Lozada, el Coaching “constituye una
situación de aprendizaje colaborativo, orientado hacia las áreas cognoscitivas,
lingüísticas, emocionales y corporales. En ellas se redefinen significados,
percepciones o sentimientos, se modifican actitudes, valores, conductas y
visiones del mundo, se aprenden y refinan destrezas y habilidades.” En este sentido el
coaching abraza una amplitud de territorio con la intención de producir
transformaciones significativas y profundas, no solo cosméticas. La ICF refiere a que los coaches “honran al
cliente como el experto en su propia vida y trabajo, y creen que cada cliente
es creativo, está lleno de recursos y está completo.”
3)   
El buen coaching habilita al que lo
recibe. Según Sir John Whitmore, “La confianza en sí
mismo, la motivación interna, la claridad, el compromiso, la conciencia, la
responsabilidad y la acción son productos del buen coaching.” (Whitmore, 2002).
Un proceso de coaching efectivo, bien llevado, implica que el coach se
comprometa y responsabilice (Según estándares de la ICF) a:
-.    Descubrir, clarificar,
y alinearse con lo que el cliente quiere lograr.
-.    Motivar el
autodescubrimiento del cliente.
-.    Provocar estrategias y
soluciones generadas por el mismo cliente.
-.    Mantener al cliente
responsable y rindiendo cuentas de su avance.
Todo esto se traduce
en el empoderamiento o la habilitación del coachee, colocándolo en una posición
de mayor conciencia, sensibilización y disposición para la acción responsable y
auto-dirigida. 
4)   
El buen coaching nutre el sentido de
significado en los líderes. El Dr. Joseph Umidi, fundador de Lifeforming Leadership Coaching
refiere a que, “Los coaches ayudan a las personas a que tengan cambios
duraderos, a crecer más rápido, a vivir más satisfechas y con mejores
propósitos, a entender más profundamente, y a maximizar su rendimiento.” El
coaching funciona dentro de un compromiso mutuo de consolidar los proyectos o
iniciativas que le reporten mayor sentido de efectividad en su gestión y
también de significado, satisfacción y sentido de propósito al coachee.  

Liderazgo que crea ambientes habilitantes

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Si el liderazgo implica movilizar cuidadosamente a
la gente hacia su propósito, la falta de liderazgo implica entonces el intento
deliberado de dejar a la gente donde está, sin que logre cumplir su propósito.
Liderazgo es mover a la gente desde donde está hacia donde deberían estar para
cumplir su propósito. Al buscar elementos comunes en sociedades, comunidades,
organizaciones y equipos para determinar que le hacen configurarse en un
ambiente habilitante o toxico, es posible identificar la disposición y el
compromiso de sus líderes (o la ausencia de estos) con la valoración del
talento y la conformación de un ambiente donde la gente se desarrolle y
florezca.
Un liderazgo saludable facilita un ambiente
saludable; y un ambiente saludable facilita un ambiente habilitante, lo cual se
traduce en un ambiente donde:
  • ·        
    La gente ejerce su derecho a entregar un trabajo creativo,
    diligente, basado en sus fortalezas y que honra la dignidad implícita que le
    fue otorgada como ser humano.     Según Stephen Covey, «El liderazgo
    consiste en transmitir a las personas su valía de un modo tan claro que éstas
    acaben viéndola en sí mismas.»
  • ·        
    La gente se especializa; es decir, distingue, afina y enfoca sus
    habilidades. Las experiencias significativas, la práctica esforzada y las
    intervenciones de aprendizaje y relacionales disponibles le permiten a la gente
    reconocer progresivamente su zona de talento y su mejor área de funcionamiento.
    Esto facilita el enfoque y la optimización de los resultados.
  • ·        
    La gente se organiza en equipos en función de las áreas de fortaleza de
    cada individuo, y que además se complementan. Esto se da en contraste a
    ambientes tóxicos donde la gente tiende a integrarse en un sistema de “producción
    masiva” donde sus aportes particulares no son valoradores ni canalizados. En un
    ambiente habilitante, se perciben sistemas de complementación y
    complementariedad idónea entre los miembros del equipo.
  • ·        
    La gente no se va tan fácilmente de la organización. Según la organización
    Great Place to Work, cuando la gente
    ama lo que hace (porque usa sus talentos y alcanza propósitos personales), se
    siente valorada, y le gusta la gente con la que trabaja; entonces tiende a durar
    más en una organización. La movilización del talento (tanto por rotación como
    por exportación) se minimiza en un ambiente habilitante.

