Nuevas Competencias Globales para Liderar [Parte 2]

Dando
continuidad al compendio de competencias que requiere el líder del futuro, a
continuación algunas otras características resaltantes del perfil del liderazgo
que conviene pensar en desarrollar hoy para estar a tono mañana. Los autores
Susan Cannon y otros refieren dentro del “
Modelo
de Competencias del Estratega
” una serie de competencias/atributos y en
cuyo centro se encuentra la intención de distinguir la necesidad de un líder
con madurez desarrollada y efectividad transformativa. Este perfil de liderazgo
precisa una perspectiva expandida (estratégica), una disminuida necesidad de límites
artificiales y un compromiso a buscar nuevas rutas para resolver problemas
complejos. En esta descripción, se incluye
 a continuación un resumen de los siete
atributos plasmados por los autores:
1)    Profesionalmente Humilde:
Se preocupa por que se haga lo correcto, más que estar él/ella en lo correcto. Acá
se evidencia un desprendimiento de la autovaloración egocéntrica, y la valoración
de los aportes de otros en los logros organizacionales.
2)    Compromiso inquebrantable a
la acción correcta:
Es indetenible y enfocado al estar dedicado a
cumplir la misión. Su compromiso y dedicación le hacen mantenerse en la pista, aún
en tiempos difíciles.
3)    Pensador a 360 grados (Estratégico):
Su comprensión sistémica, perceptiva contextual y de impacto secundario le
habilitan para una toma de decisiones más robusta, interactiva y
transformativa.
4)    Intelectualmente versátil: Desarrolla
intereses, experticia y curiosidad más allá de su trabajo y organización. Salir
continuamente de su zona de confort le lleva a estar al día con el acontecer
internacional.
5)    Altamente auténtico y
reflexivo:
Esta menos restringido por su apariencia personal,
y está altamente enfocado en su comportamiento personal. Su compromiso con su
desarrollo personal y el de otros es evidente. Su apertura al feedback, la reflexión
y la discusión le evidencian como un líder que demuestra coraje emocional y búsqueda
intencional de nuevos mecanismos para la efectividad.
6)    Capaz de inspirar seguidores:
Personifica una habilidad para conectarse con la gente en toda la organización,
y para crear una visión compartida.
7)    Colaborativo:
La búsqueda de una perspectiva enriquecida por los aportes de otros es su sello
en esta dimensión. Conseguir nuevos caminos creativos para la solución de dilemas
organizacionales es un asunto de la extensión de alianzas colaborativas
internas y externas.
Este
compendio de capacidades para liderar en el futuro cercano está enfocado en el
desarrollo vertical (vs. Horizontal) del líder, en lo interno, en lo
relacionado con su madurez, en el desarrollo profundo de su mundo para liderar.
Este compendio de competencias más que requerir un perfil técnico, precisa que
el líder fundamentalmente transforme su perspectiva sobre quién es y como
aborda al mundo que le rodea.

Cannon, S.
et al (2015) The Strategist Competency
Model: The Future of Leadership Development.
Pg.189- 205 Emerald. (ILA Book:
Leadership 2050)

Nuevas Competencias Globales para Liderar [Parte 1]

Cada era
requiere de un reacomodo en el set de competencias requeridas para liderar. Por
ejemplo, a inicios de 1900 el mejor perfil de ingeniería era el protagonista de
la escena organizacional; luego en los 1930’s el líder con dotes de sociólogo
era valioso por su capacidad de configurar redes de trabajo con sentido humano,
y así sucesivamente hasta la era actual tildada de innovación y que requiere un
líder-coach que empodere a sus colaboradores a la efectividad y la creatividad.
Así como algunas competencias que sirvieron para liderar ayer no sirvan para
hoy, algunas de las que hoy sirven para liderar quizás no sirvan en el futuro
cercano. ¿Es entonces acaso el desarrollo de liderazgo la capacidad para prever
los acontecimientos futuros y comenzar a diseñar el compendio apropiado de
competencias para afrontarlos y tener éxito?.

