Los Retos del Líder de Hoy

Continuamente en mi gestión
como consultor, formador y coach de líderes escucho comentarios como estos:
·        
“Ya la gente no hace caso
como antes”
·        
“ Sinceramente no sé cómo
motivar a esta gente ante las circunstancias difíciles actuales”
·        
“Algunas de las nuevas
leyes han hecho que muchos trabajadores no quieran involucrarse creativamente y
desarrollarse en la organización”
·        
“Hoy en día el reto más
grande es atraer, y mantener gente capaz y comprometida”
·        
 “La alta rotación de personal y la desmotivación
nos está afectando mucho”
Si al leer lograste
identificarte con algunas o varias de esas aseveraciones o retos, entonces es
bueno saber que no estás solo y quiero brevemente sugerirte algo que puedes
hacer, que espero te sirva a ti y a tu equipo de líderes.
En investigaciones que
hemos realizado recientemente desde
Global Leadership Consulting, abordar la mayoría de
los asuntos anteriores resumen el perfil del líder de hoy y las cualidades
necesarias para hacer frente a estos retos; ademas, se conjugan en tratar de tener
ingenio para construir:
·        
Mayor compromiso y pasión
organizacional.
·        
Un estilo de liderazgo más
participativo y que genere confianza en el equipo.
·        
Fuentes alternativas de
persuasión y motivación.
·        
Gestionar la autonomía
del desarrollo (que la gente asuma su responsabilidad para aprender y crecer).
·        
Resiliencia (la capacidad
para aguantar los embates de la realidad sin dejar de cumplir con la misión).
·        
Capacidad de ejecución
(lograr que las cosas se hagan, aun en tiempos de grandes retos).
¿Cómo abordar esto? Desarrollando habilidades como Líder-Coach!
Cuando algún líder capta la
esencia del buen coaching y lo incorpora a su “estilo” de liderazgo, su
efectividad se dispara y logra ser relevante a los esos asuntos previamente
descritos.
Todo esto lo estamos
canalizando de varias formas:
1)    
A través de la publicación
y difusión de diversos artículos de coaching disponibles en los blogs
www.recursosparalideres.blogspot.com
y en
www.lideresefectivos.blogspot.com
2)    
Mi socio Arnoldo Arana y
yo (Jesus A. Sampedro Hidalgo) estamos plasmando nuestra perspectiva de este
tema en un libro que está a punto de terminarse y con miras a ser publicado antes
que termine el año.
3)    
Y por último, con una
serie de iniciativas de formación profesional en coaching de liderazgo en representación
de Lifeforming Leadership Coaching,
incluyendo:
a.    
Gira Nacional e Internacional
del
Programa Internacional en Habilidades de Coaching.
b.   
Programa Acelerado deCoaching (PAC) Para la certificación profesional en alineación con ICF.

Espero que cualquiera de
estas iniciativas sean de apoyo e impacto a tu gestión! Y me gustaría saber si
de alguna forma pudiésemos servirte más específicamente al respecto.

Coaching: Conversaciones de Honor

Un coach procura siempre honrar a su coachee y para
eso procura «evitar los juicios de valor». Usualmente en la formación
en coaching de liderazgo impartida por
Global Leadership Consulting en representación
de
Lifeforming Leadership Coaching es habitual trabajar para ayudar a
lideres/coaches en desmontar estructuras conversacionales que erosionan continuamente
la confianza, el potencial y la autoestima; y que lastimosamente ha creado
culturas organizacionales toxicas. Para hacer fluir conversaciones de liderazgo
que sean más efectivas y generen una cultura de honor, a continuación se
plantean algunas consideraciones importantes:

– Escuchar es un regalo muy valioso que todo líder/coach
le ofrece a su coachee/seguidor. Esto honra al coachee ya que al prestarle
genuina atención se le está diciendo “eres importante, te escucho”.

– La escucha activa implica la posibilidad de
preguntar más para aclarar y/o profundizar. Cuando algo no queda claro o se
percibe alguna oportunidad de profundización en la conversación, el buen coach no
asume nada sino que pregunta con curiosidad, neutralidad e intensión. Esto le confirma
al coachee que el coach realmente está escuchando.