Así
que el rol más destacado en el buen ejercicio de la interacción entre líder y
seguidores es el de crear un ambiente habilitante; o en otras palabras, ayudarles
a ver su potencial, empoderarles a tomar responsabilidad de decisión y acción;
y acompañarles en su jornada al logro significativo.

Liderazgo que transforma el ambiente organizacional

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
Si el liderazgo implica movilizar cuidadosamente a
la gente hacia su propósito, la falta de liderazgo implica entonces el intento
deliberado de dejar a la gente donde está, sin que logre cumplir su propósito.
Liderazgo es mover a la gente desde donde están hacia donde deberían estar para
cumplir su propósito. Al buscar elementos comunes en sociedades, comunidades, organizaciones
y equipos para determinar que le hacen configurarse en un ambiente toxico o no,
es posible identificar la disposición y el compromiso de sus líderes (o la ausencia
de estos) con la valoración del talento y la conformación de un ambiente donde
la gente se desarrolle y florezca.
Un liderazgo saludable facilita un ambiente saludable;
y un ambiente saludable facilita un ambiente floreciente, lo cual se traduce en
un ambiente donde:
·        
La gente ejerce su derecho a entregar un trabajo creativo, diligente, basado en
sus fortalezas y que honra la dignidad implícita que le fue otorgada como ser
humano. Según Stephen Covey, «El liderazgo consiste en transmitir a las personas su valía de un
modo tan claro que éstas acaben viéndola en sí mismas.»
·        
La gente se especializa; es decir, distingue, afina y enfoca sus
habilidades. Las experiencias significativas, la práctica esforzada y las
intervenciones de aprendizaje y relacionales disponibles le permiten a la gente
reconocer progresivamente su zona de talento y su mejor área de funcionamiento.
Esto facilita el enfoque y la optimización de los resultados.
·        
La gente se organiza en equipos en función de las áreas de fortaleza de
cada individuo, y que además se complementan. Esto se da en contraste a
ambientes tóxicos donde la gente tiende a integrarse en un sistema de producción
masiva en vez de un sistema de complementación y complementariedad idónea.
·        
La gente no se va tan fácilmente de la organización. Cuando la gente ama
lo que hace porque usa sus talentos y alcanza propósitos personales, se siente
valorado, y le gusta la gente con la que trabaja; entonces tiende a querer
quedarse más en la organización. La movilización del talento (tanto por rotación
como por exportación) se minimiza.

Así
que el rol más destacado en el buen ejercicio de la interacción entre líder y
seguidores es el de ayudarles a ver su potencial, empoderarles a tomar
responsabilidad de decisión y acción; y acompañarles en su jornada al logro
significativo.

Momentos Didácticos en el Coaching

Dr. Jesús A. Sampedro H. 4 Comments
Si algo distingue el
ejercicio del liderazgo efectivo es la capacidad de sacar provecho de situaciones
conflictivas, diferencias, confrontaciones y/o dificultades. Aunque estén conscientes
de la realidad, los líderes prefieren pensar siempre en lo positivo que se le
puede sacar a las circunstancias. Todo evento significativo con tinte de
dificultad conlleva implícita la oportunidad de catalizar positivamente un
aprendizaje. En este sentido, funcionar desde el perfil del Líder-Coach implica
ser un catalizador de la consciencia, un agente de cambio y facilitador de
aprendizaje; tanto en los tiempos difíciles como en los tiempos de calma, en un
contexto emergente o en uno planificado, ya sea para sacar de la zona de
confort a los colaboradores o para introducirlos en ella cuando sea necesario. 