Muchos autores actuales están
tratando de definir que competencias requiere el líder del futuro, a
continuación algunas características resaltantes del perfil del liderazgo que
conviene pensar en desarrollar hoy para estar a tono mañana:
·       Desaprender para reaprender: El
autor Xavier Marcet, comenta que nuestra etapa está
marcada por la complejidad, que produce paradojas.  EL reto, en este sentido es que “tenemos una
academia muy preparada para aprender, pero no estamos seguros de su capacidad
para desaprender.”. Muchos dudan de si el sistema educativo formal actual esta
ensenando a los futuros líderes la habilidad para desinstalar/desaprender conocimientos
obsoletos y reaprender con velocidad. El líder del futuro precisa ser un hábil y
continuo regenerador de su sistema de pensamiento.
·   Agiles Sintéticos: El mismo autor Xavier Marcet comenta que el
entorno de información y conocimiento es exponencial, y que para resolver estos
contextos de volúmenes inalcanzables de conocimiento existe la necesidad de “formar
a gente que sea capaz de construir grandes síntesis con gran agilidad”. La
capacidad mental de atención, concentración y síntesis en un mondo complejo, es
vital.
·    Trabajar con equipos autónomos y remotos: En el Estudio Global de Reclutamiento
Social
realizo la empresa Adecco en 2015 [que incluyó
a 31,793 buscadores de trabajo de 26 países], se
refiere
al incremental interés en soluciones laborales flexibles
de parte del 50% de la fuerza emergente de trabajo encuestada, con apreciación de cambios para organizar su trabajo
de forma independiente. Las nuevas tecnologías están alterando las posibilidades
de esquemas de trabajo, lo cual a su vez está alterando  el perfil de preferencias de las personas a
contratar y por consiguiente los mecanismos de reclutamiento.
Todo esto deriva en la necesidad de líderes con
capacidad para liderar equipos empoderados tecnológicamente, con posibilidades
remotas, autónomos y de gran diversidad.


Referencias
·  Adecco (2015) Work Trend Studies 2015. Tomado de Internet el 27/08/2016 de http://www.adecco.com/en-US/Industry-Insights/Documents/Adecco%20Work%20Trends%20Study%202015.pdf

·        
Xavier Marcet (2016) 10 Preguntas imprescindibles que toda universidad de f/uturo se tiene
que hacer.
Tomado de internet el 27/08/2016 de
https://www.weforum.org/es/agenda/2016/07/10-preguntas-imprescindibles-que-toda-universidad-de-futuro-se-tiene-que-hacer/

Liderazgo que transforma el ambiente organizacional

Si el liderazgo implica movilizar cuidadosamente a
la gente hacia su propósito, la falta de liderazgo implica entonces el intento
deliberado de dejar a la gente donde está, sin que logre cumplir su propósito.
Liderazgo es mover a la gente desde donde están hacia donde deberían estar para
cumplir su propósito. Al buscar elementos comunes en sociedades, comunidades, organizaciones
y equipos para determinar que le hacen configurarse en un ambiente toxico o no,
es posible identificar la disposición y el compromiso de sus líderes (o la ausencia
de estos) con la valoración del talento y la conformación de un ambiente donde
la gente se desarrolle y florezca.
Un liderazgo saludable facilita un ambiente saludable;
y un ambiente saludable facilita un ambiente floreciente, lo cual se traduce en
un ambiente donde:
·        
La gente ejerce su derecho a entregar un trabajo creativo, diligente, basado en
sus fortalezas y que honra la dignidad implícita que le fue otorgada como ser
humano.
Según Stephen Covey, “El liderazgo consiste en transmitir a las personas su valía de un
modo tan claro que éstas acaben viéndola en sí mismas.”
·        
La gente se especializa; es decir, distingue, afina y enfoca sus
habilidades. Las experiencias significativas, la práctica esforzada y las
intervenciones de aprendizaje y relacionales disponibles le permiten a la gente
reconocer progresivamente su zona de talento y su mejor área de funcionamiento.
Esto facilita el enfoque y la optimización de los resultados.
·        
La gente se organiza en equipos en función de las áreas de fortaleza de
cada individuo, y que además se complementan. Esto se da en contraste a
ambientes tóxicos donde la gente tiende a integrarse en un sistema de producción
masiva en vez de un sistema de complementación y complementariedad idónea.
·        
La gente no se va tan fácilmente de la organización. Cuando la gente ama
lo que hace porque usa sus talentos y alcanza propósitos personales, se siente
valorado, y le gusta la gente con la que trabaja; entonces tiende a querer
quedarse más en la organización. La movilización del talento (tanto por rotación
como por exportación) se minimiza.