– Asegurar a través de repetir o reafirmar que lo que el
coach cree haber escuchado fue lo que realmente quiso decir el coachee. Parafrasear
procurando usar las mismas palabras no solo sirve para chequeo y confirmación,
sino también como caja de resonancia al proceso de coaching. Esto le brinda al
coachee la oportunidad de escucharse de vuelta desde la voz del coach y tomar
conciencia de lo dicho.

– Dar consejo usualmente empobrece la conversación. El
coaching parte desde el estado funcional y potencial del coachee al considerar
que es capaz de pensar, sentir y actuar por sí mismo (a) en función de sus
objetivos planteados. Aconsejar es muy riesgoso, y en parte es porque usualmente
está basado en el propio y limitado juicio que pueda tener un coach sobre un
asunto. Hacer coaching permitiendo la auto exploración, sin consejos de por
medio, le permite al coachee tomar responsabilidad, explotar la creatividad y adquirir
confianza al actuar hacia la búsqueda de soluciones.

– Aunque el coach no siempre estará de acuerdo con el
«Sistema de pensamiento y acción» del coachee, siempre será posible generar
conversación transformadoras con el fin de nutrir sus procesos hacia el
objetivo de que sean cada vez más coherentes y estén mejor alineados con un
sistema de valores que traiga bienestar integral.

¿Quién diseña mi plan de desarrollo de liderazgo? ¿La organización o yo?

Anteriormente
mucha gente esperaba que sus líderes o el departamento de Recursos Humanos de
su organización le dijeran en que programas o procesos de formación tenían que
participar para desarrollarse. Eso está cambiando. Muchas organizaciones hoy están
delegando o compartiendo la responsabilidad con su gente sobre el desarrollo. En
el argot moderno del desarrollo de liderazgo algunos autores están hablando del
desarrollo de culturas con “Autonomía del Desarrollo», que no es más que
la auto-activación responsable hacia el aprendizaje de lo que se necesita para cumplir
efectivamente con su rol de liderazgo. Las organizaciones de hoy quieren ver personas
más activa, crítica y conscientemente decidiendo sobre su formación, su futuro en
la organización y su desarrollo. Con expectativas de que mientras más alto
el nivel de responsabilidad de una persona en una organización, más autonómico
ha de ser su plan de desarrollo y mayor apoyo ha de prestar para el diseño del plan
de desarrollo de otros.

Ahora
bien, un dilema que surge es, ¿Hasta qué punto cada persona en la organización tiene
la capacidad de saber que necesita para desarrollarse? Este dilema incluso se
amplifica al considerar los detalles de las intervenciones a tomar en formación
(tema, duración, proveedor, fecha, etc.), las  experiencias de aprendizaje a inducir (Ejm. viajes,
proyectos retadores, etc.), y las particularidades de cada uno, es decir,
reconocer que no todos se desarrollan igual (ni al mismo ritmo, ni a través de los
mismos mecanismos). En vista de lo anterior, es posible concluir que quizás sean
solo algunos pocos los que puedan diseñar e implementar solos su plan, y por
consiguiente les convenga diseñarlo con el apoyo sabio y estratégico de otros líderes
y de los expertos en la organización. En este sentido, la sabiduría consiste en
escuchar a muchos, escudriñar diversas perspectivas y tomar lo bueno en pro de diseñar
un rumbo específico de acción para el desarrollo de habilidades de liderazgo.
En ocasiones la organización proveerá todas las iniciativas necesarias y en
otras quizás corresponda confeccionarlas afuera de ella. Lo importante es tomar
las riendas del proceso y reconocer que no se trata solo de autonomía o
dependencia, sino de lograr confeccionar un esquema colaborativo que logre
desarrollar las habilidades necesarias para producir los resultados necesarios en
esta compleja era.