Es
por eso que los líderes son buscadores de oportunidades para el aprendizaje,
son didactas empedernidos hacia el desarrollo, son especialistas en reencuadrar
cualquier situación y tornarla en una experiencia útil para su gente. Esos
espacios de transformación creativa son también conocidos como Momentos Didácticos, y representan
oportunidades con las que cuenta todo líder para intervenir cuando la energía,
motivación o estructura mental de una persona o grupo de personas tiende hacia
el fracaso durante un proceso significativo. Según Lifeforming Leadership Coaching, un momento didáctico puede ser definido
en dos maneras diferentes: 1. Una experiencia de la vida real donde se nos
muestra la verdad. En oposición a que solamente nos digan la verdad. 2. Una
serie de circunstancias que nos hacen conscientes de un problema de crecimiento
y nos provee una motivación adicional para tratar con ello.

Los líderes distinguen muy
bien entre experiencia y aprendizaje; la experiencia es lo que ocurre e
involucra a las personas, mientras que el aprendizaje es lo que los
involucrados sacan de lo que les ocurre. La primera es la mayoría de las veces
incontrolable, la segunda conlleva un alto nivel de intencionalidad,
proactividad y técnica implícita. La mayoría de colaboradores en el momento de
cualquier conflicto se encuentran tan enfocados en el fenómeno en si de lo que está
ocurriendo (en comprenderlo y en resolverlo), que precisan de alguien funcionando
en otro nivel (uno más estratégico) para que intervenga oportunamente y ayude a
sacarle provecho hacia el aprendizaje significativo. Un evento o circunstancia
se puede convertir en aprendizaje, en parte, a través del riesgo implícito que
toma un líder para hacer una intervención vía preguntas poderosas, retos
significativos y reflexiones calibradas. El abordaje sostenido e intencional de
momentos para que se tornen “didácticos” es un significativo mecanismo de todo líder
efectivo para funcionar en su rol de acelerador de procesos en positivo.

4 Razones para Convertirse en un Líder-Coach Certificado.

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
Muchos
tildan al coaching como una moda pasajera, pero lo cierto es que sus resultados
están demostrando que está aquí para quedarse, al menos un buen rato más. La relevancia
del coaching efectivo consiste en que todas las destrezas involucradas
precisamente se conjugan en un modelo a la medida de las necesidades de esta
era, llena de retos por la innovación, la velocidad, la volatilidad, la
diversidad generacional, la complejidad organizacional y su efecto en la
construcción de la confianza en las relaciones, entre otros aspectos. La
mayoría de ejecutivos y líderes asumen conocer lo que significa el coaching;
sin embargo, cada programa nos confirma que de la gran mayoría de los
ejecutivos que tenía una idea al respecto, era una idea vaga o somera de las
reales dimensiones del coaching y su práctica profesional y que apreciaron la
oportunidad de aclarar las dimensiones y aportar en la instalación de las
competencias asociadas.
En
resumen, estos cuatro aspectos proveen los argumentos base para afirmar su
relevancia:
1.   
En el
coaching está inmerso el Estilo de
Liderazgo del Siglo XXI, un líder-coach genera un ambiente conversacional y
participativo propicio para la realidad laboral y empresarial actual. La gente
quiere sentirse parte del proceso y del éxito de las organizaciones, y eso es
precisamente lo que hace el coaching; básicamente cambia las bases desde las
que se conversa en las organizaciones. El coaching habilita y empodera tanto al
líder como a sus colaboradores para gestionarse con efectividad, coherencia,
enfoque y significado.