Así
que el rol más destacado en el buen ejercicio de la interacción entre líder y
seguidores es el de ayudarles a ver su potencial, empoderarles a tomar
responsabilidad de decisión y acción; y acompañarles en su jornada al logro
significativo.

El Poder de los Hábitos en el Liderazgo

En
el libro “El Poder del Hábito: Porque hacemos lo que hacemos en la vida y en
los negocios” el autor Charles Duhigg enfatiza que todos estamos compuestos de hábitos.
Los hábitos instalados en la vida del líder impactan su sistema de efectividad
personal, familiar, comunitario y organizacional. Ya sea que dirijan a la auto-destrucción
o al éxito, el compendio o sistema de hábitos que una persona posee tienen más
poder del que usualmente piensa que tiene. Las grandes transformaciones en la
vida de cualquier líder usualmente están relacionada con el desarrollo o la intervención
significativa de su sistema de hábitos. Usualmente en el ejercicio del coaching
de liderazgo, tratar con hábitos ocupa una porción importante de las
conversaciones y los planes de acción que se delinean. Lo importante es poder
comprender la anatomía de un hábito, como crear buenos hábitos, como ocurre la transformación
de un hábito y cómo hacer que un buen hábito se sostenga en el tiempo.

Es
interesante observar algunos aspectos clave de la investigación de Duhigg,
particularmente su referencia a que un hábito
tiene 3 componentes:
1.   
Señal: algo que activa una
respuesta.
2.   
Rutina: la respuesta a una señal que
hemos desarrollado a lo largo del tiempo para recibir una recompensa.
3.   
Recompensa: es esa cosa que nos motiva
a responder a una señal.

Lo
que se cambia (o donde se trabaja en cambiar) es la rutina/respuesta. Usualmente
las señales y las recompensas se mantienen. Además, la investigación también refiere
a que cambiar respuestas no es algo sostenible sin dos componentes adicionales,
Creencia y Comunidad.
·        
Creencia:
una persona tiene que creer (estar convencida) que el cambio es posible. Tener
fe en que las cosas pueden cambiar es importante en el proceso.
·        Comunidad: se
necesita por lo menos otra persona que se ponga de acuerdo con nosotros para
que el cambio se haga posible y que provea apoyo a través del proceso de
desarrollar una nueva respuesta a la señal. Sin duda que las técnicas usadas
por nuestro Sistema de Coaching desde Global Leadership Consulting (Lifeforming
Leadership Coaching) que incluye el paradigma ARA (Apoyo, Rendición de Cuentas,
y Animo) son aspectos clave en esta dimensión para el desarrollo de hábitos.
Al
tener una mejor perspectiva de cómo funcionan y cómo se cambian efectivamente
los hábitos, es que es posible intervenir en positivo para usar el poder de los
hábitos a favor del cambio y la transformación en el contexto del coaching de
liderazgo.
Fuente:

Resumen de libro de Charles Duhigg, Adaptado de Lyn Eichmann
de Lifeforming Leadership Coaching.

Los roles del líder en la facilitación del aprendizaje virtual

El liderazgo cada vez más
exige la dependencia de medios virtuales para la comunicación y la gestión de
equipos colaborativos.
Según el autor Xavier Marcet, “Nuestra etapa está
marcada por la complejidad. Venimos de una etapa definida por la complicación.
Lo complicado produce problemas. Lo complejo produce paradojas. Formamos a
gente para un mundo complicado cuando lo que van a encontrar es un mundo
complejo. ¿Cómo vamos a resolver este abismo?”.