La visión canaliza el ímpetu y evita el desenfreno

En el liderazgo, la visión es esa idea central que provee
el norte magnético, la inspiración emocional y la esperanza vivificante de todo
sistema organizacional. El proverbial sabio Rey Salomón refirió que “Sin visión
el pueblo se desenfrena”; presentando una perspectiva sobre la visión como
catalizadora hacia la claridad interna de cada miembro de equipo y la cohesión entre
los miembros del mismo. Para comprender la visión es interesante explorar los
efectos de su ausencia, en este caso, el desenfreno que causa. La raíz de la palabra
“desenfreno” evoca la soltura de amarras, el quedar a la deriva, andar sin
control, no tener punto conector, y/o alguien que queda solo, abandonado. Es posible
entonces imaginar dentro de esa connotación la metáfora de las aguas impetuosas
de un gran rio que llegan a un gran lago represado donde encuentran calma a fin
de surtir a una gran turbina de generación hidroeléctrica, la cual sirve como
canalizadora de la fuerza del agua. El agua del lago no se desborda ya que
tiene por donde salir, tiene una infraestructura que le permite canalizar
productivamente su fuerza a fin de producir bienestar y servicio a muchas
personas que se benefician del servicio de la energía eléctrica que se deriva
de ese proceso. Sin embargo, si en un momento se deja de canalizar el ímpetu de
las aguas represadas, desde ese momento se empieza a correr el riesgo de que se
desborden (Desenfrenen) las aguas, sobre todo en tiempos de lluvias
torrenciales. Igualmente funciona en el liderazgo, cuando un líder agrupa
seguidores y sus capacidades son bien canalizadas y concentradas en pos de una visión,
se produce una gran potencia de servicio que puede impactar positivamente a
muchas personas; sin embargo, si no se canaliza el ímpetu, habilidades,
talentos y anhelos hacia una visión en particular, ese líder corre el riesgo de
que los esfuerzos de sus seguidores se difuminen y se desborden, es decir, se
desenfrenen. El reto es definir, comunicar y ejecutar efectiva y cuidadosamente
la visión; y lograr así que la gente no se desenfrene, sino que se alinee e
inspire a trabajar con ímpetu.

La fórmula de Global Leadership Consulting para maximizar el liderazgo ante la crisis.

Desde 2.005, la organización Global Leadership Consulting
ha logrado integrar a un equipo de profesionales que busca maximizar las
habilidades, la creatividad y el potencial del recurso humano. Como centro de influencia
y liderazgo su norte ha sido nutrir y retar con ideas a los líderes para que estos generen
soluciones ante los retos del momento y garanticen la sostenibilidad
organizacional. Su esfuerzo por formar integralmente líderes globales se
configura alrededor de tres aspectos que hoy más que nunca enfatizan a través de
la siguiente propuesta de valor: 

1)    Desarrollar capacidad de liderazgo en la gente
permite que se active la transformación organizacional.
La clave es facilitar el desarrollo óptimo y armónico del potencial
de liderazgo en personas y organizaciones, aun en el ambiente retador de hoy.
Esto es desarrollado de forma especializada a través de tres mecanismos que
proveen perspectiva y expansión continua de capacidades para liderar, y son: a)
servicios de consultoría y coaching, b) capacitación y desarrollo, y c) herramientas de apoyo al liderazgo. Afianzando la importancia de la formación continua y sostenida que
prefiere procesos que episodios y de ver integralmente a cada potencial o
actual líder como alguien capaz de impulsar la transformación organizacional
generando así impacto en las dimensiones clave de la sociedad.
2)    Innovación en los mecanismos de desarrollo de
liderazgo.
El desarrollo de alianzas colaborativas con
instituciones como Lifeforming Leadership Coaching,
International
Leadership Association (ILA)
y Universidad Iberoamericana de Liderazgo (UNILID),
entre otras, le ha permitido a la organización pensar de forma más
estratégica y creativa sobre temas y esquemas formativos comprobados que
verdaderamente le sirvan al líder de hoy para responder a la necesidad del
momento. La adecuación de una filosofía didáctica es imprescindible al proveer formación
ejecutiva, en este sentido el mix logrado implica: estilo formativo balanceado,
orientado en el largo plazo, orientado en el participante, contextualizado,
versátil y creativo, con sensibilidad comunicacional, e inspirador y generador
de compromisos.

