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Liderazgo que crea ambientes habilitantes

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
Si el liderazgo implica movilizar cuidadosamente a
la gente hacia su propósito, la falta de liderazgo implica entonces el intento
deliberado de dejar a la gente donde está, sin que logre cumplir su propósito.
Liderazgo es mover a la gente desde donde está hacia donde deberían estar para
cumplir su propósito. Al buscar elementos comunes en sociedades, comunidades,
organizaciones y equipos para determinar que le hacen configurarse en un
ambiente habilitante o toxico, es posible identificar la disposición y el
compromiso de sus líderes (o la ausencia de estos) con la valoración del
talento y la conformación de un ambiente donde la gente se desarrolle y
florezca.
Un liderazgo saludable facilita un ambiente
saludable; y un ambiente saludable facilita un ambiente habilitante, lo cual se
traduce en un ambiente donde:
  • ·        
    La gente ejerce su derecho a entregar un trabajo creativo,
    diligente, basado en sus fortalezas y que honra la dignidad implícita que le
    fue otorgada como ser humano.     Según Stephen Covey, «El liderazgo
    consiste en transmitir a las personas su valía de un modo tan claro que éstas
    acaben viéndola en sí mismas.»
  • ·        
    La gente se especializa; es decir, distingue, afina y enfoca sus
    habilidades. Las experiencias significativas, la práctica esforzada y las
    intervenciones de aprendizaje y relacionales disponibles le permiten a la gente
    reconocer progresivamente su zona de talento y su mejor área de funcionamiento.
    Esto facilita el enfoque y la optimización de los resultados.
  • ·        
    La gente se organiza en equipos en función de las áreas de fortaleza de
    cada individuo, y que además se complementan. Esto se da en contraste a
    ambientes tóxicos donde la gente tiende a integrarse en un sistema de “producción
    masiva” donde sus aportes particulares no son valoradores ni canalizados. En un
    ambiente habilitante, se perciben sistemas de complementación y
    complementariedad idónea entre los miembros del equipo.
  • ·        
    La gente no se va tan fácilmente de la organización. Según la organización
    Great Place to Work, cuando la gente
    ama lo que hace (porque usa sus talentos y alcanza propósitos personales), se
    siente valorada, y le gusta la gente con la que trabaja; entonces tiende a durar
    más en una organización. La movilización del talento (tanto por rotación como
    por exportación) se minimiza en un ambiente habilitante.

Así
que el rol más destacado en el buen ejercicio de la interacción entre líder y
seguidores es el de crear un ambiente habilitante; o en otras palabras, ayudarles
a ver su potencial, empoderarles a tomar responsabilidad de decisión y acción;
y acompañarles en su jornada al logro significativo.

Nuevas Competencias Globales para Liderar [Parte 1]

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
Cada era
requiere de un reacomodo en el set de competencias requeridas para liderar. Por
ejemplo, a inicios de 1900 el mejor perfil de ingeniería era el protagonista de
la escena organizacional; luego en los 1930’s el líder con dotes de sociólogo
era valioso por su capacidad de configurar redes de trabajo con sentido humano,
y así sucesivamente hasta la era actual tildada de innovación y que requiere un
líder-coach que empodere a sus colaboradores a la efectividad y la creatividad.
Así como algunas competencias que sirvieron para liderar ayer no sirvan para
hoy, algunas de las que hoy sirven para liderar quizás no sirvan en el futuro
cercano. ¿Es entonces acaso el desarrollo de liderazgo la capacidad para prever
los acontecimientos futuros y comenzar a diseñar el compendio apropiado de
competencias para afrontarlos y tener éxito?.

