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Definiendo Valores: Personales y Organizacionales

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
En mi libro “Plataforma de Liderazgo para la Transformación”,
comento sobre la necesidad para todo líder de gestionarse dentro de una
plataforma (sistema) de valores. Sin embargo, antes de conformarlo, es
importante una certera comprensión del termino valores. Las siguientes declaraciones
ayudar a expandir y clarificar algunos de los elementos definidores del término
valores.
Scott y Kluckhon definieron valor
como “un concepto, explícito o implícito, de lo deseable, que influye en la
selección de modos, medios y fines de acción disponibles.” También se entienden
los valores como los elementos fundamentales (creencias) que determinan la
manera en que una entidad (individuo, grupo, organización, ciudad, región o
país) enfrenta la vida y se conduce.
Desde una perspectiva personal,
pueden considerarse los valores como normas profundamente arraigadas y
penetrantes que influencian todo aspecto de nuestras vidas; nuestro criterio
moral, nuestra respuesta a otros, nuestros compromisos con las metas personales
y organizacionales.
Los valores fijan los parámetros
para los centenares de decisiones que tomamos cada día. Las opciones que van
contra nuestro sistema de valores, rara vez las ponemos en práctica, y si las
practicamos, lo hacemos con un sentido de cumplimiento y no de compromiso.
Desde una perspectiva
organizacional, los valores pueden considerarse como creencias primarias y como
“la fuerza formadora” de la organización, por cuanto influyen mucho, sino en
todo, en aquello que hace, como también en lo que no hace. Ellos guían todo lo
que la organización busca realizar y la manera como cada cual lo realiza. Los
valores también comprenden la esencia de lo que la institución hará o no hará,
y son las ruedas motrices profundamente engranadas que impulsan toda su
conducta. Esto incluye tales áreas vitales como la toma de decisiones, los
riesgos que se asumen, la solución de problemas, el establecimiento de metas,
la resolución de conflictos y la determinación de prioridades.
En resumen, los valores son
palabras que tienen una fuerza especial que da significado y guía los esfuerzos
humanos, tanto a nivel personal como organizacional. Todo líder precisa
comprender, conformar y funcionar en congruencia a la luz de una propuesta particular
de valores.
Referencia Bibliográfica:

Adaptado del libro en inglés “Una
Plataforma de Liderazgo para la transformación: Ideas e historias basadas en valores para entidades emergentes
alrededor del globo” de Jesus A. Sampedro Hidalgo (2008) Disponible en www.amazon.com

Bases sólidas para el Trabajo en Equipo

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
Todo equipo necesita una base sólida sobre la que pueda
actuar de forma consistente.

Para conformar dicha base es importante considerar
dos cosas esenciales, primero, lo que trae cada individuo; y segundo el código
en común con el que funcionaran una vez juntos. En referencia a lo que cada
individuo trae al equipo, el autor y líder espiritual B. Hybels refiere a que
cuando él está buscando prospectos para formar parte de su equipo el utiliza el
método de las tres características para seleccionar a los candidatos a
pertenecer a su equipo: Primero, mira el Carácter
del individuo, luego entonces mira la Capacidad
que este individuo posee para ser parte del equipo y finalmente observa si
tiene la Química necesaria para
trabajar con los demás miembros del equipo. Y en cuanto al código compartido de
funcionamiento, el contrato filosófico o el escudo en común con el que lidiaran
juntos ante las vicisitudes de la cotidianidad; la filósofa Reene Bedard, hace
un aporte interesante, especialmente en lo referido a la forma de estructurar un
equipo, y considera importante que este tenga en cuenta cuatro dimensiones:


1.     Lo epistemológico: es decir el conjunto de creencias y cosmovisión de sus integrantes.
2.     Lo axiológico: el conjunto de principios y valores que se comprometen a cumplir.
3.     Lo ontológico: el desarrollo del ser de sus integrantes.
4.     Lo praxiológico: el actuar de sus miembros en acciones poderosas para cumplir el logro.

