Liderazgo Compartido.

La era de la innovación actual está exigiendo un
liderazgo más colaborativo, un liderazgo compartido. Incrementar la sinergia y
la simbiosis relacional dentro de la organización, hace ver al liderazgo moderno
como una conversación creativa, amena, participativa y empoderante que se da en
un área lounge entre co-responsables, y no como una simple relación jerárquica
basada en el mando y el control. Si la gente en la organización no participa y
aporta su creatividad es imposible que las organizaciones tengan éxito. En este
sentido, si el conocimiento y la sabiduría no son colectivos sino que están concentrados
en pocos individuos, la organización arriesga su futuro. La idea de generar un
liderazgo compartido permite más fácilmente imaginar asuntos como la toma de
decisiones, la innovación y la resolución de conflictos como partes del
blindaje para el éxito de la organización. El liderazgo compartido según Deiss
& Soete, (1997) significa “empoderar a individuos de todos los niveles y
darles una oportunidad de tomar la conducción. El liderazgo compartido promueve
un ambiente que responde con agilidad a lo nuevo. Promueve también un grado
mayor de creatividad y racionalidad. Habilita a todos los individuos de la
organización a probar sus ideas en lugar de esperar a que les bajen ideas y
decisiones a través de las diferentes jerarquías.” (CEO, 2001). El
liderazgo compartido parte de la apertura e iniciativa de los líderes al
decidir empoderar a sus seguidores; y además precisa desarrollar de
competencias asociadas tales como el coaching. De ser así, el liderazgo compartido
se convierte en un liderazgo que logra la endo-expansión y el afianzamiento
como marca colaborativa de liderazgo.
CEO. (2001).¿Qué es el liderazgo compartido? Tomado el
13 de Abril de 2012 de

Seguidores: ¿Complicados o Resueltos?

La idea de fluir y no complicarse cuando el líder
solicita algo es crucial. Hay dos tipos de seguidores, por una parte están los
complicados que se enredan, divagan, son
subjetivos, se defienden, y resisten el flujo natural de los procesos; por otra
parte, están los
resueltos que
captan, son receptivos, buscan alternativas, fluyen rápidamente, resuelven, son
empáticos y facilitan el curso de acción de los procesos. Los
complicados usualmente son inefectivos y
se terminan convirtiendo en una carga para el líder; estos, difícilmente
ascienden y perduran en las organizaciones; mientras que los
resueltos tienden a la efectividad, son
de gran utilidad para el líder y se desarrollan en la organización con mayor
facilidad y versatilidad.
En este sentido, es importante reconocer la incidencia
de la cultura organizacional en este asunto. Hay culturas organizacionales que
exigen rapidez debido a la naturaleza de urgencia que impera en el área
funcional, tipo de negocio o industria en particular; y en este sentido, lo
valioso está en la capacidad que pueda tener un seguidor  en adaptarse y responder a las exigencias de
la cultura organizacional pero con una visión de transformación. La idea de
procurar la transformación cultural es de suma valía ya que los líderes emergentes
no solo descifran el código cultural organizacional para adaptarse, sino para
optimizarlo en todos los sentidos posibles. Si una organización es percibida
como una fábrica de explotación de personas y un cementerio de talentos; los
verdaderos líderes tomaran las riendas con dedicación, sabiduría y colaboración
para lograr la transformación del sistema hacia un ambiente habilitante y de
fluidez.

Facultar a otros

(Adaptado
de Evelyn Quiñonez)

Birona y Bambergerb (2011) explican que para que el individuo se
sienta facultado, este debe percibir el ambiente laboral como liberador y no
restringente. Al analizar esta aseveración, es interesante pensar en ¿qué
factores limitan o habilitan a los individuos en las organizaciones?
Los autores Leea y Weib (2011) presentan un interesante concepto
que permite explorar al respecto, ellos hablan del empoderamiento psicológico,
lo cual definen como un constructo motivacional manifestado en cuatro
cogniciones: significancia, competencia, auto-determinación e impacto. Esta
descripción permite comprender que no es suficiente que la persona le agrade el
área en la que está funcionando, sino que es preciso que perciba el trabajo
como algo significativo en su vida y que se sienta capaz y competente para que así
pueda sentirse cómodo en compartir sus ideas y desarrolle su creatividad. Además,
si no tiene la auto-determinación para tomar iniciativas siempre va a estar
esperando que otro lo haga. Por último, la importancia de que confíe en su capacidad
para hacer un impacto significativo en sus funciones, en el área funcional
(departamento), y sobre todo que vea la conexión entre lo que hace y los
resultados de la organización ante la sociedad. Estos son aspectos importantes que
permiten ver cómo es posible crear ese ambiente liberador para nuestros líderes
emergentes.  

Referencia:
Birona, M. & Bambergerb, P.A. (2011). More Than Lip Service:
Linking the intensity of empowerment initiatives to individual well-being and
performance. The International Journal of Human Resource Management, Vol. 22:2,
pp258-278.

Leea, J. & Weib,F. (2011) The Mediating
Effect of Psychological Empowerment on the Relationship Between Participative
Goal Setting and Team Outcomes: A study in China. The International Journal of
Human Resource Management, Vol. 22:2, pp279-295.

Quinonez, E. (2011) Empoderamiento. Cultura
y Comportamiento Organizacional (MACU). Foro de Discusión sobre Cultura
Organizacional, Semana 5, Tomado el  3/29/2012.