Oro Olímpico para Líderes

Existen
muchos paralelismos entre el entrenamiento y el desempeño del atleta olímpico con
los deberes y privilegios de todo líder. A continuación se presentan cinco interesantes
lecciones que todo líder puede tomar en torno a la participación de atletas en
los juegos olímpicos:
1) El entrenamiento
indispensable:
El impresionante
esfuerzo, sacrificio de placeres, y dedicación de todo deportista olímpico es digno
de admiración. La condición inexorable de arduo entrenamiento por 10 meses (según
Horacio) incluía regímenes de: alimentación, ejercicio, relación con el entrenador
y prácticas. Todo apuntaba a un estilo de vida esforzado y disciplinado.
2)    
Seguir las
reglas olímpicas:
El dominio
de las reglas de la competencia es prioridad número uno para el atleta. Cumplir
con ellas conlleva a optar por el premio. Agustin desafío a un corredor, al
imponerle esta condición: “Puede que des grandes pasos, pero, ¿no estas
corriendo fuera de la pista?”. No se trata de solo competir, sino también de
competir bien; de forma honesta y dentro de los linderos correctos.
3)    
Sobreponerse a
los obstáculos:
Hay
muchos factores que pueden desviar la concentración del atleta en alcanzar la
meta. Por ejemplo, una atleta Venezolana declaró a la prensa sobre lo incómodo
e injusto que a su parecer fue la intervención (penalización) de  parte de un juez durante su competencia en
Londres 2012; y con lágrimas lamentó el impacto que eso tuvo en su resultado
final. Interpretaciones de los referees, mala intensión o deslealtad por parte de
otros competidores, vestimenta inadecuada, condiciones desfavorables climáticas
o del terreno, entre otros; son factores que pueden jugar un rol significativo
en el desempeño y en el resultado final de todo atleta; sin embargo, el atleta
ganador se sobrepone a todas ellas.
4)    
Firmeza de
Objetivo:
La determinación
a poner algo por encima de todo es crucial para los competidores. Ganar una
carrera exige energía y perseverancia por parte del atleta. No se trata solo de
competir, sino de representar a un país. La meta olímpica trasciende una simple
competencia deportiva, denota no solo el esfuerzo humano; sino también el
compromiso y las esperanzas de pueblos enteros al poner su confianza y expectativas
en sus grandes deportistas. Una vez que el atleta ha iniciado una carrera, no
puede darse el lujo de mirar hacia atrás (incluyendo sus añoranzas o desilusiones,
al igual que éxitos y fracasos). La línea de llegada es su norte.
5)    
El premio: Cicerón sostenía que el ganador de las
olimpiadas recibía mas honra que el general conquistador que volvía de la
guerra. La paradoja antigua era que una corona que se marchitaba (hecha de
hojas de laurel) y sin ningún valor intrínseco, era a la vez el más ambicionado
de todos los honores que la nación podía otorgar. No solo el momento era
glorioso al ver al encargado olímpico colocar sobre su cabeza la corona de la
victoria, sino que también sus admiradores le arrojaban flores y regalos. Los
atletas competían con el premio del “Oro Olímpico” en mente, y eso les quitaba
el sueño con la esperanza de convertirlo en energía para triunfar.
Adaptado
de:
Sanders,
J. O. (2009) Discipulado Espiritual. Editorial
Portavoz. Michigan, Grand Rapids. (Pgs 80-88)

5 Estrategias No Convencionales de Influencia para Lideres

El liderazgo funciona en la cotidianidad de los
intercambios mutuamente beneficiosos entre el líder y sus seguidores. Algunos
autores han simplificado la definición de liderazgo a la palabra “Influencia”, y
a pesar de que la amplitud del concepto exige mayor profundidad y extensión; sin
embargo, la idea de buscar cómo generar una mejor y más robusta conexión,
vinculo, impacto o sencillamente tener más “influencia” sobre los seguidores, es
sin duda una forma un tanto practica de ver el rol cotidiano y positivo de todo
líder. A continuación se presentan cinco estrategias o mecanismos a través de los
cuales cualquier líder puede incrementar la movilización de sus seguidores:

  1. El arte de saber escribir “Cover Letters”: Se trata de la capacidad de comunicar de
    forma persuasiva e impactante (principalmente vía escrita). Al invitar a
    otros a unirse y/o a mantenerse en algún proyecto o iniciativa
    organizacional, el líder precisa desarrollar el arte de poder inspirar  a muchos con pocas, bien organizadas e impactantes
    palabras.
  2. Uso de metáforas: La iluminación de la mente y el corazón a través del uso sabio y
    prudente de metáforas. Usualmente la gente olvida información compleja
    (cifras, gráficos, normativas, etc.) pero difícilmente olvida una historia
    metafórica tomada de la cotidianidad humana o de la naturaleza (fauna,
    flora, y/o vida animal) que le haya impactado. En vez de impactar la mente
    a través de la razón, los líderes saben captar corazones a través de
    historias metafóricas (especialmente aquellas con coherencia y conexión clara
    con el asunto critico a transmitir).
  3. El arte de celebrar los triunfos de la gente: Muchos líderes consideran que los proyectos
    cumplidos, los informes entregados, los años fiscales terminados, entre
    otros, son sencillamente gajes del oficio y que “para eso se les paga a
    los empleados”. Sin embargo, es importante cerrar positivamente los ciclos
    y/o logros organizacionales. Esto no se trata necesariamente de grandes celebraciones;
    sino de significativas y amenas ocasiones que lleven un sentido de cierre
    de ciclo, agradecimiento, equipo, avance, aporte significativo, y retroalimentación
    específica y motivante.
  4. Creatividad en las reuniones. Quizás no haya algo menos productivo que un sinfín
    de reuniones aburridas. Los líderes saben cómo hacer para que a su equipo
    de colaboradores le guste reunirse con ellos. Usualmente incluyen una
    especie de magia creativa que se expresa a través de pequeños o grandes
    detalles que normalmente generan sorpresa y gran expectación de parte de
    los seguidores, y que mantienen un sentido de alerta y distinción ante las
    innumerables oportunidades de crecimiento y efectividad que las reuniones
    brindan. Algunas ideas son: comida especial, recurso audiovisual curioso, información
    relevante, regalos, visitantes especiales inesperados, premios o
    reconocimientos, formatos de presentación de la información, etc.
  5. Iniciativas de Cercanía. Los líderes se las ingenian para hacer que las
    personas los sientan cercanos, disponibles y accesibles. Algunas recomendaciones
    al respecto:
    1. Realizar actos aleatorios
      de bondad  que manifiesten aprecio y
      permitan dar en el grano de las necesidades de la gente. Tales como:
                                         
i.   
Invitación a eventos especiales:
culturales (cine, concierto, obra de teatro, parques, etc.), no relacionado con
lo profesional, de diversión familiar, etc.
                                        
ii.   
Otorgar días libres inesperados.
                                       
iii.   
Invitaciones a comer.
                                       
iv.   
Regalos.
                                        
v.   
Emails no convencionales, etc.
    1. Aprender a usar los nombres
      de la gente y de sus familiares.
    2. Prestar continuamente “Dos
      minutos de escucha activa”.
    3. Enfatizar continuamente la
      retroalimentación descriptiva positiva
    4. Invitar a la gente a tu mundo,
      es decir, en la medida de las posibilidades a tu oficina, casa, sitio
      predilecto, etc.
    5. Modelaje sobre la marcha: llevarse
      a algún seguidor de compañía a alguna reunión, viaje o proyecto. 