2.   
Un líder-coach
está equipado para comprender e impactar su vida y la de sus colaboradores en
el más amplio espectro y esplendor de sus potencialidades (incluyendo talentos,
fortalezas, emociones, relaciones y creatividad). Muchos líderes quieren ayudar
a desarrollar y potenciar a sus seguidores pero encuentran un techo a sus
habilidades, algunos reconocen que les faltan ciertas herramientas para
hacerlo. Al incorporar habilidades de coaching a su estilo de liderazgo, el
líder fluye con mayor consciencia, confianza, estructura y enfoque en cuanto a
lo que canalizar su ayuda a sus colaboradores se refiere.

3.   
El
coaching hace a la gente más efectiva al contribuir a definir y lograr metas
alineadas a valores y en pro de un propósito superior. El coaching
transformacional de Lifeforming Leadership Coaching se distingue por juntar las
perspectivas de efectividad con propósito, impacto con coherencia, valores con
práctica, respeto con innovación, estructura con flexiblididad; creando así un
perfil elevado e integral en su abordaje de coaching.

4.   
El
Programa de Certificación en Coaching de Liderazgo de Global Leadership
Consulting (Representante de Lifeforming Leadership Coaching) está alineado a
las directrices de la Internacional Coaching Federation (ICF). Tal alineación
provee un marco de referencia por parte de la Federación que más agrupa coaches
profesionales alrededor del mundo, y que además provee una estructura de apoyo
para sus aliados que les significa actualización ante las mejores prácticas,
tendencias y modelos emergentes en la práctica profesional del coaching.


Te interesa conocer mas sobre como certificarte como Coach de Liderazgo, aqui encontraras mas informacion: Certificacion en Coaching [Global Leadership Consulting]

Diferencias entre Mentoring y Coaching

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
Al
inicio de nuestros programas de formación en coaching usualmente algún gerente o
ejecutivo pregunta, ¿Cuál es la
diferencia entre mentoring y coaching? Aunque son términos y disciplinas
cercanas (y no mutuamente excluyentes), es importante poner en perspectiva
algunas de sus diferencias.

Es
valioso iniciar por definir los dos términos, y para esto es útil algunas
descripciones de Sonia Serrato, el término «Mentor» tiene su origen
en «La Odisea» de Homero. Cuando Ulises abandona Troya deja encargado
de la educación de su hijo Telémaco a «Mentor». Mentor no hace las
veces de padre, sino que se encarga de la enseñanza profunda de la teoría pero
también lo prepara estratégicamente con fortaleza interior (inspiración) para
las pruebas que tendrá que pasar como rey. Mentor fue más que solo un tutor.
Desde ese tiempo la palabra «Mentor» se identifica a los términos de
consejero sabio o maestro inspirador. Por otra parte, la palabra
«Coach» proviene de Hungría del tiempo de los «Cocheros» o
sea los conductores de carruajes que transportaban personas de un punto a otro,
de donde estaban a donde querían o necesitaban ir, a gran velocidad. Los “cocheros”
no necesariamente eran estrategas pero algunas veces enfrentaban difíciles
tramos siempre con la mira en el final del viaje. En este sentido, en el siglo
XX se empezó a usar éste término con la imagen de lograr resultados rápidos y
extraordinarios.

Otro
aspecto de suma importancia desde nuestra filosofía en Lifeforming Leadership Coaching  es que el coaching ve hacia el futuro, su
premisa es el trato con personas funcionalmente sanas que quieren y tienen las
capacidades plenas para avanzar responsablemente hacia el futuro que anhelan. Aunque
en algún momento dado el pasado puede proveer perspectiva para comprender la
realidad y la meta anhelada, realmente el coach se enfoca en tomar la situación
actual y ayudar a transformarla en la deseada. El mentoring pudiese en cierto
sentido integrar un poco más la comprensión del pasado de la persona y así
lograr obtener una mejor posición para el abordaje.

En
el «coaching» no se necesita ser un experto en la materia que trae la
persona que recibe coaching (aunque tener experiencia pudiese facilitar el
asunto); lo importante es ser un experto en catalizar el cambio y el
desarrollo. Un buen coach no da consejos, sino que sabe canalizar a través de
preguntas poderosas las energías, capacidades, potencial y voluntad hacia el éxito
del coachee. En el “mentoring” es necesario ser un experto, ya que la potenciación
del otro se basa fundamentalmente en lo valioso del aporte desde la
experiencia, capacidad y consejo del que provee el mentoring.