Estas cuatro dimensiones facilitan la conformación de una base sólida
para el funcionamiento de un equipo y la conformación de estándares para la
medición de la efectividad y el desarrollo de sus miembros.

Bibliografía
Diccionario de la Real Academia Española (Edición 2001)
Merriam-Webster Dictionary,
“How to Build an Outreach «Dream Team» en churchleaders.com
Escobar, Raúl. Las tres dimensiones del líder solidario de alto impacto. Bogotá. Editorial Real. Bogotá 2009.
Katzenbach, Jon R. Equipos de Alta
Gerencia. Bogotá. Editorial Norma. 1998

Loya, Salvador. Liderazgo en el
comportamiento organizacional. México Editorial Trillas, 2006.

3 Características de Equipos que se Destacan

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
Todo líder tiene la tarea de armar equipos que produzcan
resultados sostenibles. Cuando la gente se junta alrededor de propósitos organizacionales
el gran reto es nutrir sus procesos de tal forma que progrese hasta un punto idóneo
de cohesión, impacto y sostenibilidad. La revista Harvard Business Review refiere en su artículo “On Building Better Teams” [Construyendo
mejores equipos] que hay tres características que un grupo precisa tener para
evolucionar hasta convertirse en un verdadero equipo capaz de maximizar su
potencial, a continuación una breve reseña de cada uno:
  • En primer lugar, un verdadero equipo tiene un enfoque, es decir, tiene un
    objetivo y significado común. El verdadero equipo no se deja distraer por
    nada, lidia con los obstaculos y desarrolla sus propios objetivos, hacia
    donde se mantiene diligentemente avanzando.
  • En segundo lugar, un verdadero equipo tiene adaptabilidad, esto es que
    posee habilidades para acomodar su configuración y así ser más propicio a
    los retos. Rara vez los equipos de trabajo efectivos tienen todas las
    habilidades que necesitan desde el principio; sin embargo, estos las van
    desarrollando a medida que aprenden de los retos emergentes.
  • Y la tercera característica de un equipo verdadero es
    que cuenta con la colaboración de
    sus miembros. Todos los miembros del equipo comparten la responsabilidad
    de lo que pasa en el equipo, ya que entienden que la confianza y el
    compromiso se forjan, no se pueden forzar. Los miembros de este equipo
    verdadero se ponen de acuerdo sobre los objetivos del equipo desde sus
    inicios, creando así responsabilidades compartidas y propósitos comunes.
Personificar estas tres características requiere disposición,
perseverancia y auto-reflexión. ¿Cómo está tu equipo con respecto a estas características?
¿En cuál de las 3 características puede mejorar?
Referencias Bibliograficas:
Harvard Business Review. On Building Better Teams. HB Press.

Escobar, Raúl. Las tres dimensiones del líder solidario de alto impacto. Bogotá.
Editorial Real. Bogotá 2009.

Los valores como sistemas para la transformación

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Se entiende que un sistema es un
conjunto de entidades que interactúan o que son interdependientes, las cuales
forman un todo integrado. En este sentido, cuando los valores de un determinado
conjunto están agrupados, se llama “sistema de valores”. Los sistemas de
valores prevalecen en la médula de cada individuo, grupo, organización y
cultura, bien sea a nivel consciente o inconsciente. Por ejemplo, la revolución
francesa se conoció a través de la trilogía de valores: Igualdad, Libertad y Fraternidad.
Igualmente cada individuo, organización y/o nación ha de elegir con que sistema
de valores apalanca su gestión. Las organizaciones saben que un sistema de valores
bien engranado, coherente y consistente necesita ser entretejido de tal modo
que sean posibles las operaciones y facilite la integración de los esfuerzos orientados
al cumplimiento de la misión y al logro de la visión.
La investigación hecha por Milton
Rokeach ayuda a comprender mejor y a sincronizar esfuerzos cuando se trata de valores.
Él sugiere las siguientes hipótesis:
  1. El número total de valores de un individuo es pequeño.
  2. Todos los individuos poseen los mismos valores en diferentes
    grados.
  3. Los valores se organizan en sistemas de valores.
  4. Los antecedentes de los valores humanos pueden hallarse en la
    cultura, la comunidad, la sociedad y la personalidad.
  5. Las consecuencias de los valores humanos pueden manifestarse en
    casi cada aspecto de la vida del individuo.