3 Dimensiones Clave de la Resiliencia


La resiliencia es hoy en día un componente esencial en la
gestión de todo líder, ya que esta capacidad (resiliencia) le permite generar
un sistema que hace que la organización pueda soportar los embates de la
realidad sin dejar de avanzar y cumplir con su misión. Según Matviuk, los
autores Cynthia Lengnick-Hall y Beck Tammy afirman que hay tres componentes que
contribuyen a la resiliencia en las organizaciones: la resiliencia cognitiva, la
resiliencia conductual y la resiliencia contextual.
1.    La resiliencia cognitiva tiene que ver con la forma en la
que la organización comprende su entorno y los cambios trascendentales implícitos.
Esta implica también la capacidad de la organización para responder a esos
cambios de forma competitiva. Esta dimensión corporativa implica que los
miembros de la organización permiten que la organización esté a punto y
encuadren su identidad (desde los valores) de tal manera que saben lo que
tienen que hacer cuando la organización se enfrenta a una crisis.
2.    
La resiliencia conductual se refiere a los hábitos y
comportamientos que hacen que una organización esté dispuesta a actuar
cuando vienen tiempos de incertidumbre. Cuando la organización tiene este tipo
de resiliencia, la gente se comporta de tal manera que utiliza los canales de
comunicación adecuados, interactúa inteligentemente con los demás y sabe dónde
buscar para obtener información importante a la hora en situaciones
inesperadas.
3.  La resiliencia contextual es un componente que refiere a
las conexiones sociales internas de la organización. Las organizaciones resilientes
tienen personal que ha desarrollado redes interpersonales que se aprovechan cuando
la colaboración es necesaria para enfrentar y resolver una crisis. Constituye
el sistema de interconexión relacional construido previo a la crisis y que es fácilmente
activable en un momento determinado para garantizar una respuesta, una solución,
una alternativa de supervivencia corporativa.
Estos tres componentes de la resiliencia florecen  sólo en organizacionales  que se caracterizan por la flexibilidad y se
basan en: la forma de pensar compartida por todos los miembros de la organización,
la capacidad de compartir claramente la visión de la organización, el
establecer y mantener sólidas relaciones interpersonales que faciliten la
coordinación y la cooperación, y donde todo el mundo sabe cómo reaccionar y
obtener información cuando la organización se enfrenta a una crisis o situación
inesperada.
Adaptado de:
Matviuk, S. (2008). Building
Corporate Resilience: The Role of Leadership.
Global CEO Magazine, Nov.
2008. Tomado de Internet el 15/12/2008 de
http://www.iupindia.in/1108/GC_Building_Corporate_9.html

Las Reverberaciones en el Coaching

Un coach escucha las reverberaciones o ecos de
significado profundo originados en el corazón y la mente del coachee. Usualmente
los sueños, objetivos y/o anhelos significativos de vida son difícilmente compartidos
por el coachee de “buenas a primera” o al iniciar una conversación/relación de
coaching. El coach busca más allá de lo superficial, va hacia lo significativo.
Es por eso que el coach precisa sabia y cuidadosamente ganarse la confianza de
la persona que recibe el coach a fin de que este fluya en la conversación en confianza
y apertura para tratar los asuntos cruciales. Ya que el coach busca, entre
otras cosas, el insight o hallazgo profundo en cada conversación y sobre todo ante
su intención de ayudar a las personas a movilizarse en la dirección de su mejor
destino (representado en la convergencia de sus anhelos, sus talentos y sus hábitos),
es importante que el coach sepa escuchar bien. Las implicaciones de una buena
escucha requieren que el coach sea una especie de “Detective Emocional” y
descubra la conexión entre el significado genuino de las palabras y las
emociones asociadas. Lo relevante en este ejercicio indagatorio es, con un oído
afinado, poder distinguir de las palabras; 1) las que la persona expresa; 2)
las que intencionalmente se reserva y no dice; y 3) las palabras que oculta en
lo profundo de su ser. Para esto se requiere el útil desarrollo de capacidades
de intuición e indagación vía preguntas, la sabiduría para moverse y acompasar
al coachee entre los dos espectros o continuos de competencia-incompetencia y consciencia-inconsciencia;
y por último la sensibilidad para conectarse al diseño originario, la intensión
y el sentido de responsabilidad personal de cumplir con su destino que tiene el
coachee.