El
«Mentoring» y el «Coaching» son ambos métodos de
aprendizaje colaborativo y tienen como objetivo potenciar el desarrollo
personal y profesional. Ambos se consideran intervenciones necesarias y
relevantes para catalizar de forma positiva los procesos clave en el desarrollo
de las capacidades de otros. Más que verlo como disciplinas antagónicas, muchos
líderes hábiles logran con versatilidad pasarse el “switch” para usar ambos según
convenga, según sean las necesidades de los colaboradores, coachees, seguidores
o clientes.

¿Tienes
un coach o mentor? ¿Eres coach o mentor de otros?

Referencias Bibliográficas

Serrato, S. (2014) Empoderamiento. Cultura y Comportamiento
Organizacional (MACU). Foro de Discusión sobre Cultura Organizacional, Semana
3, Tomado el  01/12/2014.

Definiendo Valores: Personales y Organizacionales

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
En mi libro “Plataforma de Liderazgo para la Transformación”,
comento sobre la necesidad para todo líder de gestionarse dentro de una
plataforma (sistema) de valores. Sin embargo, antes de conformarlo, es
importante una certera comprensión del termino valores. Las siguientes declaraciones
ayudar a expandir y clarificar algunos de los elementos definidores del término
valores.
Scott y Kluckhon definieron valor
como “un concepto, explícito o implícito, de lo deseable, que influye en la
selección de modos, medios y fines de acción disponibles.” También se entienden
los valores como los elementos fundamentales (creencias) que determinan la
manera en que una entidad (individuo, grupo, organización, ciudad, región o
país) enfrenta la vida y se conduce.
Desde una perspectiva personal,
pueden considerarse los valores como normas profundamente arraigadas y
penetrantes que influencian todo aspecto de nuestras vidas; nuestro criterio
moral, nuestra respuesta a otros, nuestros compromisos con las metas personales
y organizacionales.
Los valores fijan los parámetros
para los centenares de decisiones que tomamos cada día. Las opciones que van
contra nuestro sistema de valores, rara vez las ponemos en práctica, y si las
practicamos, lo hacemos con un sentido de cumplimiento y no de compromiso.
Desde una perspectiva
organizacional, los valores pueden considerarse como creencias primarias y como
“la fuerza formadora” de la organización, por cuanto influyen mucho, sino en
todo, en aquello que hace, como también en lo que no hace. Ellos guían todo lo
que la organización busca realizar y la manera como cada cual lo realiza. Los
valores también comprenden la esencia de lo que la institución hará o no hará,
y son las ruedas motrices profundamente engranadas que impulsan toda su
conducta. Esto incluye tales áreas vitales como la toma de decisiones, los
riesgos que se asumen, la solución de problemas, el establecimiento de metas,
la resolución de conflictos y la determinación de prioridades.
En resumen, los valores son
palabras que tienen una fuerza especial que da significado y guía los esfuerzos
humanos, tanto a nivel personal como organizacional. Todo líder precisa
comprender, conformar y funcionar en congruencia a la luz de una propuesta particular
de valores.
Referencia Bibliográfica:

Adaptado del libro en inglés “Una
Plataforma de Liderazgo para la transformación: Ideas e historias basadas en valores para entidades emergentes
alrededor del globo” de Jesus A. Sampedro Hidalgo (2008) Disponible en www.amazon.com

Bases sólidas para el Trabajo en Equipo

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
Todo equipo necesita una base sólida sobre la que pueda
actuar de forma consistente.