La idea de Rokeach según la cual
los valores se organizan en sistemas es de especial interés y nos reta a
que si decimos tener ciertos valores nos aseguremos de que se engranen e
integran un sistema sólido para nuestro liderazgo y para la gestión integral de
la organización.

Liderazgo que Sirve

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Quiero compartir a continuación un
extracto de ideas tomadas de mi libro “Plataforma de liderazgo para latransformación”, en torno al Liderazgo de Servicio y sus beneficios. Según Max
Depree, el arte del liderazgo consiste en liberar a las personas para que hagan
lo que se requiere de ellas de la manera más efectiva y humana. En este sentido,
y como la clave para engendrar esta perspectiva como un valor organizacional,
manifestar humanidad a otros significa colocarlos primero. Esta perspectiva
exige estructuras de la teoría del Liderazgo de Servicio (Servant Leadership
en inglés), originalmente presentada por el autor Greenleaf. Esta filosofía
o esquema de abordaje de liderazgo se refiere a que los líderes toman la
iniciativa de enfocarse en primer lugar en los seguidores, y en segundo lugar
en la organización. El liderazgo de servicio es visto como una “filosofía práctica”
usada por aquellos que escogen servir primero y luego dirigir, como modo de
expandir el servicio a individuos e
instituciones. Hackman y Johnson, en su libro Leadership (Liderazgo), lo
consideran como un modelo que coloca primero las preocupaciones de los
seguidores, por cuanto ellos continuamente se preguntan qué sería lo mejor para
los miembros que constituyen la organización. Los líderes siervos (o de
servicio) están menos tentados a sacar ventaja de sus seguidores, actuar en
forma inconsistente, o acumular dinero o poder para sí mismos. Bruce Winston, ex-decano
de la Escuela de Negocios y Liderazgo de Regent University, en su libro Be a
Leader for God’s Sake (Sea un líder por amor a Dios), dice que las
expresiones de cuidado y aprecio a las cuales refiere en el libro para un
liderazgo solido están relacionadas con la palabra griega agapao, que representa una clase de amor Esta
clase de amor (agapao) exige hacer lo
correcto, en el tiempo correcto, por la razón correcta.  Es quizás una forma básica, mínima
y de sentido común para su expresión. La clase de expresiones agapao ayudan a hallar significado para
un aprecio moralmente relevante aplicado a las interacciones diarias del mundo
laboral y profesional. Él mismo autor también considera que la paradoja de una
forma agapao de liderazgo, comparada con la forma económica de
liderazgo, es que, mientras el líder agapao se concentra menos en la
organización y más en los individuos, la organización gana más, por cuanto los
empleados trabajan para sostener las necesidades de la organización. El
liderazgo de servicio es no solo un paradigma emergente en el liderazgo, sino
un estilo que está dejando cada vez un mejor impacto. La pregunta es, ¿que va primero en tu ecuación de liderazgo, servicio o liderazgo?