3 Claves para un Liderazgo Inspirador

1.     Los líderes
tienen claro a quien sirven.
 
     Uno de los más
grandes dilemas de todo líder es reconocer cuál es su verdadero objeto primario
de servicio. El ejercicio del liderazgo puede centrarse en el reconocimiento y
la satisfacción de los intereses: del propio líder, de los seguidores/colaboradores,
de los clientes externos, de la organización, de la sociedad en general, o de una
mezcla de los anteriores. Esta era demandante de colaboración está requiriendo
un énfasis en la dimensión de los seguidores/colaboradores. La frase de
Zig Ziglar. “A
la gente no le importa cuando sabes hasta que saben cuánto te importan” está  otorgando cada vez más razones para una gestión
dedicada al bienestar integral de los seguidores como estrategia de gestión para
el éxito.
2.     Los líderes
saben que la efectividad está ligada a la afectividad.
La
cercanía empoderante entre el líder y el seguidor contiene el potencial para desarrollar
la capacidad y la confianza necesaria en ambos para hacer frente a las
dificultades y retos emergentes. Es por eso relevante saber distinguir y tomar acción
ante ocasiones, necesidades, realidades peculiares, y eventos especiales/fuera
de lo común que pudiesen emerger y que signifiquen una alternación del sistema anímico
de la gente a nuestro alrededor (Ejm. Cumpleaños, eventos familiares, salud,
necesidad física, etc.). Esto, básicamente con la idea de ser relevantes a
dichas necesidades a través del lenguaje de aprecio corporativo que más se
adecue al momento y a la persona.
3.     Los líderes
crean un código de honor y respecto.
No importa cuanta presión, dificultad o incertidumbre exista en el
sistema organizacional, el trato decoroso, amable y respetuoso precisa
mantenerse.
Max Dupree refiere que “La primera responsabilidad
del líder es definir la realidad, la última es dar gracias, entre las dos,
sirve.” El líder entonces es responsable de crear un ambiente agradable dentro
de la organización que facilite la interacción confiable, humilde, genuina y
respetuosa que facilite la creatividad, la colaboración y la pasión por el
trabajo. La congruencia al hablar del líder (contenido, tono y gestos) precisa acompañarse
de un sistema conversacional empoderante (coaching) que distinga y apele al
talento, y que facilite el sentido de co-responsabilidad (junto a los
colaboradores) en la construcción de un ambiente impregnado de honor y respeto.

Gandhi y la configuración de sistemas de valores para la transformación.

Vamos a tratar de comprender la idea de un sistema de valores por medio de la
historia de la independencia ocurrida en India, dirigida por Mohandas Karamchan
Gandhi (Mahatma Gandhi), quien se propuso ver una India libre y unida, liberada
del dominio británico, ejercido desde el exterior, y unido en lo interno, en
medio de los diversos trasfondos religiosos del pueblo indio.
La propuesta de Gandhi tuvo una perspectiva de
aspiración que se refería a los valores de libertad y unidad; sin embargo,
tenía que ser apoyada por una estructura que pudiera trabajar para los logros
de tales ideales. Uno de esos valores de apoyo se correspondía con el principio
de no violencia de León Tolstoi. Otros dos valores fueron el respeto a la
autoridad de la ley y el nacionalismo, ambos desplegados por su obvio sentido
de orgullo nacional que lo llevó a describir gráficamente la fundación de los
ideales nacionales. También, a pesar de los castigos dirigidos contra él,
desarrolló un sentido de respeto por el pueblo y la legislación británicos, y
“apoyó a los británicos en la Primera Guerra Mundial, y estimuló a los indios
para que se unieran al ejército para defender al Imperio Británico, en
condescendencia con el requerimiento de plena ciudadanía.” Su perseverancia,
sacrificio  personal y disposición a
pagar el precio en busca de los altos ideales de libertad y unidad (que lo
llevaron a la cárcel varias veces), llegaron a ser un símbolo vívido del estado
que intentaba, y servía como un ejemplo seguido por muchos en India (como se
veía en su contribución directa hacia la realización de los ideales
nacionales).
Los valores estaban integrados en un sistema que capturó
voluntades de una manera coherente y ayudó a consumar un fin común; al fin y al
cabo, y a pesar de las dificultades para lograr una perfecta unidad interna,
India ganó su independencia en 1947.
Extracto del Libro: Sampedro, J. (2009) Estructura de liderazgo para la
transformación. Ideas e historias basadas en valores para entidades emergentes
alrededor del globo.
Pgs. 18-19. Xlibris, USA.