Para conformar dicha base es importante considerar
dos cosas esenciales, primero, lo que trae cada individuo; y segundo el código
en común con el que funcionaran una vez juntos. En referencia a lo que cada
individuo trae al equipo, el autor y líder espiritual B. Hybels refiere a que
cuando él está buscando prospectos para formar parte de su equipo el utiliza el
método de las tres características para seleccionar a los candidatos a
pertenecer a su equipo: Primero, mira el Carácter
del individuo, luego entonces mira la Capacidad
que este individuo posee para ser parte del equipo y finalmente observa si
tiene la Química necesaria para
trabajar con los demás miembros del equipo. Y en cuanto al código compartido de
funcionamiento, el contrato filosófico o el escudo en común con el que lidiaran
juntos ante las vicisitudes de la cotidianidad; la filósofa Reene Bedard, hace
un aporte interesante, especialmente en lo referido a la forma de estructurar un
equipo, y considera importante que este tenga en cuenta cuatro dimensiones:


1.     Lo epistemológico: es decir el conjunto de creencias y cosmovisión de sus integrantes.
2.     Lo axiológico: el conjunto de principios y valores que se comprometen a cumplir.
3.     Lo ontológico: el desarrollo del ser de sus integrantes.
4.     Lo praxiológico: el actuar de sus miembros en acciones poderosas para cumplir el logro.

Estas cuatro dimensiones facilitan la conformación de una base sólida
para el funcionamiento de un equipo y la conformación de estándares para la
medición de la efectividad y el desarrollo de sus miembros.

Bibliografía
Diccionario de la Real Academia Española (Edición 2001)
Merriam-Webster Dictionary,
“How to Build an Outreach «Dream Team» en churchleaders.com
Escobar, Raúl. Las tres dimensiones del líder solidario de alto impacto. Bogotá. Editorial Real. Bogotá 2009.
Katzenbach, Jon R. Equipos de Alta
Gerencia. Bogotá. Editorial Norma. 1998

Loya, Salvador. Liderazgo en el
comportamiento organizacional. México Editorial Trillas, 2006.

3 Características de Equipos que se Destacan

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
Todo líder tiene la tarea de armar equipos que produzcan
resultados sostenibles. Cuando la gente se junta alrededor de propósitos organizacionales
el gran reto es nutrir sus procesos de tal forma que progrese hasta un punto idóneo
de cohesión, impacto y sostenibilidad. La revista Harvard Business Review refiere en su artículo “On Building Better Teams” [Construyendo
mejores equipos] que hay tres características que un grupo precisa tener para
evolucionar hasta convertirse en un verdadero equipo capaz de maximizar su
potencial, a continuación una breve reseña de cada uno:
  • En primer lugar, un verdadero equipo tiene un enfoque, es decir, tiene un
    objetivo y significado común. El verdadero equipo no se deja distraer por
    nada, lidia con los obstaculos y desarrolla sus propios objetivos, hacia
    donde se mantiene diligentemente avanzando.
  • En segundo lugar, un verdadero equipo tiene adaptabilidad, esto es que
    posee habilidades para acomodar su configuración y así ser más propicio a
    los retos. Rara vez los equipos de trabajo efectivos tienen todas las
    habilidades que necesitan desde el principio; sin embargo, estos las van
    desarrollando a medida que aprenden de los retos emergentes.
  • Y la tercera característica de un equipo verdadero es
    que cuenta con la colaboración de
    sus miembros. Todos los miembros del equipo comparten la responsabilidad
    de lo que pasa en el equipo, ya que entienden que la confianza y el
    compromiso se forjan, no se pueden forzar. Los miembros de este equipo
    verdadero se ponen de acuerdo sobre los objetivos del equipo desde sus
    inicios, creando así responsabilidades compartidas y propósitos comunes.
Personificar estas tres características requiere disposición,
perseverancia y auto-reflexión. ¿Cómo está tu equipo con respecto a estas características?
¿En cuál de las 3 características puede mejorar?
Referencias Bibliograficas:
Harvard Business Review. On Building Better Teams. HB Press.

Escobar, Raúl. Las tres dimensiones del líder solidario de alto impacto. Bogotá.
Editorial Real. Bogotá 2009.