3)    Crear conciencia de liderazgo. Esta era marcada por la velocidad, tecnología y complejidad exige autonomía
en el desarrollo de competencias, cada persona es percibida como co-protagonista
del diseño e implementación de su plan de desarrollo. El compromiso de Global
Leadership Consulting
con la creación y difusión de conocimiento también
se extiende a través de conferencias, libros, artículos, blogs, twitter, multimedia
y programas de radio (entre otros); y esto con la intensión de alinearse con la
idea de despertar y sostener el interés en el auto-desarrollo de las
capacidades de liderazgo de la gente. Mientras más crisis, se requiere más
esfuerzo concentrado y creativo para buscar mecanismos que permitan formar
líderes con carácter, capacidad y ejecutividad para sobreponerse.



Para contactarnos:
www.glcconsulting.com.ve
info@glcconsulting.com.ve
+58 (414) 9406260

Los 6 factores de persuasión de Cialdini en el contexto del liderazgo.

La persuasión es atracción, inspiración, hechizo, fascinación, impresión y
aprehensión.
Persuadir es motivar. Es, convertir el mensaje en un
elemento de impacto. En la era post 2da Guerra Mundial, emergieron un sin fin
de investigaciones sociales sobre “maneras en las que un individuo puede
influenciar las actitudes y las acciones de otro”. Uniéndose a estas
investigaciones, Robert Cialdini, en su artículo La Ciencia de la Persuasión refiere seis factores que traen específicas
formas de cambio conductual y que son de gran interés para todo proceso de
comunicación en el liderazgo. Estas seis tendencias básicas de comportamiento
humano que entran en juego en la generación de respuestas positivas son:
reciprocidad, consistencia, validación social, gusto o atracción, autoridad y
escasez. A continuación se presenta una breve descripción de cada una:
  • Reciprocidad:
    Las
    personas tienden a devolver favores/regalos, o a responder más
    favorablemente ante estos. Esto explica lo comunes que son las muestras
    gratis en mercadotecnia (Ejm: las tiendas de comida dan gratis para que el
    cliente pruebe algunos de sus productos, spas y clubes de salud ofrecen
    sesiones gratis, empresas de control de plagas ofrecen inspecciones
    gratis, etc.). En sus conferencias, Cialdini usa frecuentemente el ejemplo
    de Etiopía dando miles de dólares de ayuda a humanitaria a México tras el
    terremoto de 1985, retornando favores históricos (más de 40 años atrás
    México había ayudado a Etiopía). En fin, si una solicitud viene acompañada
    de un regalo-sin haberlo solicitado o querido- tiene mayor potencial de
    convencer a los potenciales clientes, ya que les puede hacer sentir la
    importancia de devolver el favor, o ser reciproco.
  • Compromiso
    y Consistencia:
    Las personas que hacen público su compromiso para
    lograr algún objetivo, tienden a honrar ese objetivo más frecuentemente.
    Sin embargo, si la motivación para el compromiso inicial se elimina, las
    personas tienden a mantener el objetivo. Los c
    ompromisos públicos, por muy
    pequeño que sean, dirigen la acción futura.
    Por ejemplo, Joseph Schwarzwald
    de la Universidad Bar-Ilan en Israel y sus colaboradores, lograron
    redoblar su captación de contribuciones monetarias para los minusválidos
    en algunos vecindarios. El factor clave: dos semanas antes de solicitar
    las contribuciones solicitaron a los residentes que firmaran una petición
    para el apoyo de los minusválidos, logrando así que ellos hicieran un
    compromiso público por esa misma causa.
  • Prueba/Validación
    Social:
    Las
    personas tienden a replicar comportamientos que ven en otras personas.
    Una
    forma básica en la que se decide que hacer en una situación es voltear a
    ver lo que otros están haciendo o han hecho en esa situación. Si muchos
    individuos han decidido a favor de una idea en particular, el ser humano
    es más propensos a seguir en esa dirección, ya que percibe que la idea
    quizás sea más correcta, más valida. Por ejemplo, en un experimento, una o
    más personas comienzan a mirar hacia el cielo, y terminan estimulando a transeúntes
    a mirar al cielo también. Otro ejemplo, un estudio encontró que una
    persona que intentaba levantar fondos incrementó el número de
    contribuciones recibidas luego de haber mostrado a dueños de casas una
    lista de vecinos que habían donado significativamente a una institución
    caritativa local, mientras más larga la lista, mayor el efecto.
  • Gusto o
    Atracción
    : Las personas tienden a ser más fácilmente persuadidas cuando existe
    gusto, afinidad, afecto, conexión y/o atracción física entre la gente.
    La
    gente prefiere decirle sí a las personas a quienes ellos ya tienen una
    apreciación favorable y de quienes gustan de alguna forma. Por ejemplo,
    considere el éxito mundial de  la
    corporación Tupperware y su programa 
    de “fiestas en casa”. A través de un compartir casero de
    demostración, la compañía logra que sus clientes compren de un amigo a
    quien ya aprecian, el anfitrión, en vez de ser un vendedor desconocido.
  • Autoridad: Se
    refiere a la tendencia a obedecer a figuras de autoridad, incluso si estas
    realizan actos objetables. Aquellos que hacen alarde de su experiencia,
    experticia o credenciales científicas quizás intenten sacarle provecho al
    poder de la autoridad
    . Algunos ejemplos son: “Los bebes son nuestro
    negocio, nuestro único negocio,” “Cuatro de cada Cinco doctores lo
    recomiendan,” y así sucesivamente. No hay nada de malo con tales
    declaraciones cuando son reales, porque usualmente es preferible escuchar
    la opinión de las verdaderas autoridades, de los expertos, de los que son
    una autoridad en el tema. Sus hallazgos ayudan a escoger mejor y más
    rápido.
  • Escasez: La
    percepción de escasez genera demanda. Una gran evidencia demuestra que los
    objetos y las oportunidades se convierten en algo más deseado para la
    colectividad en la medida en que se hacen menos disponibles. Esto explica
    las características “únicas” de algunos productos, el uso de ofertas “por
    tiempo limitado» y su efecto positivo en ventas; al igual que la
    información que es exclusiva se hace usualmente mas persuasiva.
Al reflexionar sobre estas seis
tendencias, es interesante considerar las implicaciones en cuanto a la ética y
a la efectividad en la gestión comunicacional de todo líder. Por una parte, el
conocimiento de estas tendencias del ser humano otorga al líder una valiosa
herramienta para ejercer influencia sobre sus seguidores. La pregunta esencial
es si será usada adecuadamente en función de una conciencia no egoísta y en pro
de un bienestar mayor que incluya a los seguidores, la organización, y la sociedad
en general. Por otra parte, el uso fluido, consistente y diestro de este
conocimiento en el rol comunicacional del líder le coloca en un sitial
privilegiado para inspirar y movilizar a sus seguidores, toda vez que vaya tras
el cumplimiento de visiones de significado colectivo.