Desarrollando una Cultura de Innovación

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Desarrollar una cultura de
innovación dentro de una organización es un asunto a largo plazo necesario para
esta época. Además, se requiere gente dedicada y sistemas confiables que provean
la supervision de los elementos que contribuyen a mitigar el surgimiento de tal
cultura de innovación. En mi libro “Plataforma de Liderazgo para la Transformación” comparto una investigación de la
profesora Teresa Amabile de la Escuela de Negocios de Harvard (HBS, sus siglas
en inglés). Ella dirigió una investigación de muchos años sobre la creatividad en
las organizaciones y sugiere que los directores ejecutivos de empresas deben
tratar de evitar, o reducir los “obstáculos a la creatividad” y fortalecer los
“estímulos para ella”. Dice la profesora que los obstáculos a la creatividad
que precisan evitarse son: la presión del tiempo y los obstáculos
organizacionales tales como problemas políticos, duras críticas a las nuevas
ideas, y un énfasis en el status-quo; en tanto que los estímulos para la
creatividad, que precisan ser fortalecidos son: libertad, desafío positivo en
el trabajo, suficiencia de recursos, estímulo por parte de la supervisión y estímulo
organizacional.

En este sentido, la innovación
puede ser concebida, entonces, como un proceso que florece ante la
experimentación múltiple, diversa, independiente y rápida, en un ambiente
tolerante del fracaso, que valora y acomoda el conflicto constructivo. La
innovación significa liberar a los empleados sincera y responsablemente. Michael
Michalko, bien conocido autor sobre temas de  creatividad, dice que, cuando una organización
desarrolla compromiso, confianza y cohesión, gana control, no controlando a los
empleados, sino liberándolos. Es más probable que ocurra la creatividad cuando
la gente tenga libertad responsable de ir tras sus propias ideas que impacten
positivamente a la organización.

Rendir cuentas en el Coaching

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Para algunas personas rendir cuentas tiene connotaciones negativas. Se
percibe como fiscalización, control, presión de otra persona o posibilidad de
ser expuesto. Por el contrario, la rendición de cuentas en el contexto del
coaching de liderazgo representa un sistema de apoyo, refuerzo, ánimo,
motivación, retroalimentación y control de avance por parte del mismo coachee.
En el coaching la rendición de cuenta implica la generación de un plan de
seguimiento y monitoreo que provee alineación, acompañamiento, estructura y apoyo
al logro de una meta. Además, la rendición de cuentas ayuda a combatir la
procrastinación, que es la tendencia a posponer o aplazar.
Es importante comprender que el coaching no termina con la autoconciencia,
o con el hecho de darse cuenta de algo relevante. El siguiente paso es la
acción con miras a obtener  resultados
deseados, y la rendición de cuentas ayuda en ese proceso, al brindar un sistema
que sostiene el enfoque y el ánimo a través de técnicas de refuerzo, apoyo y
retroalimentación en la consecución de una meta.
Por otra parte, la rendición de cuentas es el producto de un acuerdo
entre el coach y el coachee, en el cual el coachee asume la responsabilidad y
el compromiso por la meta, y el coach sirve de acompañante y espejo en
movimiento del coachee.
¿Cómo hacer una
rendición de cuenta efectiva?
El desarrollo de un
proceso efectivo involucra escribir las respuestas a estas cuatro preguntas:
–    
¿A quién le rindo cuentas? Al coach.
–    
¿De qué soy responsable? La meta en concreto.
–    
¿Cuándo hablaremos de rendir cuentas? Fecha, frecuencia.
–    
¿Cómo me pedirá cuentas? La pregunta específica.
Es importante que sea posible
distinguir que la rendición de cuentas, como proceso hacia la efectividad, incluya
estos aspectos:
–     Es estructurado: Acordado entre el coach y el coachee.
–     Es regular: El coachee reporta su tarea o avance cada semana, quincena, o con
la frecuencia que se acuerde.
–     Es específico: Tiene una meta clara de lo que hará cada semana, mes o periodo de medición.
–     Es medible: O lo hizo o no lo hizo. Se orienta a resultados concretos.
–    
Es motivador: La rendición de cuentas provee un apoyo positivo y una motivación hacia
un cambio.
–    
 

En resumidas
cuentas, en el coaching rendir cuentas es fundamental para el avance y la
efectividad.

