Nuevas Competencias Globales para Liderar [Parte 1]

Cada era
requiere de un reacomodo en el set de competencias requeridas para liderar. Por
ejemplo, a inicios de 1900 el mejor perfil de ingeniería era el protagonista de
la escena organizacional; luego en los 1930’s el líder con dotes de sociólogo
era valioso por su capacidad de configurar redes de trabajo con sentido humano,
y así sucesivamente hasta la era actual tildada de innovación y que requiere un
líder-coach que empodere a sus colaboradores a la efectividad y la creatividad.
Así como algunas competencias que sirvieron para liderar ayer no sirvan para
hoy, algunas de las que hoy sirven para liderar quizás no sirvan en el futuro
cercano. ¿Es entonces acaso el desarrollo de liderazgo la capacidad para prever
los acontecimientos futuros y comenzar a diseñar el compendio apropiado de
competencias para afrontarlos y tener éxito?.

Muchos autores actuales están
tratando de definir que competencias requiere el líder del futuro, a
continuación algunas características resaltantes del perfil del liderazgo que
conviene pensar en desarrollar hoy para estar a tono mañana:
·       Desaprender para reaprender: El
autor Xavier Marcet, comenta que nuestra etapa está
marcada por la complejidad, que produce paradojas.  EL reto, en este sentido es que “tenemos una
academia muy preparada para aprender, pero no estamos seguros de su capacidad
para desaprender.”. Muchos dudan de si el sistema educativo formal actual esta
ensenando a los futuros líderes la habilidad para desinstalar/desaprender conocimientos
obsoletos y reaprender con velocidad. El líder del futuro precisa ser un hábil y
continuo regenerador de su sistema de pensamiento.
·   Agiles Sintéticos: El mismo autor Xavier Marcet comenta que el
entorno de información y conocimiento es exponencial, y que para resolver estos
contextos de volúmenes inalcanzables de conocimiento existe la necesidad de “formar
a gente que sea capaz de construir grandes síntesis con gran agilidad”. La
capacidad mental de atención, concentración y síntesis en un mondo complejo, es
vital.
·    Trabajar con equipos autónomos y remotos: En el Estudio Global de Reclutamiento
Social
realizo la empresa Adecco en 2015 [que incluyó
a 31,793 buscadores de trabajo de 26 países], se
refiere
al incremental interés en soluciones laborales flexibles
de parte del 50% de la fuerza emergente de trabajo encuestada, con apreciación de cambios para organizar su trabajo
de forma independiente. Las nuevas tecnologías están alterando las posibilidades
de esquemas de trabajo, lo cual a su vez está alterando  el perfil de preferencias de las personas a
contratar y por consiguiente los mecanismos de reclutamiento.
Todo esto deriva en la necesidad de líderes con
capacidad para liderar equipos empoderados tecnológicamente, con posibilidades
remotas, autónomos y de gran diversidad.


Referencias
·  Adecco (2015) Work Trend Studies 2015. Tomado de Internet el 27/08/2016 de http://www.adecco.com/en-US/Industry-Insights/Documents/Adecco%20Work%20Trends%20Study%202015.pdf

·        
Xavier Marcet (2016) 10 Preguntas imprescindibles que toda universidad de f/uturo se tiene
que hacer.
Tomado de internet el 27/08/2016 de
https://www.weforum.org/es/agenda/2016/07/10-preguntas-imprescindibles-que-toda-universidad-de-futuro-se-tiene-que-hacer/

Liderazgo que transforma el ambiente organizacional

Si el liderazgo implica movilizar cuidadosamente a
la gente hacia su propósito, la falta de liderazgo implica entonces el intento
deliberado de dejar a la gente donde está, sin que logre cumplir su propósito.
Liderazgo es mover a la gente desde donde están hacia donde deberían estar para
cumplir su propósito. Al buscar elementos comunes en sociedades, comunidades, organizaciones
y equipos para determinar que le hacen configurarse en un ambiente toxico o no,
es posible identificar la disposición y el compromiso de sus líderes (o la ausencia
de estos) con la valoración del talento y la conformación de un ambiente donde
la gente se desarrolle y florezca.
Un liderazgo saludable facilita un ambiente saludable;
y un ambiente saludable facilita un ambiente floreciente, lo cual se traduce en
un ambiente donde:
·        
La gente ejerce su derecho a entregar un trabajo creativo, diligente, basado en
sus fortalezas y que honra la dignidad implícita que le fue otorgada como ser
humano.
Según Stephen Covey, “El liderazgo consiste en transmitir a las personas su valía de un
modo tan claro que éstas acaben viéndola en sí mismas.”
·        
La gente se especializa; es decir, distingue, afina y enfoca sus
habilidades. Las experiencias significativas, la práctica esforzada y las
intervenciones de aprendizaje y relacionales disponibles le permiten a la gente
reconocer progresivamente su zona de talento y su mejor área de funcionamiento.
Esto facilita el enfoque y la optimización de los resultados.
·        
La gente se organiza en equipos en función de las áreas de fortaleza de
cada individuo, y que además se complementan. Esto se da en contraste a
ambientes tóxicos donde la gente tiende a integrarse en un sistema de producción
masiva en vez de un sistema de complementación y complementariedad idónea.
·        
La gente no se va tan fácilmente de la organización. Cuando la gente ama
lo que hace porque usa sus talentos y alcanza propósitos personales, se siente
valorado, y le gusta la gente con la que trabaja; entonces tiende a querer
quedarse más en la organización. La movilización del talento (tanto por rotación
como por exportación) se minimiza.