Fuentes Bibliograficas

Cialdini, Robert B.
(2004) The science of persuasion.
Scientific American Special Edition; Jan2004 Special Edition, Vol. 14 Issue 1,
p70-77, 8p, 6 color, 1 bw.

Wikipedia (2010) Robert Cialdini. Tomado
de internet el 08/01/2010 de
http://es.wikipedia.org/wiki/Robert_Cialdini

Liderazgo Sin Sorpresas

Los líderes son quienes crean
el ambiente de confianza organizacional en el que las sorpresas relacionales se
disminuyen casi a cero. La confiabilidad construida en la gestión individual
del líder deriva en confianza relacional, lo cual a su vez impacta el ambiente
organizacional. ¿A qué líder le gusta que de repente, de un colaborador muy
valioso, salgan estas palabras “Jefe, tengo que hablar con usted algo”? (y que
esto implique la decisión de su salida inesperada de la organización); probablemente
a ninguno. O cuando momentos de verdad llegan en forma inesperada y hacen tener
que
 experimentar desenlaces no deseados
que van desde descubrir mentiras hasta desmantelar estafas, pasando por confabulaciones,
deslealtades competitivas, alianzas no oficiales, alteraciones de procesos, robos
de materiales o productos de la organización, encubrimiento, incumplimiento de
regulaciones, relaciones ilícitas, entre otras. El líder ha de crear un
ambiente tal que la gente sepa que esperar de él, y él que se espera de la
gente.
Para evitar las sorpresas
entre los miembros de un equipo de trabajo, es importante:

1.     Generar la mayor claridad posible sobre los elementos y acuerdos
mutuos que hacen exitosa a una relación, gestión, un cargo, una función, un
proyecto. El trabajo del líder es crear un contexto habilitante y de claridad
en cuanto a expectativas, reglas del juego (Ejm. Filosofía de trabajo,
criterios de trato mutuo y tiempos de entrega), indicadores de medición,
resultados esperados, entre otros. Mientras mayor claridad exista en la gestión,
las personas pueden moverse a mayor velocidad en pro de cumplir su propósito y
función dentro de la organización. Cuando hay claridad relacional, aún un
despido es congruente; mientras que cuando no hay claridad relacional cualquier
contratación puede ser incongruente.

2.     Acoplar procesos hacia la congruencia, es decir, que logren alinear
la planificación, con el seguimiento, y la celebración de logros obtenidos. La efectiva
capacidad de ejecución de los colaboradores esta usualmente correlacionada
positivamente con el seguimiento de parte de los líderes hasta que las ideas se
conviertan en realidad.

3.     Expresar los descontentos a tiempo, mucha gente espera mucho para
comunicar oportunidades de mejora o incomodidades, abriendo así la puerta para
que inquietudes pequeñas crezcan al no ser atendidas.
Una relación de respeto
mutuo implica conocer y estar a la talla de las expectativas que las demás personas
tienen de su gestión y comportamiento, aun cuando esas personas no estén. El
compromiso es de ambos lados, de los colaboradores hacia los líderes y de los líderes
hacia los colaboradores. Un liderazgo sin sorpresas surge de un ambiente
empoderante donde hay confianza, proactividad, transparencia, sinceridad, respeto y
responsabilidad.

¿Qué está haciendo para dar
y recibir menos sorpresas en su interacción con sus colaboradores?

Tipos de Preguntas en el Coaching

Al ayudar al coachee, el coach sabe que para cada meta y aspiración
que este tenga hay una serie de preguntas que funcionan mejor. Un ejemplo en
este sentido es la lista o serie de 85 preguntas que ha configurado a manera
referencial el
Observatorio Europeo de
Coaching
y que a continuación se enlistan según sus determinados contextos de
aplicación:

  • Preguntas para determinar el perfil
    del cliente y tenerlo en cuenta al diseñar el plan de acción personalizado.
  • Preguntas para reconectarlo /
    ayudarlo a encontrar un rumbo.
  • Preguntas para ayudarlo a cambiar
    de perspectiva.
  • Preguntas para la toma de conciencia.
  • Preguntas para crear acción.
  • Preguntas para establecer la meta.
  • Preguntas para diseñar un plan de
    acción.
  • Preguntas para que el cliente
    encuentre soluciones propias.
Igualmente,
dentro de cada etapa en una conversación o proceso de coaching conviene usar
ciertos tipos de preguntas. La organización Lifeforming
Leadership Coaching
identifica principalmente cuatro tipos de preguntas
poderosas:
1)    
Preguntas Directas: Apuntan directamente a la esencia del asunto.
2)    
Preguntas Abiertas: Abren la puerta del corazón pero dejan que el
aprendiz dirija la conversación.
3)    
Preguntas que provocan el tomar responsabilidad: Se enfocan en
tomar responsabilidad y ser proactivo.
4)    
Preguntas Reveladoras: Ayudan al coachee a mirar la situación en
nuevas maneras.
Si bien todo buen
coach construye su propio inventario de preguntas; sin embargo, simultáneamente
precisa afinar su intuición de tal manera que le permita hilar la red de
preguntas en torno al sentido emergente de la conversación y no necesariamente
en función de fórmulas preconcebidas. 
Tiene usted su inventario de preguntas? Tome como referencia algún listado pero asegúrese de afinarlo a su propio estilo.