Muchos autores actuales están
tratando de definir que competencias requiere el líder del futuro, a
continuación algunas características resaltantes del perfil del liderazgo que
conviene pensar en desarrollar hoy para estar a tono mañana:
·       Desaprender para reaprender: El
autor Xavier Marcet, comenta que nuestra etapa está
marcada por la complejidad, que produce paradojas.  EL reto, en este sentido es que “tenemos una
academia muy preparada para aprender, pero no estamos seguros de su capacidad
para desaprender.”. Muchos dudan de si el sistema educativo formal actual esta
ensenando a los futuros líderes la habilidad para desinstalar/desaprender conocimientos
obsoletos y reaprender con velocidad. El líder del futuro precisa ser un hábil y
continuo regenerador de su sistema de pensamiento.
·   Agiles Sintéticos: El mismo autor Xavier Marcet comenta que el
entorno de información y conocimiento es exponencial, y que para resolver estos
contextos de volúmenes inalcanzables de conocimiento existe la necesidad de “formar
a gente que sea capaz de construir grandes síntesis con gran agilidad”. La
capacidad mental de atención, concentración y síntesis en un mondo complejo, es
vital.
·    Trabajar con equipos autónomos y remotos: En el Estudio Global de Reclutamiento
Social realizo la empresa Adecco en 2015 [que incluyó
a 31,793 buscadores de trabajo de 26 países], se refiere
al incremental interés en soluciones laborales flexibles de parte del 50% de la fuerza emergente de trabajo encuestada, con apreciación de cambios para organizar su trabajo
de forma independiente. Las nuevas tecnologías están alterando las posibilidades
de esquemas de trabajo, lo cual a su vez está alterando  el perfil de preferencias de las personas a
contratar y por consiguiente los mecanismos de reclutamiento. Todo esto deriva en la necesidad de líderes con
capacidad para liderar equipos empoderados tecnológicamente, con posibilidades
remotas, autónomos y de gran diversidad.


Referencias
·  Adecco (2015) Work Trend Studies 2015. Tomado de Internet el 27/08/2016 de http://www.adecco.com/en-US/Industry-Insights/Documents/Adecco%20Work%20Trends%20Study%202015.pdf

·        
Xavier Marcet (2016) 10 Preguntas imprescindibles que toda universidad de f/uturo se tiene
que hacer. Tomado de internet el 27/08/2016 de https://www.weforum.org/es/agenda/2016/07/10-preguntas-imprescindibles-que-toda-universidad-de-futuro-se-tiene-que-hacer/

Liderazgo que transforma el ambiente organizacional

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
Si el liderazgo implica movilizar cuidadosamente a
la gente hacia su propósito, la falta de liderazgo implica entonces el intento
deliberado de dejar a la gente donde está, sin que logre cumplir su propósito.
Liderazgo es mover a la gente desde donde están hacia donde deberían estar para
cumplir su propósito. Al buscar elementos comunes en sociedades, comunidades, organizaciones
y equipos para determinar que le hacen configurarse en un ambiente toxico o no,
es posible identificar la disposición y el compromiso de sus líderes (o la ausencia
de estos) con la valoración del talento y la conformación de un ambiente donde
la gente se desarrolle y florezca.
Un liderazgo saludable facilita un ambiente saludable;
y un ambiente saludable facilita un ambiente floreciente, lo cual se traduce en
un ambiente donde:
·        
La gente ejerce su derecho a entregar un trabajo creativo, diligente, basado en
sus fortalezas y que honra la dignidad implícita que le fue otorgada como ser
humano. Según Stephen Covey, «El liderazgo consiste en transmitir a las personas su valía de un
modo tan claro que éstas acaben viéndola en sí mismas.»
·        
La gente se especializa; es decir, distingue, afina y enfoca sus
habilidades. Las experiencias significativas, la práctica esforzada y las
intervenciones de aprendizaje y relacionales disponibles le permiten a la gente
reconocer progresivamente su zona de talento y su mejor área de funcionamiento.
Esto facilita el enfoque y la optimización de los resultados.
·        
La gente se organiza en equipos en función de las áreas de fortaleza de
cada individuo, y que además se complementan. Esto se da en contraste a
ambientes tóxicos donde la gente tiende a integrarse en un sistema de producción
masiva en vez de un sistema de complementación y complementariedad idónea.
·        
La gente no se va tan fácilmente de la organización. Cuando la gente ama
lo que hace porque usa sus talentos y alcanza propósitos personales, se siente
valorado, y le gusta la gente con la que trabaja; entonces tiende a querer
quedarse más en la organización. La movilización del talento (tanto por rotación
como por exportación) se minimiza.