Es
importante tomar consciencia sobre el rol del líder en esta era, en particular
para lograr que el intercambio en la organización se lleve a cabo en un
ambiente colaborativo, significativo y duradero; incluso en la complejidad que
representa dicho intercambio entre las variadas generaciones involucradas en el
medio ambiente de trabajo. El énfasis en el desarrollo de dichos espacios de interacción
con tintes de una gestión autonómica, responsable y crítica de los
colaboradores es un reto significativo pero necesario de abordar.
Los diversos roles del líder
en la esfera del intercambio cada vez más virtual gravitan alrededor de las
perspectivas de la experiencia, el conocimiento, el intercambio social, las capacidades
organizativas, la dimensión orientadora/estratégica y los aspectos técnicos
involucrados.
Estas dimensiones implican
el buen funcionamiento de los actores en un sistema de aprendizaje que implica
asuntos individuales y grupales, creativos y regulatorios, sincrónicos y
asincrónicos, formales e informales, académicos y vivenciales, planificados e
improvisados, temporales y atemporales, entre otros.
El autor Martinez sintetiza
los diversos roles de quien dirige el aprendizaje virtual en dos, el de
gestionar personas y el de gestionar la interacción entre las personas (en este
caso en un ambiente virtual). Destacando el enlace profundo entre ambos roles,
y para eso es importante que dicho facilitador/líder cuente con habilidades
conversacionales y de facilitación que guíen el proceso, que le hagan una pieza
fundamental pero sin ser percibido por los colaboradores como el máximo
protagonista; y por último que le permitan llevar a cabo procesos de coaching efectivamente
sin estar físicamente presente.
La virtualidad del
aprendizaje precisa que los actores conozcan y aprendan a funcionar
apropiadamente en el sistema en el que están (y faciliten que otros lo hagan también);
según las características del mismo según sus beneficios y retos, pros y
contras, capacidades y limitaciones; pero siempre comprometido con lograr el
objetivo principal, que ocurra el aprendizaje y que este sea significativo para
el desarrollo de los involucrados.

Deudas del Liderazgo

Uno de los fundamentos más
importantes en la gestión de todo líder es el de ser alguien que capta las
necesidades de sus colaboradores y activa los mecanismos necesarios para
proveerles la solución más pronta, eficaz y sincera posible. En este sentido si
alguien no ha provisto para las necesidades de su gente, entonces tiene una
deuda histórica con ellos. No siempre se da lo que se debe o lo que se quiere
dar a otros, o quizás no se da a tiempo. El reto no es solo el de saldar deudas
monetarias; también hay deudas de índole moral, espiritual, civil,
organizacional y de liderazgo. La gente merece alcanzar su potencial y para
ello hay una serie de compromisos que todo líder ha de cumplir. 

A continuación
se refieren algunas áreas de posibles deudas y su respectiva sugerencia de como
saldarlas:
·        
Capacitación y Desarrollo: La gente en la
organización precisa desarrollarse, tanto profesional como integralmente. Algunos
mecanismos a través de los cuales puede servirse es obsequiando libros,
enviando a la gente a cursos, inspirando el autodesarrollo, entre otros.
·        
Trato de honor: No tratar a alguien mal
no significa automáticamente que se le está tratando con honor. Toda persona
precisa ser tratada con honor, respeto y dignidad. Si una forma de comunicación
irrespetuosa dura por largos años, la moral de los colaboradores ha de
erosionarse significativamente. Es posible honrar a las personas al usar el
tono adecuado, el lenguaje corporal adecuado y las palabras adecuadas. Es
decir, aquel acompañamiento integran que afirma, edifica, confirma y anima. El
uso de elogios verbales y palabras de aprecio continuo por lo que las personas son, por loq ue hacen y por lo que son capaces de hacer es de vital importancia en entregr honor.
·        
Atención: No prestarle atención a
las necesidades e ideas de la gente es un problema. El ser humano tiene una
necesidad intrínseca de aportar en asuntos significativos. En este sentido es
posible crear mecanismos y/o espacios para escuchar genuinamente a la gente,
darle seguimiento y respuesta oportuna a sus ideas, y empoderar a la gente a
llevar a cabo las ideas planteadas.
·        
Seguimiento: Las visiones, los
proyectos y las metas generan grandes expectativas en la gente; y por eso es
vital que se le dé seguimiento a los tiempos de realización de las etapas de
cada proyecto que plantea el líder o la organización. Si la gente percibe una
desconexión entre las expectativas, la disposición y la realidad en cuanto a
algún proyecto, seguramente se desconectaran. Es posible crear mecanismos,
indicadores de gestión (tableros) o cuadros de avance que permitan la sintonía,
la sincronía y el seguimiento oportuno de lo significativo en la organización.
·        
Reconocimiento: Los colaboradores en una
organización precisan ser reconocidos tanto por los atributos como persona y
como profesional, por entregas bien realizadas y por los resultados totales de
su gestión. Es posible  reconocerles
privada y públicamente, otorgar incentivos monetarios o no monetarios,
ascenderlos a nuevos niveles de responsabilidad, entre otros. 

La aspiración
de todo líder ha de existir en un estado de solvencia integral, sin deudas; o
al menos mantenerse en un acto continuo, consciente e intencional para  balancear positivamente su status ante sus
colaboradores, todo en pro de un ejercicio de liderazgo cada vez más efectivo y
de impacto sostenido. 

¿Tienes alguna deuda? ¿Cómo puedes empezar a saldarla?

Momentos Didácticos en el Coaching

Si algo distingue el
ejercicio del liderazgo efectivo es la capacidad de sacar provecho de situaciones
conflictivas, diferencias, confrontaciones y/o dificultades. Aunque estén conscientes
de la realidad, los líderes prefieren pensar siempre en lo positivo que se le
puede sacar a las circunstancias. Todo evento significativo con tinte de
dificultad conlleva implícita la oportunidad de catalizar positivamente un
aprendizaje. En este sentido, funcionar desde el perfil del Líder-Coach implica
ser un catalizador de la consciencia, un agente de cambio y facilitador de
aprendizaje; tanto en los tiempos difíciles como en los tiempos de calma, en un
contexto emergente o en uno planificado, ya sea para sacar de la zona de
confort a los colaboradores o para introducirlos en ella cuando sea necesario. 

Es
por eso que los líderes son buscadores de oportunidades para el aprendizaje,
son didactas empedernidos hacia el desarrollo, son especialistas en reencuadrar
cualquier situación y tornarla en una experiencia útil para su gente. Esos
espacios de transformación creativa son también conocidos como
Momentos Didácticos, y representan
oportunidades con las que cuenta todo líder para intervenir cuando la energía,
motivación o estructura mental de una persona o grupo de personas tiende hacia
el fracaso durante un proceso significativo. Según
Lifeforming Leadership Coaching, un momento didáctico puede ser definido
en dos maneras diferentes: 1. Una experiencia de la vida real donde se nos
muestra la verdad. En oposición a que solamente nos digan la verdad. 2. Una
serie de circunstancias que nos hacen conscientes de un problema de crecimiento
y nos provee una motivación adicional para tratar con ello.

Los líderes distinguen muy
bien entre experiencia y aprendizaje; la experiencia es lo que ocurre e
involucra a las personas, mientras que el aprendizaje es lo que los
involucrados sacan de lo que les ocurre. La primera es la mayoría de las veces
incontrolable, la segunda conlleva un alto nivel de intencionalidad,
proactividad y técnica implícita. La mayoría de colaboradores en el momento de
cualquier conflicto se encuentran tan enfocados en el fenómeno en si de lo que está
ocurriendo (en comprenderlo y en resolverlo), que precisan de alguien funcionando
en otro nivel (uno más estratégico) para que intervenga oportunamente y ayude a
sacarle provecho hacia el aprendizaje significativo. Un evento o circunstancia
se puede convertir en aprendizaje, en parte, a través del riesgo implícito que
toma un líder para hacer una intervención vía preguntas poderosas, retos
significativos y reflexiones calibradas. El abordaje sostenido e intencional de
momentos para que se tornen “didácticos” es un significativo mecanismo de todo líder
efectivo para funcionar en su rol de acelerador de procesos en positivo.

Como crear un ambiente organizacional de autenticidad

El asunto de crear un ambiente organizacional que
propicie la autenticidad es responsabilidad de todo líder. Para ello hay dos
aspectos clave: el primero, se refiere a la conciencia y alineación intencional
de los valores individuales y corporativos; y el segundo, se refiere al desarrollo
de un sistema comunicacional/conversacional desde el coaching que facilite la
apertura, la transparencia y el aprendizaje continuo. Para este fin, se
presentan a continuación algunas prácticas que propenden en una organización a
reforzar la autenticidad en su liderazgo o con sus colaboradores:

ü  Ser chévere y trabajar con gente
chévere: Esto refiere a que si es posible desarrollar genuina amistad y conexión
especial en el contexto de trabajo. La organización Great Place to Work ha descrito como un factor fundamental para el
desarrollo de culturas excelentes el hecho de que a la gente le gusten las
personas con las que trabaja. Es decir, la posibilidad de estar agradecido, y a
la vez manifestar aprecio y admiración mutua entre compañeros de trabajo sirve
para crear un ambiente de expresión libre y auténtica.
ü  Instalar un patrón conversacional
donde la gente usualmente comparte “la historia completa”, es decir, no omite intencionalmente
alguna información relevante o sencillamente se esfuerza por proveer toda la información
que los demás necesitan para ser efectivos y destacarse en algo.
ü  Se dan respuestas sinceras. Mucha
gente conversa en las organizaciones a nivel cliché, es decir, a nivel
superficial. Preguntan lo mismo, y la gente responde lo mismo, por hábito o
para evitar complicaciones. Sin embargo, la autenticidad precisa de respuestas
no repetidas, originales y sinceras; todos los días.
ü  El personal en cargos de liderazgo/gerencia
media lleva a cabo instrucciones dentro de un ambiente de apertura y aceptación
para expresar libremente sus ideas, sugerencias u opiniones. Saber presentar
ideas disonantes, retroalimentar aparentes incoherencias en la gestión, o
inconformidades en el trato es un arte que ha de ser dominado, motivado y estar
presente en organizaciones auténticas.
ü  Se aprende y acostumbra a abordar
proactivamente cualquier asunto de incomodidad que emerja. Los conflictos son abordados
lo más pronto posible. Además, son manejados de forma colaborativa, evitando así
que escale cualquier asunto y dar cabida a asuntos que en esencia no tendrían por
qué ser considerados realmente conflictos.
ü  Se aprende y acostumbra a discernir
y elegir el medio más apropiado para comunicarse con las demás personas según la
naturaleza o dimensión del asunto. Así como hay ciertos asuntos que se pueden
tratar vía correo electrónico o vía telefónica; sin duda, hay otros que precisan
una efectiva interacción cara a cara.
ü  La afirmación y valoración por el
trabajo realizado es un asunto continuo.
ü  El éxito es definido en términos de
logros compartidos y resultados de efectividad acordados. No todo se trata de obtener
resultados financieros, aunque estos son importantes; también han de existir
otros indicadores de éxito con los que la gente se identifique y conecte
emocionalmente para llegar a celebrar el éxito colectivo.

Liderar con Carácter

La comprensión tradicional del carácter como la composición
esencial de los individuos, tiene interesantes implicaciones para el liderazgo.
El autor Guinness, plantea básicamente tres razones. Primero, el carácter de un
líder no debe ser confundido con debilidad, blandura o precaución. Su idea
fundamental es fortaleza, no seguridad. Segundo, el carácter puede incluir
tanto malas como buenas cualidades. La falta de confianza en otros que mostró
Stalin era tanto una cualidad de carácter como lo era el coraje indomable de
Churchill. Tercero, en muchos casos el carácter-aun con sus deficiencias- está
ya formado cuando la gente asume las más altas posiciones de liderazgo, más
allá de la esperanza de que un cambio mayor pudiese ocurrir. Las relaciones
públicas puede que escondan temporalmente lo que el carácter realmente es y
puede que sugiera transformaciones aún pendientes, sin embargo, el carácter
siempre emerge. Y siempre tendrá consecuencias.

Por otra parte, el emergente llamado a tratar desde el
carácter los problemas del mundo moderno (el crimen, la mediocridad en las
escuelas, la dependencia del estado, la indulgencia, la corrupción, la viveza,
entre otros), surge de la frustración de aquellos que han querido afrontarlos
infructuosamente a través de mecanismos puramente técnicos, económicos,
legislativos o de estrategias de arquitectura social.

Es obvio que ha faltado algo más que una buena estrategia.
C.S. Lewis afirmó lo siguiente, “Removemos el órgano y demandamos la función
del mismo. Forjamos hombres sin corazón y esperamos de ellos virtud y
dedicación. Nos reímos del honor y nos sorprendemos al encontrar traidores
entre nosotros. Trozamos la planta y aun así esperamos que produzca fruto”. El
asunto está en los asuntos profundos del ser humano, no en lo cosmético. En
pocas palabras, si queremos frutos en el liderazgo (Comportamientos loables),
como sociedad precisamos estar más dispuestos a atender y alimentar sus raíces
(Carácter).

Referencia:

Adaptado del Libro “El Carácter: Factor Clave en la Gestión del Líder” por Jesus A. Sampedro y Arnoldo A. Arana

3 Dimensiones del “Chequeo y Avance” en el Desarrollo de Liderazgo

Si quieres ir rápido, camina solo
Si quieres legar lejos, ve acompañado.
Proverbio
Africano

Uno de los asuntos más significativos del coaching en
el contexto de liderazgo es la posibilidad y la intencionalidad de ser
acompañado y acompasado en la vida para el logro de lo que es significativo y
prioritario. Se relaciona con la palabra “accountability”, que usualmente es traducida
como “rendir cuentas”; sin embargo, la cultura moderna parece darle una
connotación poco amigable. La premisa detrás de su fachada es darse cuenta de
la relevancia de no andar solos o como llaneros solitarios en la jornada de
vida y liderazgo, se fundamenta en la necesidad de tener acompañantes profesionales
en el camino que permitan sostener la perspectiva, el ritmo y el pulso
apropiado en la gestión. Los más recientes hallazgos de la neurociencia apuntan
al óptimo funcionamiento del cerebro como un ente netamente social,
significando esto que el énfasis en la dimensión relacional muestra cada vez más
su valor y trascendencia; y que querer ir solo en la vida tiene limitantes en
el largo plazo. En este sentido, a continuación se presentan tres dimensiones
de chequeo y avance que todo líder precisa orquestar para optimizar su jornada
de efectividad en el liderazgo:
1.    Chequeo y avance sobre un
asunto específico.
Esto se
relaciona con darle seguimiento a asuntos concretos. En el contexto del
coaching, el coachee (persona que recibe coaching) define la agenda de aquello
en lo que particularmente quiere chequear su avance. Esto parte entonces de un
objetivo o meta que tenga claridad y que sea especifica en su planteamiento (Ejm.
cambiar un hábito, desarrollar una nueva competencia, expandir la red
relacional, mejorar cierta área de vida, entre otras).
Usualmente el paradigma de las metas con las dimensiones REALM (Relevante,
Específica, Alcanzable, Limitada en el tiempo y Medible) facilita una plataforma
para su concreción. Este tipo de chequeo consecutivo se resume en, “qué quieres
que te pregunte sobre el avance”.
2.    Chequeo y avance en cuanto al
liderazgo
. Esto se relaciona con la gestión total como líder; ¿Qué
tan buen líder está siendo?, ¿Cómo lo mide? ¿Cómo le perciben sus
seguidores/colaboradores? ¿Cuán efectivo está siendo? Todo líder precisa de
algún sistema de chequeo continuo de gestión, especialmente en el contexto del
coaching es de mucha utilidad la oportunidad de ser confrontado con la realidad,
ser motivado con las posibilidades, y ser explorado en la profundidad.
La cercanía de gente sincera que haga las preguntas difíciles, a tiempo
y con un propósito genuino de optimización de la gestión, siempre acompañan la
buena gestión de todo líder.
3.    Chequeo y avance de la vida en general. En los muchos
roles de un líder pudiesen existir muchos desequilibrios. La complejidad del
liderazgo pudiese traer descuidos en áreas vitales de la vida [Ejm. Familia,
salud, recreación, etc.]; que sin duda a la larga pudiesen impactar negativamente
la buena gestión del líder. Carácter es gestionarse integralmente, sin escusas
y con intencionalidad hacia el éxito en ser y hacer todo aquello para lo que
nacimos. Es de suma relevancia para todo líder tener a alguien que le ayude a mantener
las áreas débiles bajo observación y las áreas de fortaleza en perspectiva.
La perspectiva de otros es importante, ya que es necesario invitar a
otros a que “vean lo que yo no puedo ver” y “me pregunten lo que yo no me
preguntaría a mí mismo” en todas aquellas áreas vitales que sostienen en
coherencia el liderazgo.
Las tres dimensiones son mejor puestas en práctica ante
la presencia de algún coach o líder-coach que provea confianza y que sepa adecuadamente
intervenir en positivo la jornada de algún otro líder. La intervención honesta,
intencional y esperanzadora de ese “otro confiable” provee un sentido superior
de ética, confianza y efectividad en la gestión integral de todo líder.
Referencia:
Tres tipos de Rendición
de cuentas (Manual de Lifeforming Liderazgo Coaching)