Así
que el rol más destacado en el buen ejercicio de la interacción entre líder y
seguidores es el de ayudarles a ver su potencial, empoderarles a tomar
responsabilidad de decisión y acción; y acompañarles en su jornada al logro
significativo.

El Poder de los Hábitos en el Liderazgo

En
el libro “El Poder del Hábito: Porque hacemos lo que hacemos en la vida y en
los negocios” el autor Charles Duhigg enfatiza que todos estamos compuestos de hábitos.
Los hábitos instalados en la vida del líder impactan su sistema de efectividad
personal, familiar, comunitario y organizacional. Ya sea que dirijan a la auto-destrucción
o al éxito, el compendio o sistema de hábitos que una persona posee tienen más
poder del que usualmente piensa que tiene. Las grandes transformaciones en la
vida de cualquier líder usualmente están relacionada con el desarrollo o la intervención
significativa de su sistema de hábitos. Usualmente en el ejercicio del coaching
de liderazgo, tratar con hábitos ocupa una porción importante de las
conversaciones y los planes de acción que se delinean. Lo importante es poder
comprender la anatomía de un hábito, como crear buenos hábitos, como ocurre la transformación
de un hábito y cómo hacer que un buen hábito se sostenga en el tiempo.

Es
interesante observar algunos aspectos clave de la investigación de Duhigg,
particularmente su referencia a que un hábito
tiene 3 componentes:
1.   
Señal: algo que activa una
respuesta.
2.   
Rutina: la respuesta a una señal que
hemos desarrollado a lo largo del tiempo para recibir una recompensa.
3.   
Recompensa: es esa cosa que nos motiva
a responder a una señal.

Lo
que se cambia (o donde se trabaja en cambiar) es la rutina/respuesta. Usualmente
las señales y las recompensas se mantienen. Además, la investigación también refiere
a que cambiar respuestas no es algo sostenible sin dos componentes adicionales,
Creencia y Comunidad.
·        
Creencia:
una persona tiene que creer (estar convencida) que el cambio es posible. Tener
fe en que las cosas pueden cambiar es importante en el proceso.
·        Comunidad: se
necesita por lo menos otra persona que se ponga de acuerdo con nosotros para
que el cambio se haga posible y que provea apoyo a través del proceso de
desarrollar una nueva respuesta a la señal. Sin duda que las técnicas usadas
por nuestro Sistema de Coaching desde Global Leadership Consulting (Lifeforming
Leadership Coaching) que incluye el paradigma ARA (Apoyo, Rendición de Cuentas,
y Animo) son aspectos clave en esta dimensión para el desarrollo de hábitos.
Al
tener una mejor perspectiva de cómo funcionan y cómo se cambian efectivamente
los hábitos, es que es posible intervenir en positivo para usar el poder de los
hábitos a favor del cambio y la transformación en el contexto del coaching de
liderazgo.
Fuente:

Resumen de libro de Charles Duhigg, Adaptado de Lyn Eichmann
de Lifeforming Leadership Coaching.

Los roles del líder en la facilitación del aprendizaje virtual

El liderazgo cada vez más
exige la dependencia de medios virtuales para la comunicación y la gestión de
equipos colaborativos.
Según el autor Xavier Marcet, “Nuestra etapa está
marcada por la complejidad. Venimos de una etapa definida por la complicación.
Lo complicado produce problemas. Lo complejo produce paradojas. Formamos a
gente para un mundo complicado cuando lo que van a encontrar es un mundo
complejo. ¿Cómo vamos a resolver este abismo?”.

Es
importante tomar consciencia sobre el rol del líder en esta era, en particular
para lograr que el intercambio en la organización se lleve a cabo en un
ambiente colaborativo, significativo y duradero; incluso en la complejidad que
representa dicho intercambio entre las variadas generaciones involucradas en el
medio ambiente de trabajo. El énfasis en el desarrollo de dichos espacios de interacción
con tintes de una gestión autonómica, responsable y crítica de los
colaboradores es un reto significativo pero necesario de abordar.
Los diversos roles del líder
en la esfera del intercambio cada vez más virtual gravitan alrededor de las
perspectivas de la experiencia, el conocimiento, el intercambio social, las capacidades
organizativas, la dimensión orientadora/estratégica y los aspectos técnicos
involucrados.
Estas dimensiones implican
el buen funcionamiento de los actores en un sistema de aprendizaje que implica
asuntos individuales y grupales, creativos y regulatorios, sincrónicos y
asincrónicos, formales e informales, académicos y vivenciales, planificados e
improvisados, temporales y atemporales, entre otros.
El autor Martinez sintetiza
los diversos roles de quien dirige el aprendizaje virtual en dos, el de
gestionar personas y el de gestionar la interacción entre las personas (en este
caso en un ambiente virtual). Destacando el enlace profundo entre ambos roles,
y para eso es importante que dicho facilitador/líder cuente con habilidades
conversacionales y de facilitación que guíen el proceso, que le hagan una pieza
fundamental pero sin ser percibido por los colaboradores como el máximo
protagonista; y por último que le permitan llevar a cabo procesos de coaching efectivamente
sin estar físicamente presente.
La virtualidad del
aprendizaje precisa que los actores conozcan y aprendan a funcionar
apropiadamente en el sistema en el que están (y faciliten que otros lo hagan también);
según las características del mismo según sus beneficios y retos, pros y
contras, capacidades y limitaciones; pero siempre comprometido con lograr el
objetivo principal, que ocurra el aprendizaje y que este sea significativo para
el desarrollo de los involucrados.