Propósito y Concentración: Elementos esenciales en el liderazgo personal


El propósito del líder


«Si hay esperanza en el futuro, hay poder en el
presente»
Zig Ziglar
Un propósito claro en la vida del líder es la clave para
vivir y alinear a la gente adecuada en la dirección correcta, para lograr
avanzar organizaciones a un nuevo nivel y para dejar un legado digno. Es
importante que el líder sepa hacia donde va y porqué va hacia allá. Las
personas deben ser primero persuadidas por dos cosas:
1)   
Lo
primero, es reconocer cual es la recompensa que espera tener al final del
camino; esto proporciona un incentivo claro e inmediato. Muchos líderes no
saben porque hacen lo que hacen; y peor aún, lo hacen a conciencia.
2)   
Lo
segundo, es llegar a reconocer el llamado a estar y mantenerse en una carrera
en específico; esto proporciona enfoque. Es decir, es importante que el líder
reconozca si esta en el “estadio” correcto y que sus habilidades funcionan
acorde con la disciplina en la que esta participando.
Al tener claros estos dos puntos, el entusiasmo o la pasión
serán obvios y contribuirán al cumplimiento de su propósito esencial.

Concentración: El esfuerzo concentrado
produce eficacia

Vivir por prioridades conduce a un esfuerzo concentrado y el
esfuerzo concentrado produce resultados extraordinarios. La gota de agua no
orada la roca por su contundencia, sino por su frecuencia. La luz alineada
produce el rayo láser. Cuando un rayo de luz está compuesto por rayos de
idéntica frecuencia y amplitud, se lo llama coherente, la energía del mismo
crece en proporción descomunal respecto a un rayo no coherente. La luz coherente
es más conocida por el nombre de rayo láser. La luz de un tubo fluorescente
apenas ilumina los sólidos, pero el láser perfora el acero. ¿Cuál es la
diferencia? Coherencia, focalización, esfuerzo concentrado. Lo mismo ocurre con
el desempeño del líder cuando esta enfocado: es más efectivo y también más
eficiente. Al enfocarse en las prioridades, el líder aprovecha mejor sus
recursos: tiempo, energía, habilidades, etcétera.

Referencia:
Manual del Curso «Liderazgo: Impulsando la capacidad de influencia de los lideres.» Global Leadership Consulting. (2009)

Tips para dirigir efectivamente a las generaciones emergentes

Ante
los retos particulares de las generaciones emergentes, es importante
preguntarse, ¿Qué competencias o iniciativas de liderazgo son requeridas para
dirigir efectivamente a las generaciones emergentes (especialmente los
Millenians o Gen. Y)? A continuación una lista concisa de recomendaciones,
producto de la síntesis de diversos autores y experiencias:

  • Se necesita: Flexibilidad,
    generosidad, capacidad para ser facilitador (no profesor), y facilidad
    para comunicar.
  • Ser proveedores de tecnología.
    Aprovechar las ventanas de oportunidad que la tecnología y las redes
    sociales electrónicas permiten. Ellos no quieren desconectarse, sino ser
    apalancados en la tecnología. Considerar seriamente la conveniencia de
    permitir la adopción en el trabajo de las tecnologías que ellos deseen,
    bajo un acuerdo de cumplimiento de metas claramente establecidas.
  • Fomentar mucho el trabajo en
    equipo, desarrollo de proyectos, etc.
  • Crear un sistema intensivo de
    apreciación, apoyo y reconocimiento particular para ellos.
  • Inspirar con el ejemplo. Cuando
    los líderes se involucran con ellos y se hacen parte de sus tareas; entonces
    logran hacerse sentir cercanos, ganándose así la admiración y el respeto
    de ellos. Ellos están acostumbrados a ver a las personas de cerca, siendo auténticos,
    tal como son. Es importante procurar escuchar, conectarse y generar “feeling”
    con ellos.