Convergencia entre Prospectiva y Liderazgo

“El futuro es el presente…un poco más tarde” Jim Dator
En el libro que escribí junto al Dr. Arana, titulado “Liderazgo
Visionario: El arte de convertir la visión en realidad”,
una de las
urgencias planteadas es el desarrollo de las capacidades prospectivas o de “acercamiento
sabio al futuro” del líder. Esta es una dimensión para el líder estratégico que
no puede dejar fuera. El fortalecimiento del “musculo ocular” (o capacidad
visionaria) que permite ver a largo plazo precisa ejercicio diario, continuo e
intencional. La prospectiva no es solo necesaria para el análisis del ámbito
político y económico, es también relevante para otras disciplinas relacionadas
con el quehacer de la cultura y el avance de la civilización (incluyendo la
ciencia, las artes, la tecnología, la medicina, entre otros.)
En su libro “Prospectiva
Política”, la mexicana Dra. Guillermina Baena Paz, cita a la prospectiva
asociada a la libertad y al poder (Gabiño, 1998); así como a la búsqueda de una
forma de reflexión colectiva, “de una movilización de las mentalidades frente a
los cambios del entorno estratégico” (Godet, 1996). ¿No es acaso entonces la
prospectiva mera persuasión estratégica hacia cambios colectivos de percepción
ante lo que viene? ¿No es liderazgo eso de acercar personas con futuro? En este
sentido, la prospectiva es mucho más que solo la creación de escenarios futuros,
la convergencia de la planeación a largo plazo, la formulación de visiones, o
del cambio social (aunque estos son útiles y necesarios); sino que es más bien
profundizar en la realidad futura a través de la acción decidida y concertada.
Según Baena
Paz, “la prospectiva nos ayuda a explicar los problemas complejos que están
entretejidos en las telarañas de las estructuras sistémicas, a descifrar los
niveles del análisis, deslindar lenguajes simbólicos, traducir códigos, llegar
a los significados profundos para saber lo que realmente dicen los discursos y
las estrategias del poder” Una vez que haya reflexionado a través de la
prospectiva el entramado sistémico de la sociedad, el líder queda más
adecuadamente habilitado para distinguir y moverse entre el futuro posible (futurible),
el probable y el deseado. La dimensión del liderazgo de movilizar recursos y
percepciones en una dirección, cobra sentido, cuando es hacia un futuro que es deseado.
Richard A Slaughter,
en los años 1990’s percibió la prospectiva como “conscientemente trabajar para completar
la transición hacia un mundo sustentable mientras aún hay tiempo”. Acá se resalta
la acción intencional y a tiempo que ha de tener el líder en sus funciones y
responsabilidades estratégicas ante el devenir del futuro y su impacto al
ecosistema organizacional. Rivera Porto dice que conjeturas del tipo “qué
pasaría si”…, nos ayudan a medir las consecuencias, crear imágenes posibles y
evaluar estas alternativas para encontrar oportunidades, brechas o incluso
antifuturos que prevenir.
Es entonces
la prospectiva un aspecto clave en el compendio de capacidades de liderazgo
para discernir mejor el porvenir y estar así mejor preparado para encontrárselo.
Buena Paz, G.
(2004). Prospectiva Política. Guía para su comprensión y practica. Proyecto
Papime. 1ra Edición. Facultad de Ciencias Políticas y Sociales de la UNAM.
México, D. F.

Marco de referencia para liderar en tiempos de turbulencia.

Una
exploración de liderazgo se enfoca en hallar congruencia entre las convicciones
profundas del líder, sus acciones y el efecto final que genera su interacción
sobre organizaciones en específico, y sobre la sociedad en general.  La primera y quizás más vital área de
adecuación en la vida de un líder está en lo interno; en hallar integraciones
cruciales entre las aspiraciones internas, los valores y la satisfacción
personal. Ron Jenson, autor de liderazgo y coaching, se refiere a la necesidad
de articular un marco de referencia en las vidas de los líderes a fin de
garantizar dirección y efectividad de forma sostenida, aun en medio de
cualquier ambiente de turbulencia, complejidad y/o velocidad. Se refiere a la
necesidad de alinear rigurosamente los objetivos medulares a la luz de cuatro
aspectos cruciales (4 P’s): los propósitos, principios, peculiaridades y prioridades,
más descritos a continuación:

·        
Propósitos: Son asuntos de gran valor que se aspira alcanzar, y
determinaciones firmes para realizar algo.
·        
Principios: Los principios son leyes
naturales atemporales que gobiernan el desarrollo de la vida, la afectividad
personal y las relaciones interpersonales.
No
representan simplemente los valores de una sociedad o persona.
Los valores de una sociedad pueden desviarse en un
momento determinados de los principios, pero los principios nunca dejan de ser
ni pierden vigencia. Los principios no son una moda, pues se aplican en todo
lugar y época. Los principios son guías fundamentales y universales. Son un set
o portafolio de estándares objetivos que determinan un núcleo confiable para la
toma de decisiones.
·        
Peculiaridades: Son aquellas diferencias y/o distinciones que identifican y caracterizan
al líder. Incluyendo los puntos débiles y fuertes desde los que funciona.
·        
Prioridades: Entre el sinfín de asuntos que hacer, emergen una pocas que resultan de
mayor relevancia, de mayor urgencia y/o de mayor implicación estratégica.
Alienar
rigurosamente objetivos supone entonces vivir con enfoque, y enfoque es la
habilidad de mantener un esfuerzo concentrado en una tarea y meta específica
con la expectativa de producir resultados asombrosos.
Por
medio de este proceso explorador interno dentro de la complejidad de la esfera
humana, los líderes establecen su esfera de influencia primaria, consigo
mismos, y prueban su habilidad para lograr congruencia propia duradera y
felicidad trascendente.

Algunas
preguntas valiosas en torno a esta reflexión serian: ¿Hago correcciones en mi
camino para realinearme con mi misión y objetivos trazados? ¿Cuál es el marco
de referencia a través del cual alineo mi andar?

Desarrollando lideres internamente

Uno de los
más grandes retos en este contexto del desarrollo de líderes dentro de
cualquier organización, es si conviene desarrollarlos internamente (con todas
las dificultades implícitas) o si más bien conviene buscar en fuentes externas.
Rakesh Khurana de Harvard invita a considerar en su artículo titulado “La
búsqueda irracional de gerentes carismáticos” sobre ¿qué cuesta más, generar un
ecosistema de sucesión de líderes o los fallos de Líderes-Mesías que llegaron
de afuera sin haber podido cumplir con sus promesas? Por otra parte, el
profesor de estrategia corporativa y liderazgo de la Escuela de Negocios de
Harvard Joseph Bower refiere en una investigación sobre el reemplazo de
gerentes que, “No se puede desarrollar buenos gerentes de la noche a la
mañana”.
De cualquier
forma, es importante concebir el desarrollo de liderazgo como un proceso a
largo plazo que implica riesgo cultural intra-organizacional, y por
consiguiente precisa intención, atención, recursos y estrategia.
Hay
suficientes razones para abogar por un esquema organizacional que ante
cualquier situación que requiera reemplazo o sucesión en puestos clave de
liderazgo, favorezca la toma interna de su gente por encima de la externa a la organización. Al
traer a alguien de afuera para posiciones clave, la organización arriesga mucho
en cuanto a lo que a cultura organizacional se refiere. Si una organización en
un momento crucial se encuentra con que no tiene un sucesor, habría que evaluar
en forma detallada si realmente tiene algún esquema formalmente establecido
para el desarrollo y la sucesión del liderazgo.
Una
organización cuyo líder no esté anhelando que sus seguidores se desarrollen,
está afectando negativamente a la sociedad. Cuando un líder se niega a
desarrollar a sus seguidores, está restringiendo la capacidad que ellos tienen
para rendir en su mayor esplendor. Esto, generará por consecuencia una
limitante a su equipo inmediato de trabajo, lo cual, al ser sumado a otras
áreas organizacionales funcionando con iguales restricciones, devendrá en una
organización sub-aprovechada en término de sus potencialidades.

John Maxwell
da un esquema esperanzador e interesante en lo que él llama la “Ley del
Apalancamiento”, que de manera sencilla presenta la idea de que al desarrollar
a sus seguidores, el líder esta “Apalancando” su propio liderazgo, no lo está
arriesgando ni disminuyendo. Esta idea precisa de una concepción aventurada y
confiada de que al desarrollar a otros en su capacidad para liderar mejor, el
líder está sembrando esperanza en el esplendor futuro de su gestión, de su
organización, de su país y de la sociedad en general.

Venciendo el miedo a desarrollar líderes

La naturaleza
egoísta del ser humano también florece a nivel de liderazgo y trasciende
parámetros culturales. En el argot de liderazgo, existe una filosofía oculta
relacionada directamente al desarrollo de liderazgo que ha lastimado y
reprimido el potencial de organizaciones y naciones enteras. Esta filosofía
para liderar es poco hablada, abordada e investigada públicamente; y se trata
de una agenda presente en algunos líderes que aboga por no desarrollar mucho a
los seguidores, presintiendo que pudiesen llegar a “quitarle su puesto” o
sitial de influencia. Esta cosmovisión, expresa el miedo del líder y la poca
comprensión de cómo funciona
la influencia.  El
miedo a ser reemplazado, especialmente por alguien mejor y más joven, es sin
duda algo natural; sin embargo, el activo más relevante de todo buen líder es
la influencia (más allá de la posición, el prestigio, los recursos y el
carisma), la cual logra su acometido, junto a un equipo de gente agradada y
convencida de lo digno que es el líder de ser seguido. La paradoja es que mientras
el líder desarrolla más a sus seguidores, más afianzado estará su liderazgo. 

Desarrollar
a los seguidores o líderes en desarrollo en este sentido se refiere a:
       
Manifestarles
aprecio personalizado.
     Reconocer sus
áreas de talento y nutrirlas (añadiéndole destreza y conocimiento a través de
la práctica y el aprendizaje) hasta convertirlas en fortalezas.
       
Ubicarlos en
el rol que más se adecue a su potencial.
       
Capacitarlos
formal y continuamente.
  Inducirlos a
situaciones retadoras (tales como proyectos difíciles, exposición
transcultural, equipos multidisciplinarios, tiempos de entrega mínimos, etc.)
que estén fuera de su zona de confort y donde puedan desarrollar nuevas
habilidades.
       Serles de
mentor, coach o consejero para catalizar el aprendizaje, el rendimiento y el
avance armonioso.

Al
desarrollarlos, es decir, al proveer para ellos los medios para su desarrollo
integral, los seguidores estarán más agradecidos, funcionarán mejor y por
consiguiente reconocerán lo positivo de la influencia que ha ejercido el líder
sobre ellos, ofreciéndole de vuelta al menos respeto, agradecimiento y/o apoyo desmedido.

Preguntas de Reflexión para la Transición (2016 a 2017)

#2016
  • ·        
    ¿Qué significó el 2016 para ti?
  • ·        
    ¿Cuáles son los 3 aprendizajes más significativos?
  • ·        
    ¿En qué mejoraste?


#2017  
  • ·        
    ¿Qué novedad procurarás en 2017?
  • ·        
    ¿Algo que hacer, que dejar de hacer, que hacer
    diferente (en cuanto a calidad, cantidad, y/o frecuencia)?
  • ·        
    ¿En qué atributos del carácter te gustaría enfocarte
    en este 2017?
  • ·        
    ¿Qué cosas en tu lista de asuntos pendientes las puede
    hacer alguien más con 80% de tu habilidad?
  • ·        
    ¿Cuáles son las 3 cosas de dimensiones
    significativas que sabes que tiene que hacer y no estás haciendo?

Los lideres preguntan ASI, con Atrevimiento, Sensibilidad e Inspiración

Los líderes indagan con curiosidad estratégica,
investigan diligentemente, van más allá de lo evidente, se sobreponen a los obstáculos
conversacionales, no se adecuan a lo obvio; los líderes usualmente hacen lo que
sea para llegar al corazón o núcleo de cualquier asunto relevante que emerja. Ese
núcleo que requiere interacción intencional, capital relacional y una comunicación
madura es
 también el espacio donde se
generan apertura, toma de consciencia, reflexión profunda, sinceridad, disposición
a la acción; y es justo donde también se incuba la transformación.

Ahora bien, los líderes usualmente quieren llegar al
centro de los asuntos de la forma más rápida posible, pero no siempre la
rapidez es amiga de la amabilidad, el respeto y el honor. Es por eso relevante desarrollar
la capacidad para llegar al núcleo de transformación con elegancia, capacidad, inspiración
y rapidez a través de un código comunicacional de efectividad. Buena parte de
las capacidades requeridas están implícitas en el arte de conversar efectivamente,
y muy relacionado especialmente con la formulación de preguntas poderosas. Según
el Dr. Joseph Umidi, fundador de
Lifeforming Leadership Coaching, “las preguntas poderosas traen poderosa iluminación”.
Es decir, las preguntas efectivas y contundentes contienen el poder para remover
bloqueos mentales, abrir ventanas de creatividad, y añadir posibilidades a la
voluntad.

Es por eso importante explorar las dimensiones de lo
que hacen que una pregunta sea considerada como poderosa. Las buenas preguntas,
las poderosas, usualmente tienen, entre otras, algunas o todas de estas tres características
que se presentan a continuación:

Atrevidas: Una pregunta atrevida es aquella que rompe el
silencio, que corta con la inercia del momento y logra alterar el curso
conversacional. Es una pregunta que se puede ver como una intervención en
positivo, hacia adelante, hacia la toma de consciencia y/o hacia la acción. Las
preguntas son atrevidas porque quizás más nadie las había pensado o no se había
atrevido a hacerlas. Este tipo de preguntas implican un riesgo relacional, hay
mucho que arriesgar, pero también mucho que ganar. La gente usualmente recuerda
el momento cuando una pregunta poderosa fue formulada, y usualmente es posible
reconocer lo osado o atrevido que fue el interlocutor, líder o coach que la formuló.

Sensibles: Una pregunta acertada, contextualmente
apropiada o sensible es aquella que es hecha por la persona correcta, en el
momento correcto, con la intención correcta y formulada de forma correcta. En
esta dimensión se junta el corazón que la diseña, la mente que la estructura y
la boca (acompañada del cuerpo) que la entrega. Es importante considerar que no
toda persona puede formular cualquier pregunta y lanzarla en cualquier momento,
es por ende, clave tener el permiso implícito de la persona y ser hecha en el
sitio/momento adecuado para que tenga el mejor de los efectos. Otro aspecto
importante de la sensibilidad es la paciencia para escuchar la respuesta,
especialmente ya que no todo el mundo procesa igualmente la información. Una
pregunta sensible cultiva la honra, facilita la apertura, construye capital
relacional y evoca la transformación.

Inspiradoras: Las buenas preguntas tienen el potencial de
generar cambios de gran escala. La intención de formular preguntas que inspiran
tiene mucho que ver a su vez con tres aspectos: 1) que reten a imaginarse y
crear un mejor futuro; 2) que estén contenidas en un sistema lingüístico
positivo; y, 3) que incluyan gran expectativa en cuanto a que la persona podrá dar
lo mejor de sí misma. La gente usualmente percibe si el líder formula preguntas
cuyas respuestas son en beneficio propio o del que responde. El verdadero líder
tiene la intención de activar procesos de transformación significativa en la
vida de sus colaboradores.

En conclusión, formular preguntas poderosas que sean
Atrevidas, Sensibles e Inspiradoras (ASI)
ha de ser una capacidad intrínseca de todo Líder-Coach. Poniendo así en
contexto que en el corazón del buen ejercicio del liderazgo está la pasión para
configurar espacios conversacionales de manera que emerja la iluminación, el
bienestar, la efectividad, el propósito y sobre todo la última frontera del
coaching que es la transformación.

4 Logros del Buen Coaching

Si el coaching existe en esta era es por algo. Quizás el
coaching está proveyendo algo que se necesita para ser efectivo liderando en
esta era. En teoría, el ejercicio del buen coaching ha de suplir entonces
necesidades y proveer soluciones al líder de hoy de manera que pueda ser más
efectivo en su rol. Ante las múltiples interpretaciones de lo que es, hace y logra
el buen coaching, es relevante intentar resaltar cuatro aspectos significativos
en ese contexto: 
1)   
El buen coaching logra una maximización
contextual del potencial de los líderes.
 Les habilita a responder con efectividad y
actuar con relevancia a las demandas del mundo actual. La Federación
Internacional de Coaching
 (ICF por sus siglas en Ingles) define el
coaching como “aliarse con clientes en un proceso provocativo de
ideas y creativo que les inspira a maximizar su potencial personal y
profesional, lo cual es particularmente importante en el ambiente complejo e
incierto.” Por otra parte es interesante ver como Jennifer Garvey y Keith
Johnston en su libro In Simple Habits for Complex Times: Powerful
Practices for Leaders
, refieren a que “en un mundo complejo, el buen
coaching está relacionado con prácticas de “podado y simplificación” en vez de
“estirado y expansión” de manera que nos sea posible lidiar más
concienzudamente con la complejidad del mundo actual.
2)   
El buen coaching facilita una visión
comprensiva del ser y del desarrollo de liderazgo.
 El coaching ve a la persona en su totalidad y
por consiguiente tiene para soportar sistemas y procesos multi-dimensionales de
los asuntos humanos. Según Jose V. Lozada, el Coaching “constituye una
situación de aprendizaje colaborativo, orientado hacia las áreas cognoscitivas,
lingüísticas, emocionales y corporales. En ellas se redefinen significados,
percepciones o sentimientos, se modifican actitudes, valores, conductas y
visiones del mundo, se aprenden y refinan destrezas y habilidades.”
En este sentido el
coaching abraza una amplitud de territorio con la intención de producir
transformaciones significativas y profundas, no solo cosméticas. 
La ICF refiere a que los coaches “honran al
cliente como el experto en su propia vida y trabajo, y creen que cada cliente
es creativo, está lleno de recursos y está completo.”
3)   
El buen coaching habilita al que lo
recibe.
 Según Sir John Whitmore, “La confianza en sí
mismo, la motivación interna, la claridad, el compromiso, la conciencia, la
responsabilidad y la acción son productos del buen coaching.” (Whitmore, 2002).
Un proceso de coaching efectivo, bien llevado, implica que el coach se
comprometa y responsabilice (Según estándares de la ICF) a:
-.    Descubrir, clarificar,
y alinearse con lo que el cliente quiere lograr.
-.    Motivar el
autodescubrimiento del cliente.
-.    Provocar estrategias y
soluciones generadas por el mismo cliente.
-.    Mantener al cliente
responsable y rindiendo cuentas de su avance.
Todo esto se traduce
en el empoderamiento o la habilitación del coachee, colocándolo en una posición
de mayor conciencia, sensibilización y disposición para la acción responsable y
auto-dirigida. 
4)   
El buen coaching nutre el sentido de
significado en los líderes
. El Dr. Joseph Umidi, fundador de Lifeforming Leadership Coaching
refiere a que, “Los coaches ayudan a las personas a que tengan cambios
duraderos, a crecer más rápido, a vivir más satisfechas y con mejores
propósitos, a entender más profundamente, y a maximizar su rendimiento.” El
coaching funciona dentro de un compromiso mutuo de consolidar los proyectos o
iniciativas que le reporten mayor sentido de efectividad en su gestión y
también de significado, satisfacción y sentido de propósito al coachee.  

El Líder-Coach y su Sistema Abierto de Perspectiva Estratégica

Si bien el coaching es ejercido profesionalmente en un contexto de apoyo intencional, acompañamiento habilitante y acompasamiento sistémico; uno de los más grandes aportes de esta disciplina para el natural gestionarse de un líder/gerente que ha instalado sus competencias, está basado en la nutrición bi-direccional de insights poderosos para el pensamiento creativo y estratégico. Casi siempre parece que es el coach el que ayuda a abrir el tanque de creatividad al coachee/colaborador (persona que recibe coaching); sin embargo, son innumerables las historias de expansión creativa y estratégica que han experimentado los propios líderes-coaches al ejercer su liderazgo desde este rol.

Sin
duda, una de las más grandes batallas en este sentido es la neutralización de
los impulsos a “dar consejos” que desde su propia experiencia o conocimiento el
coach novato usualmente quiere brindar a la conversación. La mayoría de las
preguntas que surgen, en vez de tener la dimensión de ser poderosas, tienden a
surgir desde ese “pozo de acumulación de sabiduría milenaria” en vez de ser
fruto natural de la presencia, la apertura, la neutralidad, y el enfoque en el
coachee y lo que está diciendo en función de sus aspiraciones, y desde la
perspectiva de las infinitas posibilidades de acción que puede tener el
coachee. Pensar que el coachee gestionará soluciones desde la estructura mental-
emocional-volitiva del coach es sencillamente el origen del problema y el
vector a transformar.

En este
sentido, la pregunta a todo líder-coach seria: ¿Cuan dispuesto estoy a abrir mi
sistema para ideas ajenas y divergentes a mi estructura preferida de acción? ¿Soy
capaz de formular preguntas sin que mi experiencia/conocimiento domine? ¿Puedo
mental y emocionalmente manejar mis preferencias y perspectivas para que no
afecten negativamente la forma en que pregunto? Ese cambio de sentido conversacional
inicia con la disposición del coach a crecer en perspectiva y así abrir ventanas
de oportunidad hacia la innovación. Un líder-coach ha de saber que “Si yo sé,
quizás me cierre. Si pregunto, me abriré a posibilidades de soluciones.” Entonces
es posible considerar que cada vez que un líder gestiona desde la perspectiva/base
del coaching no solo este habilitando la gestión de sus colaboradores, sino que
también este haciendo un ejercicio de auto-apertura que le llevará a
reconsiderarse y optimizar su visión estratégica de gestión. Hacer coaching
ayuda al líder a mantener sus músculos del no-juicio, de la apertura estratégica
y del sentido de valía de las iniciativas que pueden surgir de los
colaboradores/coachees. 

El Líder como Mensaje

“El liderazgo es una oportunidad de servir; no
de lucirse” J. Walters
En
el libro You are the Message (Tu eres
el Mensaje), el autor Roger Ailes plantea cuatro elementos esenciales de un
buen comunicador. Estos elementos, en particular vistos desde la perspectiva de
las comunicaciones en el liderazgo, hacen que la audiencia (sin importar el
tamaño de ésta) no olvide a un orador o comunicador. Estos, cuatro elementos: La
preparación, la comodidad, el compromiso y ser interesante; parecen simples
pero no son necesariamente fáciles de incorporar en las practicas diarias; sin
embargo, se aplican tanto en comunicaciones interpersonales como en discursos
formales.
Primer
elemento esencial: ESTAR PREPARADO.
La preparación es importante, porque siempre que
hable con otras personas ellos deberán tener la seguridad de que usted conoce
el tema, que lo conoce quizás un poco más que ellos y que está capacitado para
guiarlos hacia nuevos descubrimientos al respecto. El trabajo investigativo y
de preparación previa da razones y sustento para estar más tranquilo al momento
de comunicar algo.
Segundo
elemento esencial: HACER QUE LOS DEMAS SE SIENTAN COMODOS.
Para hacer que la audiencia se sienta cómoda deberás
estar cómodo contigo mismo y transmitir esa comodidad a la audiencia o persona
con la que tratas. Un par de consideraciones en este sentido son:
  • Puedes
    elegir no caer en murmuraciones o comentarios sarcásticos sobre otros
    cuando no estén presentes, puedes evitar dar falsos cumplidos; pero
    siempre que sea posible di cosas positivas sobre otros.
  • El
    humor es una manera de dejar a un lado la incomodidad y se usa
    frecuentemente a lo largo del mundo.
Tercer
elemento esencial: SER COMPROMETIDO.
Ser comprometido es crucial. Las personas ordinarias
vienen a ser extraordinarios comunicadores cuando ellos son comprometidos. El
compromiso con el propósito detrás de la comunicación, con el tema y con la
audiencia proporciona fuerza. Si sabes lo que dices y por qué lo dices, y además
cuidas lo que dices y como lo dices, lo dirás bien. Se debe aprender a utilizar
expresiones faciales: contacto visual, lenguaje corporal y energía vocal; todas
estas vienen juntas, y proporcionan claridad en cuanto al compromiso que se
tiene.
Cuarto
elemento esencial: SER INTERESANTE.
A nadie le gusta oír dos veces a alguien aburrido. Es
fácil decir lo que piensas para ser interesante, solo toma un poco de
imaginación; sin embargo, se hace difícil ser interesante si no eres
comprometido y viceversa. Zig Ziglar dijo, “A la gente no le importa cuánto
sabe, hasta que sabe cuánto le importa.”
Finalmente,
si bien muchas personas tienen una experiencia mortificadora de la primera vez
que presentaron ante una audiencia; sin embargo, si se concentran en
desarrollar estos cuatro elementos de manera sostenida, muchos de sus temores
sobre cómo dirigirse a una audiencia desaparecerán y serán cada vez mejores
comunicadores. Lo más importante detrás de estos cuatro elementos es que no se
trata de técnica solamente, ya que sería imposible mostrar esos cuatro elementos
sin que sean parte genuina e integral de su ser integral. Lo más importante se
trata de que Usted es el Mensaje, su
credibilidad como persona será la credibilidad de su mensaje.
¿Cuál
es su mensaje de vida como líder?



Liderazgo que crea ambientes habilitantes

Si el liderazgo implica movilizar cuidadosamente a
la gente hacia su propósito, la falta de liderazgo implica entonces el intento
deliberado de dejar a la gente donde está, sin que logre cumplir su propósito.
Liderazgo es mover a la gente desde donde está hacia donde deberían estar para
cumplir su propósito. Al buscar elementos comunes en sociedades, comunidades,
organizaciones y equipos para determinar que le hacen configurarse en un
ambiente habilitante o toxico, es posible identificar la disposición y el
compromiso de sus líderes (o la ausencia de estos) con la valoración del
talento y la conformación de un ambiente donde la gente se desarrolle y
florezca.
Un liderazgo saludable facilita un ambiente
saludable; y un ambiente saludable facilita un ambiente habilitante, lo cual se
traduce en un ambiente donde:
  • ·        
    La gente ejerce su derecho a entregar un trabajo creativo,
    diligente, basado en sus fortalezas y que honra la dignidad implícita que le
    fue otorgada como ser humano.
    Según Stephen Covey, “El liderazgo
    consiste en transmitir a las personas su valía de un modo tan claro que éstas
    acaben viéndola en sí mismas.”
  • ·        
    La gente se especializa; es decir, distingue, afina y enfoca sus
    habilidades. Las experiencias significativas, la práctica esforzada y las
    intervenciones de aprendizaje y relacionales disponibles le permiten a la gente
    reconocer progresivamente su zona de talento y su mejor área de funcionamiento.
    Esto facilita el enfoque y la optimización de los resultados.
  • ·        
    La gente se organiza en equipos en función de las áreas de fortaleza de
    cada individuo, y que además se complementan. Esto se da en contraste a
    ambientes tóxicos donde la gente tiende a integrarse en un sistema de “producción
    masiva” donde sus aportes particulares no son valoradores ni canalizados. En un
    ambiente habilitante, se perciben sistemas de complementación y
    complementariedad idónea entre los miembros del equipo.
  • ·        
    La gente no se va tan fácilmente de la organización. Según la organización
    Great Place to Work, cuando la gente
    ama lo que hace (porque usa sus talentos y alcanza propósitos personales), se
    siente valorada, y le gusta la gente con la que trabaja; entonces tiende a durar
    más en una organización. La movilización del talento (tanto por rotación como
    por exportación) se minimiza en un ambiente habilitante.

Así
que el rol más destacado en el buen ejercicio de la interacción entre líder y
seguidores es el de crear un ambiente habilitante; o en otras palabras, ayudarles
a ver su potencial, empoderarles a tomar responsabilidad de decisión y acción;
y acompañarles en su jornada al logro significativo.