Las 3 P’s del Liderazgo

«Nada en el mundo puede tomar el lugar de la persistencia. El talento no puede; nada es más común que hombres fracasados con talento. El genio tampoco; el genio no recompensado es casi como un proverbio. La educación tampoco; el mundo esta lleno de negligentes educados. La persistencia y la determinación son omnipotentes. El lema de “seguir adelante” ha solucionado y solucionará siempre los problemas de la raza humana.» Calvin Coolidge.

En el mundo de hoy, los líderes son llamados a crecer, madurar y servir con humildad y determinación. Este es un llamado que va más allá de las habilidades, trata con las cuestiones del corazón, y busca un ferviente compromiso a largo plazo. Principios sólidos pueden hacer la diferencia en como el carácter de los líderes es formado y en el establecimiento de un legado significativo.

La cuestión más apremiante del liderazgo actual se refiere a la necesidad de tener líderes decididos y determinados; es decir, que puedan persistir hasta que la tarea sea alcanzada. Sin embargo, para lograr actuar con determinación, se requiere humildad.

Hay tres elementos claves que se correlacionan y funcionan juntos en la vida de los líderes, y que contribuyen a la formación de su javascript:void(0)carácter mientras la “determinación” toma lugar en el proceso. Estos elementos son Propósito, Pasión y Personas; los cuales son explorados a continuación…..

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7 pautas para realizar una evaluación de desempeño con éxito

Ambos, empleados y gerente precisan basar su sistema de retroalimentación en un claro entendimiento mutuo. Por ejemplo, las metas y los objetivos deben ser indicados con anterioridad, de forma clara y consistente. También, es importante que todos los participantes conozcan el marco filosófico de la organización (misión, visión y valores) y estén habilitados para comprender como su trabajo contribuye al adecuado direccionamiento organizacional. A continuación, se describen siete pautas a seguir al manejar evaluaciones de desempeño:
1) No debe haber sorpresas. No es idóneo que este sea el momento de expresar al empleado que usted está decepcionado con su funcionamiento. Como gerente, es importante que usted pueda notificarle al empleado acerca de hábitos pobres de trabajo justo cuando una acción o conducta es detectada, no al final de la gestión.
2) Esté preparado. Recolecte previamente información clave, tales como correspondencia, reportes, memos y correos electrónicos. Estos datos le apoyarán a clarificar específicamente los puntos que usted está intentando compartirle al empleado. Es muy valioso que los empleados también puedan hacer su propia lista de logros.
3) No trate a los empleados como niños. Las evaluaciones de desempeño no deben ser azotes verbales. De ser posible dé al empleado una copia por anticipado de la evaluación para que se prepare y así pueda abordar y discutir sobre una evaluación informada, previniendo así reacciones fuertes de forma impulsiva. Además, destaque lo bueno y lo deficiente.
4) El feedback debe ser constructivo. Después que usted identifica las deficiencias en el empleado, en que caso de que las hubiese, provea también maneras o estrategias sobre cómo sobreponerse a ellas.
5) Las evaluaciones son un tiempo para la discusión, no para la negociación. Este es un tiempo en donde lo valioso es conversar sobre el pasado a la vez que se busca construir hacia un mejor futuro. No conviene entrar en temas que impliquen reconfiguración de condiciones contractuales, esquemas de trabajo y cambios en el sistema de remuneración, entre otros. Este evento es significativo para retroalimentar, la búsqueda de nuevos esquemas puede ser realizado en un tiempo y en un encuentro posterior.
6) No espere un acuerdo perfecto. Este totalmente consciente de que quizás tendrá que enfrentar que el empleado este en franco desacuerdo con la interpretación que usted provea sobre los resultados planteados, y es importante que esté dispuesto a discutirlas abiertamente.
7) Sea Claro. Cuando culmine la revisión, es importante que el empleado haya sido informado sobre las áreas exitosas y donde existan posibilidades de mejoras, así también como un plan de acción para lograr mejoría en dicha(s) área(s) (2).
Adaptado de:
Bullock, J., Christensen, C., Henderson, R., Sampedro, J. (2003) “The performance Review: is there more to it?” Regent University. BUS640 Leading People, Project.

El Reto: Lograr un sentido de significado colectivo. La Estrategia: Cuidar el rebaño.

Retener el talento ya no es el paradigma, ahora la urgencia es luchar por cuidar el talento de tal manera que no quieran irse. En un sentido figurativo, las ovejas (empleados) de los rebaños corporativos (organizaciones) están en un ambiente (mercado) sumamente amenazante y a la vez seductor que ofrece amplias tentaciones en los alrededores; incluyendo desde pastores agresivos con orientaciones quita-oveja, pasando por el acecho de agentes capta-ovejas para el
intercambio inter-rebaño, hasta llegar a opciones de supervivencia nómada, es decir, de emprendimientos de jornadas autodirigidas. Todo esto pone de manifiesto el atentado a la permanencia de las ovejas en su rebaño, y exige así una respuesta urgente de parte del líder que se traduzca en hacer algo nuevo y que de resultado en el cuidado de sus ovejas y en la creación de un ambiente en el que les sea grato permanecer, por lo que son y logran al estar allí.

A continuación se refieren algunas consideraciones importantes para proveer un cuidado idóneo el rebaño y también para fomentar un sentido colectivo de “Significado” en la organización, que intencionalmente faciliten el desarrollo y la permanencia de las mismas:
Integrar intencional y cuidadosamente el trabajo inter-generacional.
Cuidar los mandos medios con especial atención.
Usar prudente y sabiamente los servicios de las empresas de gestión de procura y colocación de talentos.
Crear un contexto habilitante.(Abrir espacios para la generacion de ideas creativas)
Asignar mentores internos en la organización.
Generar un sentido de responsabilidad en los seguidores.

Sampedro, J. (2010) El sentido de significado en las organizaciones. Newsletter – Global Leadership Consulting. Edición 14, Año 4. Liderazgo ante los nuevos escenarios organizacionales.

¿Qué actitud chequea usted con su gente: satisfacción, participación o compromiso?

El autor Robbins menciona las tres actitudes relacionadas con el trabajo que más resaltan en las investigaciones: la satisfacción en el trabajo, la participación en el trabajo y el compromiso con la organización.

Satisfacción en el trabajo (o laboral): Se refiere a una concepción general de la actitud del individuo hacia su trabajo. En este sentido, la satisfacción se refiere a que una persona que tiene satisfacción con su trabajo demuestra actitudes positivas.

Participación en el trabajo: Mide el grado en el que una persona se identifica, psicológicamente hablando, con su trabajo (es decir, con lo que hace) y considera que su desempeño percibido es importante para su sentido de valía personal. Por consiguiente, una persona con alta participación no solo se identifica sino que también se interesa realmente en él.

Compromiso con la organización: Es un estado en el que un empleado se identifica con una organización y sus metas, y quiere seguir formando parte de ella. En este caso, una persona se identifica con la organización (no necesariamente con lo que hace). Investigaciones han referido tanto la participación como el compromiso tienen una relación negativa con el ausentismo y la rotación. El compromiso parece ser mejor indicador que la satisfacción porque es una respuesta más general y duradera a la organización en conjunto.

Robbins, S. (2004) Comportamiento Organizacional. 10a. Ed. Mexico, Pearson Educación. (pgs.72-73)

Urgencia organizacional: Retención del talento en un mundo sin compromiso

Todo parece indicar que los tiempos en los que la gente duraba «décadas» en una organización se están acabando. A pesar de que ciertas investigaciones a nivel de liderazgo organizacional indican lo importante de la permanencia en una organización, el mundo de hoy esta presionando a la gente a decidir en base beneficios a corto plazo, afectando así su tiempo de compromiso con una organización en particular. Sin embargo, en una investigación realizada por Bennis y Nanus a 60 directores ejecutivos de éxito de empresas reconocidas presentaron una interesante data con respecto a los beneficios de la estabilidad y perdurabilidad de la gente en una organización. Según los autores, “el promedio de años al servicio de la compañía era de 22,5 años y el de años como director ejecutivo, de 8,5” (Bennis y Nanus, 1995).
Por otra parte, una encuesta realizada por la Asociación Americana de Gerencia y el Instituto de Recursos Humanos de EEUU identificó lo que consideran son los elementos conductores del cambio futuro y las competencias de liderazgo requeridas a nivel mundial. Los elementos conductores son: competencia global, necesidades de los clientes, eficiencia operacional, rapidez de los cambios, necesidad para innovar, retención del talento, fusiones y adquisiciones, calidad de producto y de servicio, tecnología de información y gobierno. (IFTDO, 2006). Igualmente Khurana refiere que «un rasgo distintivo del panorama de negocios de hoy es que la mejor forma para alcanzar altos retornos para los accionistas es maximizar los esfuerzos y el compromiso de los empleados.»(Khurana, 2002).
Concluyendo así que la retención del talento y la maximización de los esfuerzos y el compromiso de la gente representan una de las grandes fuerzas que requieren atención por parte de los líderes para garantizar la perdurabilidad y sostenibilidad del éxito organizacional en esta era.

NOTA: Le agradecemos tome un minuto para compartirnos su opinión sobre lo que ayuda a mantener el compromiso en la gente en la encuesta del lado derecho del blog. Gracias.

Bennis, W. & Nanus, B. (1985). Leaders: Strategies for taking Charge. Harper & Row Publishers, Inc. New York, NY.
Khurana, R. (2002). Searching for a corporate savior: The irrational quest for charismatic CEOs. Princeton, NJ: Princeton.

IFTDO (2006). IFTDO News. International Federation of Training and Development of Organizations. Number 2. Retrieved on 03/22/07 from http://www.iftdo.org/