Así
que el rol más destacado en el buen ejercicio de la interacción entre líder y
seguidores es el de ayudarles a ver su potencial, empoderarles a tomar
responsabilidad de decisión y acción; y acompañarles en su jornada al logro
significativo.

Momentos Didácticos en el Coaching

Dr. Jesús A. Sampedro H. 4 Comments
Si algo distingue el
ejercicio del liderazgo efectivo es la capacidad de sacar provecho de situaciones
conflictivas, diferencias, confrontaciones y/o dificultades. Aunque estén conscientes
de la realidad, los líderes prefieren pensar siempre en lo positivo que se le
puede sacar a las circunstancias. Todo evento significativo con tinte de
dificultad conlleva implícita la oportunidad de catalizar positivamente un
aprendizaje. En este sentido, funcionar desde el perfil del Líder-Coach implica
ser un catalizador de la consciencia, un agente de cambio y facilitador de
aprendizaje; tanto en los tiempos difíciles como en los tiempos de calma, en un
contexto emergente o en uno planificado, ya sea para sacar de la zona de
confort a los colaboradores o para introducirlos en ella cuando sea necesario. 

Es
por eso que los líderes son buscadores de oportunidades para el aprendizaje,
son didactas empedernidos hacia el desarrollo, son especialistas en reencuadrar
cualquier situación y tornarla en una experiencia útil para su gente. Esos
espacios de transformación creativa son también conocidos como Momentos Didácticos, y representan
oportunidades con las que cuenta todo líder para intervenir cuando la energía,
motivación o estructura mental de una persona o grupo de personas tiende hacia
el fracaso durante un proceso significativo. Según Lifeforming Leadership Coaching, un momento didáctico puede ser definido
en dos maneras diferentes: 1. Una experiencia de la vida real donde se nos
muestra la verdad. En oposición a que solamente nos digan la verdad. 2. Una
serie de circunstancias que nos hacen conscientes de un problema de crecimiento
y nos provee una motivación adicional para tratar con ello.

Los líderes distinguen muy
bien entre experiencia y aprendizaje; la experiencia es lo que ocurre e
involucra a las personas, mientras que el aprendizaje es lo que los
involucrados sacan de lo que les ocurre. La primera es la mayoría de las veces
incontrolable, la segunda conlleva un alto nivel de intencionalidad,
proactividad y técnica implícita. La mayoría de colaboradores en el momento de
cualquier conflicto se encuentran tan enfocados en el fenómeno en si de lo que está
ocurriendo (en comprenderlo y en resolverlo), que precisan de alguien funcionando
en otro nivel (uno más estratégico) para que intervenga oportunamente y ayude a
sacarle provecho hacia el aprendizaje significativo. Un evento o circunstancia
se puede convertir en aprendizaje, en parte, a través del riesgo implícito que
toma un líder para hacer una intervención vía preguntas poderosas, retos
significativos y reflexiones calibradas. El abordaje sostenido e intencional de
momentos para que se tornen “didácticos” es un significativo mecanismo de todo líder
efectivo para funcionar en su rol de acelerador de procesos en positivo.

3 Dimensiones del “Chequeo y Avance” en el Desarrollo de Liderazgo

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
Si quieres ir rápido, camina solo
Si quieres legar lejos, ve acompañado.
Proverbio
Africano