El descenso peligroso de un líder (Dr. Henry Cloud)

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
Todo líder precisa tener
una visión clara de donde se encuentra y adónde quiere llegar, pero en el
camino siempre va a encontrar algún punto de conflicto o de crisis. La clave es
estar advertido y preparado para lidiar adecuadamente con ese potencial
conflicto emergente ya que ese es el punto donde potencialmente pudiese
comenzar un descenso peligroso. Lo que determinara el éxito en el largo plazo no
es lo que le sucede al líder, el asunto es lo apropiado de la actitud y la respuesta
con la que afronta lo que le sucede. El Dr. Henry Cloud, en su presentación en
la Cumbre Global de Liderazgo del 2013, propuso identificar tres etapas a través de las cuales la mente
del líder se moviliza progresivamente y de las que hay que tomar conciencia
antes de verse involucrada en ellas. Las tres están encapsuladas en P´s, y son:
Personal, Penetrante Permanente. A continuación
se resumen y adaptan más detalles alrededor de cada una de ellas:
Personal: Este
es el punto que determina el inicio de su descenso y donde el líder comienza a
creer que algún proyecto o iniciativa no funciona básicamente porque no tiene
la capacidad de hacer que funcione, y vincula el fracaso del mismo con su persona.
Aquí percibe que no es que el proyecto no funciona, sino que él o ella no
funcionan. Este es el punto donde el líder empieza a distorsionar la realidad y
se toma el asunto personalmente a un extremo toxico.
Penetrante: Esta segunda realidad se refiere al momento cuando
esos pensamientos que le hacen creer al líder que no es capaz ahora impregnan
otras áreas de su vida. Ya no se trata de no ser capaz solamente para hacer funcionar
un determinado proyecto, ahora empieza a pensar que tampoco puede ser un bueno
en otras áreas (Ejm. Con otros proyectos, con otras áreas de la organización, relaciones
familiares y de amistad, etc.) El pensamiento ahora abarca más y lo impregna
todo, logrando así desarrollar un sentido paralizante y total de fracaso que
termina por asentarse en la mente y el corazón.
Permanente: Esta última etapa refiere al momento en el que el líder
renuncia al proyecto porque cree definitivamente que nunca va a alcanzar la
meta, y este estado se convierte en algo permanente en la persona. Emerge ahora
la sensación de que es una condición sin solución y no hay nada que hacer para
salir de ese estatus.
Estas tres configuraciones
mentales emergen de forma progresiva cuando en medio de la crisis el líder
pierde el control, por ende para poder retomar el rumbo deseado para alcanzar
los objetivos lo primero que se precisa hacer es retomar el control. Esto es
posible lograrlo, según las recomendaciones del Dr. Cloud, de la siguiente
manera:
1.     Debatir y combatir todos esos pensamientos
negativos que no te permiten continuar, a través de un proceso de búsqueda y
contraste con la verdad (no con ilusiones u opiniones particulares), a fin de eliminar
esos pensamientos.
2.     Recuperar el control haciendo una lista de
las cosas que es posible cambiar y las que no es posible cambiar, dejando a un
lado las que no se puede y enfocándose en las que sí se puede.
3.     Asegurarse de estar conectado con el resto
del grupo que forma parte del proyecto o iniciativa, de manera que
relacionándose intencionalmente puedan hablar sobre las dificultades, como
combatir los problemas y como solucionarlos. Para esto es fundamental que el líder
sepa solicitar ayuda y recibir ayuda.

Los 5 BlogPosts de Liderazgo más leídos de este 2013

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
Este 2013 tuvimos la
oportunidad de seguir la interacción con miles de líderes en Iberoamérica y el
mundo a través del blog. En caso de que te los hayas perdido, aquí compartimos
los blogpost que tuvieron mayor resonancia y receptividad este 2013. Esperamos
sean de utilidad y contribuyan a tu éxito en 2014: