Resiliencia: 3 Dimensiones del Crecimiento ante la Adversidad

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
Cada experiencia difícil o retadora nos cambia, queramos
o no, lo notemos o no. Sin embargo, no es lo que nos ocurre en la
experiencia solamente lo que nos queda, sino lo que hacemos o como procesamos lo
que nos pasa lo que vale. En este sentido, el termino resiliencia (capacidad de
aguantar y salir fortalecido ante la adversidad) ha emergido como una forma de
comprender los procesos de avance y sostenibilidad del ser humano; y en
particular en su interacción con los procesos y las instituciones en las que está
involucrado. Ampliando sobre lo mencionado por el psicólogo N. Gómez, es
interesante ver con perspectiva de liderazgo esperanzador los acontecimientos difíciles
en la vida de todo individuo; para eso importante dividir el crecimiento que
ocurre después de algún evento significativo (postraumático) en tres
categorías:
1. Cambios en uno mismo: ante el
afrontamiento de una situación traumática, muchas personas desarrollan un
aumento de confianza en las propias capacidades para afrontar cualquier
adversidad que pueda ocurrir en un futuro. Cuando se hace frente a un suceso de
este tipo el individuo crea una incrementada confianza en sí mismo mediante la
cual se siente capaz de enfrentarse a casi cualquier otra cosa.
2. Cambios en las relaciones interpersonales: ante acontecimientos
traumáticos, las personas se dan cuenta y valoran las ayudas que reciben (o
dejan de recibir) de otras personas, así emergen pensamientos como “Ahora sé quiénes
son mis verdaderos amigos”. Si bien los momentos difíciles son cuando más
valioso se hace poder contar con algún tipo de apoyo de parte de terceras
personas, usualmente eso es consecuencia del entramado interactivo o el capital
relacional construido previamente. Cualquier toma de consciencia en este punto
altera la fibra interactiva, emocional y volitiva de cualquier líder y le
proyecta hacia la carencia o la riqueza con la que cuenta en esta área, y
particularmente lo posiciona mejor para accionar hacia el futuro cualquier
mejoría al respecto.
3. Cambios en la espiritualidad: cuando una persona
pasa por una experiencia traumática, pasan muchas cosas por su mente, una de
ellas es apreciar el valor de cosas que antes daba por supuestas sin valorarlas
de verdad, como es el creer en la existencia de un ser superior en el cual
podrían apoyarse. La fragilidad de la vida, el sentido de querer trascender, el
valor de la salud, y la urgencia de apreciar a otros son usualmente
connotaciones que surgen ante eventos difíciles y que posicionan mejor al líder
de tal manera que muestre apertura, sensibilidad y disposición a enfocarse, es
decir, a voltear más hacia lo trascendente y quitar la vista de lo transitorio.

Toda prueba tiene el
potencial de dejar al líder o al seguidor en una mejor posición que con la que inicio,
pero la respuesta resiliente (intencional y creativa) en mucho sentido es la
que facilita la transformación de una catástrofe en un aprendizaje y de lo
difícil en algo esperanzador.

4 Aspectos Clave para la Toma de Decisiones Eticas en el Liderazgo

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La
toma de decisiones efectiva es un asunto crucial en el liderazgo. El filósofo
Alasdair MacIntyre (Saaty, 2011), de la Universidad de Boston, se refiere a 4
aspectos que una persona que debe tomar decisiones sobre temas sociales debe
reunir:
1)   
Veracidad
sin simplificar excesivamente la complejidad.
Nuestros procesos para el análisis de temas complejos con criterios limitados y
poco sistemáticos es más fácil que mirar todas las variables críticas,
encajarlas unas con otras y determinar sus prioridades e implicaciones. A corto
plazo, un enfoque demasiado simplista en la resolución de conflictos puede
satisfacer a algún partido en pugna, pero no es una forma idónea para obtener
respuestas a problemas complejos.
2)   
Justicia
al evaluar costos y beneficios y asignar los costos a los que obtienen los
beneficios. En esta dimensión, básicamente reina la idea de que
todas las personas involucradas en una situación de toma de decisiones deben
tener oportunidad de sopesar los costos y los beneficios. La oportunidad de
involucrar y de fomentar la toma de consciencia al respecto implica un llamado
a la responsabilidad compartida sobre las implicaciones y ventajas (o
desventajas) de la decisión. Quienes reciben los beneficios deben ser quienes
pagan los costos y viceversa. La justicia en este sentido implica que tengan
voz y voto aquellos que soportan riesgos y peligros, además de tener acceso a
la información oportuna y relevante.
3)   
Habilidad
para planificar sobre lo desconocido calculando los cambios, determinando donde
es probable que ocurran y decidiendo que prioridades deben dictar la acción.
Los líderes deben poder planificar y manejar proyecciones, tanto las deseadas
como las no deseadas. La capacidad de tener una vista estrategia y prospectiva
es vital en este sentido.
4)   
Flexibilidad
para adaptarse al cambio planificado e implementado y, en respuesta a nuevas
condiciones planificando e implementando nuevamente.
Este enfoque iterativo es esencialmente un proceso de aprendizaje; atenúa
nuestra tendencia a permitir que las necesidades inmediatas nos dicten
soluciones a corto plazo.
En
este sentido, a través de estas 4 características la idea es formular procesos
de mayor nivel analítico y fomentar una toma de decisiones socialmente
responsable.
Referencia:

Saaty,
T. (2011) Toma de Decisiones para Líderes.
RWS Publications. Pittsburg, PA.

4 Razones para Convertirse en un Líder-Coach Certificado.

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Muchos
tildan al coaching como una moda pasajera, pero lo cierto es que sus resultados
están demostrando que está aquí para quedarse, al menos un buen rato más. La relevancia
del coaching efectivo consiste en que todas las destrezas involucradas
precisamente se conjugan en un modelo a la medida de las necesidades de esta
era, llena de retos por la innovación, la velocidad, la volatilidad, la
diversidad generacional, la complejidad organizacional y su efecto en la
construcción de la confianza en las relaciones, entre otros aspectos. La
mayoría de ejecutivos y líderes asumen conocer lo que significa el coaching;
sin embargo, cada programa nos confirma que de la gran mayoría de los
ejecutivos que tenía una idea al respecto, era una idea vaga o somera de las
reales dimensiones del coaching y su práctica profesional y que apreciaron la
oportunidad de aclarar las dimensiones y aportar en la instalación de las
competencias asociadas.
En
resumen, estos cuatro aspectos proveen los argumentos base para afirmar su
relevancia:
1.   
En el
coaching está inmerso el Estilo de
Liderazgo del Siglo XXI, un líder-coach genera un ambiente conversacional y
participativo propicio para la realidad laboral y empresarial actual. La gente
quiere sentirse parte del proceso y del éxito de las organizaciones, y eso es
precisamente lo que hace el coaching; básicamente cambia las bases desde las
que se conversa en las organizaciones. El coaching habilita y empodera tanto al
líder como a sus colaboradores para gestionarse con efectividad, coherencia,
enfoque y significado.

2.   
Un líder-coach
está equipado para comprender e impactar su vida y la de sus colaboradores en
el más amplio espectro y esplendor de sus potencialidades (incluyendo talentos,
fortalezas, emociones, relaciones y creatividad). Muchos líderes quieren ayudar
a desarrollar y potenciar a sus seguidores pero encuentran un techo a sus
habilidades, algunos reconocen que les faltan ciertas herramientas para
hacerlo. Al incorporar habilidades de coaching a su estilo de liderazgo, el
líder fluye con mayor consciencia, confianza, estructura y enfoque en cuanto a
lo que canalizar su ayuda a sus colaboradores se refiere.

3.   
El
coaching hace a la gente más efectiva al contribuir a definir y lograr metas
alineadas a valores y en pro de un propósito superior. El coaching
transformacional de Lifeforming Leadership Coaching se distingue por juntar las
perspectivas de efectividad con propósito, impacto con coherencia, valores con
práctica, respeto con innovación, estructura con flexiblididad; creando así un
perfil elevado e integral en su abordaje de coaching.

4.   
El
Programa de Certificación en Coaching de Liderazgo de Global Leadership
Consulting (Representante de Lifeforming Leadership Coaching) está alineado a
las directrices de la Internacional Coaching Federation (ICF). Tal alineación
provee un marco de referencia por parte de la Federación que más agrupa coaches
profesionales alrededor del mundo, y que además provee una estructura de apoyo
para sus aliados que les significa actualización ante las mejores prácticas,
tendencias y modelos emergentes en la práctica profesional del coaching.


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Un Grito por el Liderazgo Auténtico

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La autenticidad es un tema
emergente en los predios de estudiosos del liderazgo. Parece ser que ante la
exposición posible a través de las redes sociales virtuales, la inmediatez de
la información y las desilusiones del modelo de liderazgo tradicional; los
seguidores/colaboradores están solicitando a gritos “Autenticidad en el Liderazgo”.
La autenticidad se refiere a la capacidad de alguien de mostrarse tal cual es,
sin intenciones ocultas, sin fachadas ficticias, en su forma pura y originaria.
Ser auténtico tiene una conexión cercana y vital con el fortalecimiento del
carácter del líder.

En el
libro que publique junto a Arnoldo Arana titulado “El Carácter: Factor Clave en la Gestión del Líder”, se toma en
referencia el autor Guinness mencionando que el carácter “yace más
profundamente que filosofías, alianzas, membrecías o logros, aún más profundo
que las virtudes”; y en torno al legado griego de ser la estampa indeleble
sobre una persona, el concepto de carácter se impone a la realidad existente
debajo de toda mascara, pose, encubrimiento o fachada social. El carácter
genuino no da tregua a la falsedad o a la adaptación para la complacencia a las
demandas de la sociedad (que muchas veces se perciben como irracionales y
exigentes en lo que a respuestas creativas significa). Alguien que se comporta
bien externamente, pero que internamente mantiene resentimiento, lascivia,
egoísmo u orgullo, es descrito en este sentido como alguien hipócrita. Al
explorar el origen de la palabra “hipócrita” en el contexto griego, es posible
aclarar mucho al respecto. En las obras de teatro de la época, un hipócrita era
sencillamente alguien que demudaba su rostro fácilmente de una expresión a
otra. Un actor que era capaz de interpretar y cambiar de un momento de risa a
uno de llanto, de ánimo a tristeza, de euforia a templanza. Si bien la palabra
hipócrita no estaba asociada a una connotación denigrante sino artística, el
uso de esa expresión fuera de ese contexto denota una transmutación anímica de
la esencia de alguien que le hace ser percibido como no auténtico, sino
disfrazado, cambiante, falso. En este sentido, el carácter precisa la
revelación de lo interno de forma auténtica, sin disfraces ni retoques para
complacer al público. Para esto es importante distinguir que el carácter no es
personalidad, imagen, reputación o celebridad. (Sampedro & Arana, 2011).

Ahora
bien, la autenticidad plantea un reto y es que en el momento que un líder trata
de ser auténtico, entonces deja de serlo. Ser auténtico es algo más relacionado
con la coherencia personal que con otra cosa; se trata de estar: 1) alineado
intencionalmente con el sistema de valores declarado, 2) dispuesto a recibir
continua retroalimentación; 3) en constante desarrollo hacia su máximo potencial;
y 4) sinceramente comprometido con la transparencia en su gestión de vida.
Referencia:
Adaptación y Extracto del
Libro “El Carácter: Factor Clave en la vida del Líder” (J. Sampedro y A. Arana
(2011)

El Poder del Insight en el Coaching de Liderazgo

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
Un
insight es un momento sublime de consciencia, convergencia y transformación en
el que la persona encuentra luz con respecto a un asunto, se da cuenta de algo
que no se había dado cuenta antes, cambia de perspectiva con respecto a algún
asunto, y/o encuentra alguna solución creativa en medio de un desierto de ideas.
Mediante un insight una persona «capta»,
«internaliza» o comprende, una «verdad» que le es revelada.
Puede que ocurra inesperadamente, luego de un trabajo profundo o como el
subproducto de una progresión de estados y/o técnicas.
El
insight es un magnifico momento que es permitido por la mente humana y que la
tecnología aun no puede sustituir. El autor J. Martínez comenta que, “Podemos
poner a los ordenadores a buscar, almacenar, memorizar y entregarnos
información mientras las personas podemos dedicar nuestro tiempo, esfuerzo y
cerebro a pensar, a soñar y a imaginar. Hay que dejar que los ordenadores hagan
el trabajo sucio.” Su postulado reta a usar al máximo el potencial del cerebro
humano en funciones sinápticas solo atribuidas a él. Todo líder-coach ha de
conocer las dinámicas involucradas en que ocurran los insights, a fin de  promoverlos y dirigirlos hacia el avance de su
gente y en particular en el contextodel desarrollo organizacional. Los asuntos,
tanto personales como organizacionales, de aprendizaje, de creatividad y de
efectividad, todos, se nutren en buena parte de la capacidad de “darse cuenta”
o de tener poderosos “insights”.
Lo que
buscan los líderes es provocar transformación en la conducta de los colaboradores,
para eso, los líderes catalizan insights en sus colaboradores al “sacudir” y/o
“alterar” sus estados de consciencia, usualmente en conexión con la práctica del
coaching referida a formular preguntas poderosas. Aunque un insight puede
ser intelectual, lo idóneo es que implique una profunda participación emocional;
e incluso que comprometa y proyecte las estructuras profundas de su ser hacia
el cambio.

En el
contexto del liderazgo es sumamente valioso reconocer que el compromiso, la
responsabilidad y la determinación para actuar surgen de la toma de conciencia
propia, del alumbramiento, del momento “aha”. Nada mejor para un líder que algún
colaborador se “dé cuenta” por sí mismo de algún asunto, sin que se lo tenga
que referir su líder. Cuantas veces los líderes intentan transferir o forjar
ideas en sus seguidores pero las mismas nunca llegan a ser “de ellos”. En este
sentido, uno de los beneficios de permitir y lograr que los colaboradores
decidan por ellos mismos, luego de darse cuenta de algo, es que asumen la
responsabilidad de sus acciones y están en una mejor posición para asumir
cualquier consecuencia que se derive de las mismas. En la medida que un líder
da consejos, es decir, da recetas o fórmulas a sus colaboradores sobre cómo se
hacen las cosas, en esa misma medida está limitando sus capacidades para
pensar, para activar la creatividad, para buscar soluciones; en pocas palabras,
para tener insights significativos. En el contexto del coaching de liderazgo se
refiere a dejar que el coachee (persona que recibe coaching) configure su
propia bitácora de gestión y avance hacia un liderazgo consciente, responsable y
efectivo.

4 Distintivos de las Organizaciones Sinergisticas

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
En la
búsqueda de optimizar los procesos que conllevan hacia la ejecución efectiva,
surge la idea de la organización sinergistica que requiere el siglo XXI. Los
autores Davis y Bright (2002) proponen interesantes ideas para el mundo corporativo
al compartir sobre el poder de las organizaciones sinergisticas vistas a través
de sus cuatro elementos distintivos, que son: cooperación, comunicación,
compasión y creatividad. (Bright and Davis 2002).

  • La cooperación, vista como la capacidad de comprender la
    co-existencia y la unión para la acción de efectividad incrementada, es
    necesaria en un mundo tan competitivo. Ponerse de acuerdo, ceder espacios,
    reconocer la necesidad de otros y la apertura para la convivencia; son los
    demostrativos de la cooperación genuina.
  • La comunicación juega cada vez más un rol estratégico en el devenir
    organizacional, sobre todo al intentar posicionarse en un mundo de medios
    abiertos, inmediatez y tecnología disponible.
  • La compasión, vista como el actuar coherente ante las necesidades
    percibidas de nuestro prójimo organizacional (es decir, de todos los autores
    cercanos e involucrados en el ecosistema organizacional), y que pinte más como
    un atributo consistentemente integrado a la cultura y no sencillamente como un
    elemento de “responsabilidad social” con fines mercadotécnicos.
  • La creatividad otorgando posibilidades a un mundo retado por
    circunstancias complejas. Los equipos capaces de hoy son equipos creativos,
    dispuestos a romper fina y ágilmente los trazos del pasado organizacional e
    hilar las fibras del futuro con nociones que reten lo tradicional, pero que
    encajen con la propuesta de valor requerida.

La más
significativa contribución de esta propuesta parece estar dada alrededor de
considerar esos cuatro distintivos de las organizaciones sinergisticas como la
cura que permitiría moverse efectivamente ante la apatía, insensibilidad,
ambigüedad, irrelevancia, celos, aislamiento, inflexibilidad y mentes cerradas;
elementos que de una u otra manera se han juntado para constituir un coctel
toxico y han mantenido a las organizaciones alejadas de la posibilidad de
diseñar esquemas genuinamente colaborativos.
Los
autores Bright y Davis llevan el concepto de las organizaciones sinergisticas aún
más allá hacia la integración de la organización con su ecosistema
(especialmente con sus clientes), y refieren a la necesidad de sus líderes a
ser intencionales al “acercarse a la comunidad alrededor para crear un centro
de refrescamiento y poder”; y para “servir como puentes para el mundo alrededor
nuestro”.
¿Es tu organización
sinergistica? ¿Cuál de los cuatro elementos distintivos necesitas reforzar?
Fuente:

Libro “Beyond all Limits” (2002) Por: J. O. Davis y B. Bright. 

El libro «Plataforma de Liderazgo para la Transformación» – Ahora en Español y en Digital

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
 LIBRO DISCUTE ACERCA DE UNA PLATAFORMA PARA EL LIDERAZGO BASADA
EN VALORES
El autor resalta valores cruciales detrás del liderazgo
transformativo y el cambio global
(Valencia, Venezuela) – El Dr. Jesus Augusto Sampedro Hidalgo tiene el privilegio de anunciar que su libro titulado Una Plataforma de Liderazgo para la Transformación: Ideas e historias basadas en valores para entidades emergentes alrededor del mundo. (Título original de su publicación en inglés: A Leadership Framework for Transformation: Values-Based Ideas and Stories for Emerging Entities Around the Globe), ahora está disponible en español y en formato digital.
En pro
de extender la conversación sobre la gestión del liderazgo
basado en valores en el mundo hispano-parlante, fue posible hacer
disponible a gerentes, emprendedores, académicos y profesionales en
general ahora este libro en español, el cual trata sobre la
necesidad del cambio y la esencia del liderazgo basado en valores.
Sobre el Libro
Este
libro, presenta una guía que aborda especialmente los valores: perseverancia,
patriotismo, trabajo en equipo, excelencia, desarrollo de la gente e
innovación. Estos valores son definidos como componentes esenciales para el
fundamento del liderazgo y describe como ellos integran una plataforma de
liderazgo que ayuda a los líderes a: expandir su influencia hacia la
transformación necesaria de individuos, organizaciones y naciones; incrementar
su efectividad, y facilitar su inserción en el rápido y cambiante contexto
global. La idea central construye sobre el postulado de que los líderes moldean
la cultura y las competencias de las instituciones, las cuales a su vez moldean
y alteran la historia y la cultura de un país.
El autor
explora diversas perspectivas de valores tales como: personales vs
corporativos, los valores como sistemas para la transformación, preferencias
personales y niveles de conciencia, y la variabilidad de los valores. A través
de capítulos con ideas para el cambio profundo y amenas narrativas, el lector
aprenderá como dichos valores emergieron de la exploración anecdótica de un
diverso espectro organizacional, casos nacionales y de regiones, historias y/o
experiencias de alrededor del mundo; englobando diferentes industrias y diversas
realidades culturales (incluyendo EEUU, Singapur, Sudáfrica, Venezuela, Chile,
Irlanda, República Dominicana, y Dubái entre otras.)

Finalmente,
el libro presenta la relevancia y urgencia de considerar dicha plataforma de
liderazgo a través de esfuerzos intencionales para así generar un esquema
altamente integrado de valores en los líderes que faciliten un esplendor
moralmente relevante que sea inspirador (dichoso de ser replicado por los
seguidores) y liberador (ya que genera transformaciones organizacionales y
culturales).
Sobre el
autor: (Haga click aqui Dr. Jesus Sampedro )

Para Comprar el Libro en Español: Amazon.com (Disponible en formato digital)

Para Comprar el Libro en ingles:  (A Leadership Framework for Transformation)
ISBN 13 (TP): 978-1-4415-9757-1 / ISBN 13 (HB): 978-1-4415-9758-8

Para mas información contáctenos (+58) 241-8245803 / (+58) 414-9406260 o info@glcconsulting.com.ve   

Líderes de Innovación (… y como vender ideas a otras generaciones)

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment

Uno de los más grandes retos
en esta era de innovación esta implícito en la siguiente pregunta: ¿Cómo impacta la introducción de innovaciones en
una organización para quienes no están tan habituadas a los nuevos paradigmas y
a los cambios? Los líderes emergentes (jóvenes, en desarrollo) precisan dominar
el arte de convencer a los líderes de otras generaciones anteriores sobre las
bondades de ciertas innovaciones (técnicas, tecnológicas, de gestión, etc.), minimizando
conflictos en el camino. Como la innovación no es algo que el líder decreta en
una organización, sino algo que se va forjando intencionalmente en todos los
niveles de la misma; entonces, lo importante es que desde cualquier nivel en la
organización que se pretenda “incorporar innovaciones”, la gente aprenda a
ganarse la confianza de los líderes y demás colaboradores haciendo y dando a
conocer la efectividad de los proyectos de innovación. Es imprescindible partir
de la idea de que realmente a nadie le disgusta el resultado de la innovación
(posicionamiento en el mercado, liderazgo de productos, cohesión de equipos,
sostenibilidad en el tiempo, etc.); sin embargo, hay que saber plantear la
innovación en el lenguaje que entiendan las demás generaciones involucradas y
luego conducir los procesos de la misma para que no solo les atraigan las ideas
sino que puedan verlo como algo de beneficio a largo plazo. El autor James O.
David dice que “Las más grandes ideas mueren en las mentes de aquellos que no
pueden articularlas.” Muchos líderes emergentes tienen grandes ideas, pero las
transmiten a todos por igual, ignorando así que cada generación valora cosas
distintas y las capta de formas distintas. No se trata de como una persona vea las
cosas, se trata de cómo puede alguien sumar distintas voluntades alrededor de
iniciativas, indistintamente de las dificultades involucradas en el proceso. El
principio es fácil, el que quiere innovar precisa ser un buen “Evangelista
Corporativo”, es decir un sabio comunicador de buenas nuevas, y ganarse la
confianza al traducir esas innovaciones en beneficios tangibles para la
organización. La investigación realizada desde Global Leadership Consulting
sobre las dinámicas organizacionales de hoy,  ha permitido proponer y confirmar que la “Confiabilidad
en el Liderazgo” es lo que permite una interacción y una comunicación efectiva
en pro de cualquier proceso de cambio. Además, lo que hace trascender en
procesos de innovación es la sumatoria de carácter, capacidad, consistencia y
confiabilidad en el equipo.

Competencia Conversacional (Coaching) en el Liderazgo

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
Los líderes saben
comunicarse. Saben hilar conversaciones y llevarlas hacia lo transformativo y
significativo. En esta era de rapidez organizacional el líder que logra efectividad
conversacional y logra instalar competencias conversacionales en su gente, se
destaca en su gestión Paradójicamente, el autor Javier Martinez se refiere a la
poca atención que le prestan muchas organizaciones de hoy al fenómeno
conversacional y refiere que “En cualquier institución, se lleva un control
exhaustivo de las materias primas, de los productos, de los datos que circulan
por las redes e incluso de las personas, pero rara vez de las conversaciones
entre esas personas.” La conversación es demostrativa de la inteligencia humana,
y el reto en el liderazgo es lograr optimizarla. En este sentido, el líder ha
de posicionarse como aquel o aquella capaz de entablar, sostener y facilitar diálogos
coherentes, inteligentes, efectivos y transformadores; ya sea en el cosmos real
o virtual, o en la mezcla de ambos.
Según el mismo Martinez, “Conversar
no es intercambiar información para tomar decisiones. Conversar, como proclama
Maturana, es construir y transformar la realidad junto con el otro.” Cuando
conversamos abrimos universos desde la exploración, generamos opciones desde la
creatividad, retamos a mejores estados de existencia, cerramos procesos hacia
la convivencia, logramos metas, en fin, nutrimos la cultura en la que nos
movemos. Desde esta perspectiva, concebir lo conversacional como una
competencia es un factor decisivo para la gestión en el liderazgo, y exige
diversos contribuyentes, que convergen en el tema del coaching de liderazgo, tales
como:
·        
el escuchar
activo donde lo importante es hacerse cargo de los intereses y las
necesidades del otro, en nuestro caso del colaborador-coachee.
·        
el estar presente
durante las conversaciones, aun en medio de tantas exigencias de tiempo y la
tendencia al multitask.
·        
el formular preguntas
poderosas, estructurando sensiblemente el flujo informativo de manera tal
que sea extraído y potenciado el potencial de los colaboradores-coachees.
·        
el acompañamiento
efectivo, generado desde una intención mutua de hacer chequeos y balances progresivos
y cotidianos hacia la consecución de metas acordadas.
·        
el sentido de
honor y motivación, nutriendo a través de las palabras la expectativa de
ser afirmado e inspirado hacia el mejor desempeño posible.
·        
Entre otros.
La conversación es entonces
más que un evento fortuito, una serie de intercambios intencionales que tienen
el potencial de generar bienestar y trasformación. La sumatoria de conversaciones
transformadoras impactan el sentido total de coherencia organizacional, y por
eso ha de tomarse en serio para la optimización de la gestión en el liderazgo.

¿Cómo están tus conversaciones? ¿Cómo es la cultura conversacional en tu organización?
Referencias:
·        
Lifeforming
Leadership Coaching, (2012) Manual de Certificación.

·        
Martínez Aldanondo, J. ( 2004) El papel del tutor en el aprendizaje virtual. (pg. 9). Tomado del
Internet el 25/06/2015 de http://www.uoc.edu/dt/20383/index.html

Las 4 C’s del Liderazgo Confiable

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La investigación que
hemos realizado desde Global Leadership Consulting en torno al tema de
Liderazgo Confiable nos ha llevado a integrar de varios estudios e
investigaciones incluyendo el modelo de Shockley-Zalabak (2000), Blanchard
(2013) y Great Place to Work (2012) entre muchos otros. De allí se deriva que
los siguientes elementos son clave para la construcción de la confiabilidad en
el liderazgo: Competencia (Capacidad), La apertura y la honestidad
(comunicacional), La preocupación por los empleados, confiabilidad,
Identificación, Reciprocidad y Justicia. Sin embargo, para una más fácil
comprensión del tema y en pro de facilitar la comunicación de lo esencial al
respecto, el modelo ABCD de Confianza de Ken Blanchard y su red de
investigadores provee una interesante perspectiva sobre los elementos que todo
líder ha de tener en cuenta para construir y/o restaurar la confianza.
A continuación se
presenta una adaptación del mismo, convirtiéndolo en las 4 C’s del Liderazgo
Confiable:
Capaz: Se trata de que un líder demuestre Competencia. Un
líder ha de saber cómo hacer que las cosas se hagan. La ejecución y la
efectividad están en el centro de este elemento. Si un líder no tiene la
habilidad o destreza para actuar según amerite el reto de la realidad, será
difícil considerarlo como alguien con confiabilidad. La gente tendrá dudas
sobre su capacidad y eso afectara las relaciones. El líder confiable ha de conocer bien la
organización y proveer a su gente con la información y los recursos que les
permita en conjunto sortear las demandas de la realidad.

Creíble: Se trata de un líder con carácter e integridad. La
forma de relacionarse sincera y genuina con los demás de un líder,  y de crear y dar seguimiento a procesos
“justos”, actuaran en favor de la creación de un ambiente de solidez y
confiabilidad. El líder confiable hace sentir su trato apropiado y justo ante
sus colaboradores aun en medio de la diversidad de condiciones y circunstancias
emergentes. Ser alguien creíble no significa ser alguien perfecto, pero si
significa actuar en adherencia a un sistema sólido de valores que le otorgan a su
gestión un tinte robusto de consistencia en el largo plazo y que le produce un
grado de bienestar y tranquilidad a sus colaboradores.

Conectado: Se trata de un líder que se mantiene cercano, en
interacción y que manifiesta aprecio continuo y genuino a sus cercanos. Un
líder así procura conocer las necesidades de su gente y buscar soluciones para
satisfacer las mismas. Esto sin duda implica que el líder se comunique
efectivamente con su  gente y que lo haga
con “sinceridad”, para así ser tomado en cuenta como un ser real y no alguien
lejano a sus realidades. La apertura y honestidad del líder juegan un rol
crucial en esto, incluso es mejor si conlleva asuntos básicos de su humanidad
(no solo de su rol de líder).

Confiable: Se trata de hacerse confiable al darle seguimiento
a aquello que el líder dijo que haría. A la gente le interesan más las visiones
que provienen de líderes que les dan seguimiento. Expresar responsabilidad en
este sentido es rendir cuentas del avance de sus acciones luego de que el líder
haya prometido algo. La capacidad organizativa personal y corporativa serán
buenas aliadas en revelar el genuino status y potencial que tiene un líder para
completar sus tareas con enfoque, determinación y pasión.

El uso y cuidado de estos
cuatro elementos permite a cualquier líder sostener ambientes organizacionales
interactivos, sanos, positivos y proactivos. La habilidad de ser confiable y
crear confianza organizacional de un líder es crucial para su propia
sostenibilidad en el largo plazo. La organización recibe la radiación de las
relaciones confiables y la proyecta hacia el mercado a través de sus productos,
servicios y múltiples canales interactivos. Siendo entonces la confianza un
aspecto tan crucial y delicado, que merece especial atención para el desarrollo
distintivo del liderazgo que permita enfrentar el mundo actual.