Uno de los asuntos más significativos del coaching en
el contexto de liderazgo es la posibilidad y la intencionalidad de ser
acompañado y acompasado en la vida para el logro de lo que es significativo y
prioritario. Se relaciona con la palabra “accountability”, que usualmente es traducida
como “rendir cuentas”; sin embargo, la cultura moderna parece darle una
connotación poco amigable. La premisa detrás de su fachada es darse cuenta de
la relevancia de no andar solos o como llaneros solitarios en la jornada de
vida y liderazgo, se fundamenta en la necesidad de tener acompañantes profesionales
en el camino que permitan sostener la perspectiva, el ritmo y el pulso
apropiado en la gestión. Los más recientes hallazgos de la neurociencia apuntan
al óptimo funcionamiento del cerebro como un ente netamente social,
significando esto que el énfasis en la dimensión relacional muestra cada vez más
su valor y trascendencia; y que querer ir solo en la vida tiene limitantes en
el largo plazo. En este sentido, a continuación se presentan tres dimensiones
de chequeo y avance que todo líder precisa orquestar para optimizar su jornada
de efectividad en el liderazgo:
1.    Chequeo y avance sobre un
asunto específico. Esto se
relaciona con darle seguimiento a asuntos concretos. En el contexto del
coaching, el coachee (persona que recibe coaching) define la agenda de aquello
en lo que particularmente quiere chequear su avance. Esto parte entonces de un
objetivo o meta que tenga claridad y que sea especifica en su planteamiento (Ejm.
cambiar un hábito, desarrollar una nueva competencia, expandir la red
relacional, mejorar cierta área de vida, entre otras). Usualmente el paradigma de las metas con las dimensiones REALM (Relevante,
Específica, Alcanzable, Limitada en el tiempo y Medible) facilita una plataforma
para su concreción. Este tipo de chequeo consecutivo se resume en, “qué quieres
que te pregunte sobre el avance”.
2.    Chequeo y avance en cuanto al
liderazgo. Esto se relaciona con la gestión total como líder; ¿Qué
tan buen líder está siendo?, ¿Cómo lo mide? ¿Cómo le perciben sus
seguidores/colaboradores? ¿Cuán efectivo está siendo? Todo líder precisa de
algún sistema de chequeo continuo de gestión, especialmente en el contexto del
coaching es de mucha utilidad la oportunidad de ser confrontado con la realidad,
ser motivado con las posibilidades, y ser explorado en la profundidad. La cercanía de gente sincera que haga las preguntas difíciles, a tiempo
y con un propósito genuino de optimización de la gestión, siempre acompañan la
buena gestión de todo líder.
3.    Chequeo y avance de la vida en general. En los muchos
roles de un líder pudiesen existir muchos desequilibrios. La complejidad del
liderazgo pudiese traer descuidos en áreas vitales de la vida [Ejm. Familia,
salud, recreación, etc.]; que sin duda a la larga pudiesen impactar negativamente
la buena gestión del líder. Carácter es gestionarse integralmente, sin escusas
y con intencionalidad hacia el éxito en ser y hacer todo aquello para lo que
nacimos. Es de suma relevancia para todo líder tener a alguien que le ayude a mantener
las áreas débiles bajo observación y las áreas de fortaleza en perspectiva. La perspectiva de otros es importante, ya que es necesario invitar a
otros a que “vean lo que yo no puedo ver” y “me pregunten lo que yo no me
preguntaría a mí mismo” en todas aquellas áreas vitales que sostienen en
coherencia el liderazgo.
Las tres dimensiones son mejor puestas en práctica ante
la presencia de algún coach o líder-coach que provea confianza y que sepa adecuadamente
intervenir en positivo la jornada de algún otro líder. La intervención honesta,
intencional y esperanzadora de ese “otro confiable” provee un sentido superior
de ética, confianza y efectividad en la gestión integral de todo líder.
Referencia:
Tres tipos de Rendición
de cuentas (Manual de Lifeforming Liderazgo Coaching)



4 Distintivos de las Organizaciones Sinergisticas

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
En la
búsqueda de optimizar los procesos que conllevan hacia la ejecución efectiva,
surge la idea de la organización sinergistica que requiere el siglo XXI. Los
autores Davis y Bright (2002) proponen interesantes ideas para el mundo corporativo
al compartir sobre el poder de las organizaciones sinergisticas vistas a través
de sus cuatro elementos distintivos, que son: cooperación, comunicación,
compasión y creatividad. (Bright and Davis 2002).

  • La cooperación, vista como la capacidad de comprender la
    co-existencia y la unión para la acción de efectividad incrementada, es
    necesaria en un mundo tan competitivo. Ponerse de acuerdo, ceder espacios,
    reconocer la necesidad de otros y la apertura para la convivencia; son los
    demostrativos de la cooperación genuina.
  • La comunicación juega cada vez más un rol estratégico en el devenir
    organizacional, sobre todo al intentar posicionarse en un mundo de medios
    abiertos, inmediatez y tecnología disponible.
  • La compasión, vista como el actuar coherente ante las necesidades
    percibidas de nuestro prójimo organizacional (es decir, de todos los autores
    cercanos e involucrados en el ecosistema organizacional), y que pinte más como
    un atributo consistentemente integrado a la cultura y no sencillamente como un
    elemento de “responsabilidad social” con fines mercadotécnicos.
  • La creatividad otorgando posibilidades a un mundo retado por
    circunstancias complejas. Los equipos capaces de hoy son equipos creativos,
    dispuestos a romper fina y ágilmente los trazos del pasado organizacional e
    hilar las fibras del futuro con nociones que reten lo tradicional, pero que
    encajen con la propuesta de valor requerida.

La más
significativa contribución de esta propuesta parece estar dada alrededor de
considerar esos cuatro distintivos de las organizaciones sinergisticas como la
cura que permitiría moverse efectivamente ante la apatía, insensibilidad,
ambigüedad, irrelevancia, celos, aislamiento, inflexibilidad y mentes cerradas;
elementos que de una u otra manera se han juntado para constituir un coctel
toxico y han mantenido a las organizaciones alejadas de la posibilidad de
diseñar esquemas genuinamente colaborativos.
Los
autores Bright y Davis llevan el concepto de las organizaciones sinergisticas aún
más allá hacia la integración de la organización con su ecosistema
(especialmente con sus clientes), y refieren a la necesidad de sus líderes a
ser intencionales al “acercarse a la comunidad alrededor para crear un centro
de refrescamiento y poder”; y para “servir como puentes para el mundo alrededor
nuestro”.
¿Es tu organización
sinergistica? ¿Cuál de los cuatro elementos distintivos necesitas reforzar?
Fuente:

Libro “Beyond all Limits” (2002) Por: J. O. Davis y B. Bright. 

Las 4 C’s del Liderazgo Confiable

Dr. Jesús A. Sampedro H. 4 Comments
La investigación que
hemos realizado desde Global Leadership Consulting en torno al tema de
Liderazgo Confiable nos ha llevado a integrar de varios estudios e
investigaciones incluyendo el modelo de Shockley-Zalabak (2000), Blanchard
(2013) y Great Place to Work (2012) entre muchos otros. De allí se deriva que
los siguientes elementos son clave para la construcción de la confiabilidad en
el liderazgo: Competencia (Capacidad), La apertura y la honestidad
(comunicacional), La preocupación por los empleados, confiabilidad,
Identificación, Reciprocidad y Justicia. Sin embargo, para una más fácil
comprensión del tema y en pro de facilitar la comunicación de lo esencial al
respecto, el modelo ABCD de Confianza de Ken Blanchard y su red de
investigadores provee una interesante perspectiva sobre los elementos que todo
líder ha de tener en cuenta para construir y/o restaurar la confianza.
A continuación se
presenta una adaptación del mismo, convirtiéndolo en las 4 C’s del Liderazgo
Confiable:
Capaz: Se trata de que un líder demuestre Competencia. Un
líder ha de saber cómo hacer que las cosas se hagan. La ejecución y la
efectividad están en el centro de este elemento. Si un líder no tiene la
habilidad o destreza para actuar según amerite el reto de la realidad, será
difícil considerarlo como alguien con confiabilidad. La gente tendrá dudas
sobre su capacidad y eso afectara las relaciones. El líder confiable ha de conocer bien la
organización y proveer a su gente con la información y los recursos que les
permita en conjunto sortear las demandas de la realidad.

Creíble: Se trata de un líder con carácter e integridad. La
forma de relacionarse sincera y genuina con los demás de un líder,  y de crear y dar seguimiento a procesos
“justos”, actuaran en favor de la creación de un ambiente de solidez y
confiabilidad. El líder confiable hace sentir su trato apropiado y justo ante
sus colaboradores aun en medio de la diversidad de condiciones y circunstancias
emergentes. Ser alguien creíble no significa ser alguien perfecto, pero si
significa actuar en adherencia a un sistema sólido de valores que le otorgan a su
gestión un tinte robusto de consistencia en el largo plazo y que le produce un
grado de bienestar y tranquilidad a sus colaboradores.

Conectado: Se trata de un líder que se mantiene cercano, en
interacción y que manifiesta aprecio continuo y genuino a sus cercanos. Un
líder así procura conocer las necesidades de su gente y buscar soluciones para
satisfacer las mismas. Esto sin duda implica que el líder se comunique
efectivamente con su  gente y que lo haga
con “sinceridad”, para así ser tomado en cuenta como un ser real y no alguien
lejano a sus realidades. La apertura y honestidad del líder juegan un rol
crucial en esto, incluso es mejor si conlleva asuntos básicos de su humanidad
(no solo de su rol de líder).

Confiable: Se trata de hacerse confiable al darle seguimiento
a aquello que el líder dijo que haría. A la gente le interesan más las visiones
que provienen de líderes que les dan seguimiento. Expresar responsabilidad en
este sentido es rendir cuentas del avance de sus acciones luego de que el líder
haya prometido algo. La capacidad organizativa personal y corporativa serán
buenas aliadas en revelar el genuino status y potencial que tiene un líder para
completar sus tareas con enfoque, determinación y pasión.

El uso y cuidado de estos
cuatro elementos permite a cualquier líder sostener ambientes organizacionales
interactivos, sanos, positivos y proactivos. La habilidad de ser confiable y
crear confianza organizacional de un líder es crucial para su propia
sostenibilidad en el largo plazo. La organización recibe la radiación de las
relaciones confiables y la proyecta hacia el mercado a través de sus productos,
servicios y múltiples canales interactivos. Siendo entonces la confianza un
aspecto tan crucial y delicado, que merece especial atención para el desarrollo
distintivo del liderazgo que permita enfrentar el mundo actual.

Efectos de la Confianza en el Liderazgo

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
La confianza está en el
centro del buen ejercicio del liderazgo. Sin confianza es más difícil hacer
inversiones, cerrar tratos, concluir satisfactoriamente proyectos, tomar
decisiones, optimizar sistemas organizacionales; hasta dormir se vuelve un
dilema si algún área de vida carece de confianza. La erosión de la confianza en
el mundo corporativo moderno ha dejado una oleada de cinismo, egoísmo, y desintegración
relacional. La gente experimenta confianza en la interacción con otra gente, con
las organizaciones, con las marcas, y con los países. La confianza es un asunto
acumulativo y distintivo que crea una especie de capital espiritual dentro del
cual los individuos de un sistema funcionan tranquilos o intranquilos,  capciosos o ingenuos, arriesgados o
reservados. Una vez que se ha perdido la confianza, es todo un arte su
reconstrucción. Es por eso que conocer su esencia y reconstruir sus bases se ha
convertido en una prioridad del liderazgo para muchas corporaciones hoy,
especialmente en su esfuerzo por acabar con los efectos negativos que ha traído
su descuido. El autor  Zigarmi (2013)
menciona algunos como: cinismo, duda y ansiedad; y refiere a que estos conllevan
a tiempo perdido en especulaciones, y generalmente a baja energía y
productividad. Según el mismo autor, “cuando la gente no confía en sus líderes,
ellos no van en pos de algo, sino que halan el sistema y hasta más bien se
retraen. Dudan en vez que cooperar.” Y lo peor es que este efecto de
resistencia pasiva o activa ocurre muchas veces tras bastidores, en secreto y
en un progresivo sentido de desilusión e inacción que va poco a poco
erosionando los sistemas que conviven en la organización. Para cuando un líder
percibe que está perdiendo la confianza de su gente (equipo), usualmente ya el
proceso tiene tiempo y ha desgastado la relación significativamente. Es por eso
relevante que el líder conozca los elementos básicos de la confianza de manera
tal que pueda cuidarla y fortalecerla. El próximo blogpost titulado “Las 4 C’s
del Liderazgo Confiable” abarca precisamente sobre esos elementos básicos, no
se lo pierda.

Bases sólidas para el Trabajo en Equipo

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
Todo equipo necesita una base sólida sobre la que pueda
actuar de forma consistente.

Para conformar dicha base es importante considerar
dos cosas esenciales, primero, lo que trae cada individuo; y segundo el código
en común con el que funcionaran una vez juntos. En referencia a lo que cada
individuo trae al equipo, el autor y líder espiritual B. Hybels refiere a que
cuando él está buscando prospectos para formar parte de su equipo el utiliza el
método de las tres características para seleccionar a los candidatos a
pertenecer a su equipo: Primero, mira el Carácter
del individuo, luego entonces mira la Capacidad
que este individuo posee para ser parte del equipo y finalmente observa si
tiene la Química necesaria para
trabajar con los demás miembros del equipo. Y en cuanto al código compartido de
funcionamiento, el contrato filosófico o el escudo en común con el que lidiaran
juntos ante las vicisitudes de la cotidianidad; la filósofa Reene Bedard, hace
un aporte interesante, especialmente en lo referido a la forma de estructurar un
equipo, y considera importante que este tenga en cuenta cuatro dimensiones:


1.     Lo epistemológico: es decir el conjunto de creencias y cosmovisión de sus integrantes.
2.     Lo axiológico: el conjunto de principios y valores que se comprometen a cumplir.
3.     Lo ontológico: el desarrollo del ser de sus integrantes.
4.     Lo praxiológico: el actuar de sus miembros en acciones poderosas para cumplir el logro.

Estas cuatro dimensiones facilitan la conformación de una base sólida
para el funcionamiento de un equipo y la conformación de estándares para la
medición de la efectividad y el desarrollo de sus miembros.

Bibliografía
Diccionario de la Real Academia Española (Edición 2001)
Merriam-Webster Dictionary,
“How to Build an Outreach «Dream Team» en churchleaders.com
Escobar, Raúl. Las tres dimensiones del líder solidario de alto impacto. Bogotá. Editorial Real. Bogotá 2009.
Katzenbach, Jon R. Equipos de Alta
Gerencia. Bogotá. Editorial Norma. 1998

Loya, Salvador. Liderazgo en el
comportamiento organizacional. México Editorial Trillas, 2006.

3 Características de Equipos que se Destacan

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
Todo líder tiene la tarea de armar equipos que produzcan
resultados sostenibles. Cuando la gente se junta alrededor de propósitos organizacionales
el gran reto es nutrir sus procesos de tal forma que progrese hasta un punto idóneo
de cohesión, impacto y sostenibilidad. La revista Harvard Business Review refiere en su artículo “On Building Better Teams” [Construyendo
mejores equipos] que hay tres características que un grupo precisa tener para
evolucionar hasta convertirse en un verdadero equipo capaz de maximizar su
potencial, a continuación una breve reseña de cada uno:
  • En primer lugar, un verdadero equipo tiene un enfoque, es decir, tiene un
    objetivo y significado común. El verdadero equipo no se deja distraer por
    nada, lidia con los obstaculos y desarrolla sus propios objetivos, hacia
    donde se mantiene diligentemente avanzando.
  • En segundo lugar, un verdadero equipo tiene adaptabilidad, esto es que
    posee habilidades para acomodar su configuración y así ser más propicio a
    los retos. Rara vez los equipos de trabajo efectivos tienen todas las
    habilidades que necesitan desde el principio; sin embargo, estos las van
    desarrollando a medida que aprenden de los retos emergentes.
  • Y la tercera característica de un equipo verdadero es
    que cuenta con la colaboración de
    sus miembros. Todos los miembros del equipo comparten la responsabilidad
    de lo que pasa en el equipo, ya que entienden que la confianza y el
    compromiso se forjan, no se pueden forzar. Los miembros de este equipo
    verdadero se ponen de acuerdo sobre los objetivos del equipo desde sus
    inicios, creando así responsabilidades compartidas y propósitos comunes.
Personificar estas tres características requiere disposición,
perseverancia y auto-reflexión. ¿Cómo está tu equipo con respecto a estas características?
¿En cuál de las 3 características puede mejorar?
Referencias Bibliograficas:
Harvard Business Review. On Building Better Teams. HB Press.

Escobar, Raúl. Las tres dimensiones del líder solidario de alto impacto. Bogotá.
Editorial Real. Bogotá 2009.