Liderazgo Compartido.

La era de la innovación actual está exigiendo un
liderazgo más colaborativo, un liderazgo compartido. Incrementar la sinergia y
la simbiosis relacional dentro de la organización, hace ver al liderazgo moderno
como una conversación creativa, amena, participativa y empoderante que se da en
un área lounge entre co-responsables, y no como una simple relación jerárquica
basada en el mando y el control. Si la gente en la organización no participa y
aporta su creatividad es imposible que las organizaciones tengan éxito. En este
sentido, si el conocimiento y la sabiduría no son colectivos sino que están concentrados
en pocos individuos, la organización arriesga su futuro. La idea de generar un
liderazgo compartido permite más fácilmente imaginar asuntos como la toma de
decisiones, la innovación y la resolución de conflictos como partes del
blindaje para el éxito de la organización. El liderazgo compartido según Deiss
& Soete, (1997) significa “empoderar a individuos de todos los niveles y
darles una oportunidad de tomar la conducción. El liderazgo compartido promueve
un ambiente que responde con agilidad a lo nuevo. Promueve también un grado
mayor de creatividad y racionalidad. Habilita a todos los individuos de la
organización a probar sus ideas en lugar de esperar a que les bajen ideas y
decisiones a través de las diferentes jerarquías.» (CEO, 2001). El
liderazgo compartido parte de la apertura e iniciativa de los líderes al
decidir empoderar a sus seguidores; y además precisa desarrollar de
competencias asociadas tales como el coaching. De ser así, el liderazgo compartido
se convierte en un liderazgo que logra la endo-expansión y el afianzamiento
como marca colaborativa de liderazgo.
CEO. (2001).¿Qué es el liderazgo compartido? Tomado el
13 de Abril de 2012 de

Seguidores: ¿Complicados o Resueltos?

La idea de fluir y no complicarse cuando el líder
solicita algo es crucial. Hay dos tipos de seguidores, por una parte están los
complicados que se enredan, divagan, son
subjetivos, se defienden, y resisten el flujo natural de los procesos; por otra
parte, están los
resueltos que
captan, son receptivos, buscan alternativas, fluyen rápidamente, resuelven, son
empáticos y facilitan el curso de acción de los procesos. Los
complicados usualmente son inefectivos y
se terminan convirtiendo en una carga para el líder; estos, difícilmente
ascienden y perduran en las organizaciones; mientras que los
resueltos tienden a la efectividad, son
de gran utilidad para el líder y se desarrollan en la organización con mayor
facilidad y versatilidad.
En este sentido, es importante reconocer la incidencia
de la cultura organizacional en este asunto. Hay culturas organizacionales que
exigen rapidez debido a la naturaleza de urgencia que impera en el área
funcional, tipo de negocio o industria en particular; y en este sentido, lo
valioso está en la capacidad que pueda tener un seguidor  en adaptarse y responder a las exigencias de
la cultura organizacional pero con una visión de transformación. La idea de
procurar la transformación cultural es de suma valía ya que los líderes emergentes
no solo descifran el código cultural organizacional para adaptarse, sino para
optimizarlo en todos los sentidos posibles. Si una organización es percibida
como una fábrica de explotación de personas y un cementerio de talentos; los
verdaderos líderes tomaran las riendas con dedicación, sabiduría y colaboración
para lograr la transformación del sistema hacia un ambiente habilitante y de
fluidez.

Facultar a otros

(Adaptado
de Evelyn Quiñonez)

Birona y Bambergerb (2011) explican que para que el individuo se
sienta facultado, este debe percibir el ambiente laboral como liberador y no
restringente. Al analizar esta aseveración, es interesante pensar en ¿qué
factores limitan o habilitan a los individuos en las organizaciones?
Los autores Leea y Weib (2011) presentan un interesante concepto
que permite explorar al respecto, ellos hablan del empoderamiento psicológico,
lo cual definen como un constructo motivacional manifestado en cuatro
cogniciones: significancia, competencia, auto-determinación e impacto. Esta
descripción permite comprender que no es suficiente que la persona le agrade el
área en la que está funcionando, sino que es preciso que perciba el trabajo
como algo significativo en su vida y que se sienta capaz y competente para que así
pueda sentirse cómodo en compartir sus ideas y desarrolle su creatividad. Además,
si no tiene la auto-determinación para tomar iniciativas siempre va a estar
esperando que otro lo haga. Por último, la importancia de que confíe en su capacidad
para hacer un impacto significativo en sus funciones, en el área funcional
(departamento), y sobre todo que vea la conexión entre lo que hace y los
resultados de la organización ante la sociedad. Estos son aspectos importantes que
permiten ver cómo es posible crear ese ambiente liberador para nuestros líderes
emergentes.  

Referencia:
Birona, M. & Bambergerb, P.A. (2011). More Than Lip Service:
Linking the intensity of empowerment initiatives to individual well-being and
performance. The International Journal of Human Resource Management, Vol. 22:2,
pp258-278.

Leea, J. & Weib,F. (2011) The Mediating
Effect of Psychological Empowerment on the Relationship Between Participative
Goal Setting and Team Outcomes: A study in China. The International Journal of
Human Resource Management, Vol. 22:2, pp279-295.

Quinonez, E. (2011) Empoderamiento. Cultura
y Comportamiento Organizacional (MACU). Foro de Discusión sobre Cultura
Organizacional, Semana 5, Tomado el  3/29/2012.

4 Claves Esenciales para conformar Equipos de Alto Desempeño

El autor Loya comenta que “los equipos de alto rendimiento son
grupos sumamente cohesivos, tanto disciplinaria como afectivamente”. También
comenta que tienen “una alta interdependencia entre ellos y un sentido de la participación”.
(Loya, 2006, p.63). Ese sentido se deriva en un nivel superior de sinergia y colaboración
digno de estudio. Los equipos de alto desempeño aunque ni son imposibles de
conformar, ni tampoco surgen espontáneamente. Usualmente la conformación de
equipos de alto desempeño es un proceso intencional y viable de enseñanza-aprendizaje
multidimensional. Loya comenta que “todos los miembros deben aprender a
trabajar en equipo, la mayoría de las veces no se nos ha enseñado a trabajar como
equipo, ni en casa, ni en la escuela. Estamos acostumbrados a trabajar solos y
aislados, a cuidar nuestro trabajo sin que otros se enteren de lo que hacemos
hasta que mostramos un resultado para que nos alaben” (Loya, 2006, p.63). La
clave para marcar la diferencia en la conformación de equipos de resultados
superiores es generar una sinergia que inicia en lo individual y se extiende hacia
la sinergia de equipo. Loya comenta al respecto que “lo primero que debe aprenderse
es perder el miedo a compartir y permitir que todos conozcan nuestro trabajo.
Cuatro son los aspectos que deben aprenderse como base: dar y recibir, ofrecer
y pedir. Muchas personas están dispuestas a dar si se les pide; otras están dispuestas
a recibir si se les ofrece. Por eso, debe también aprenderse a ofrecer cuando
otros necesitan de uno sin esperar a que se lo pidan, y a pedir cuando uno
necesita de otros.” (Loya, 2006, p.64). El sentido de integración superior
usualmente se inicia a un nivel de interacción humana que, aunque parece básico,
implica tomar conciencia profunda de sus elementos fundamentales y tener
apertura al intercambio.
Loya, S. F. (2006) Liderazgo
en el comportamiento organizacional.
México, Editorial Trillas (pgs. 63 y
64)