Autor: Dr. Jesús A. Sampedro H.

Los autores Albert y Vadla construyen sobre el comentario de Tichy (1997) que invita a desarrollar y compartir tres tipos de historias con el fin de persuadir y conectarse con la audiencia desde una perspectiva más afectiva que racional, en donde todo líder puede beneficiarse al experimentar todas tres (Albert and Vadla, 2008). A continuación un resumen de cada una:

• Historias sobre quién soy yo cubren las historias personales sobre el individuo.
Ellas incluyen la exploración de experiencias personales (Eventos, relaciones y situaciones) que han moldeado el sistema de creencias del individuo (valores, intereses de carrera y cosmovisión).
• Historias sobre quien somos son historias sobre un grupo, familia u organización que incluye eventos y experiencias significativas que han moldeado su identidad común. Estas historias ayudan a: elevar los esfuerzos colaborativos, la reflexión colectiva y el reconocimiento de marca; ayudan también a enfatizar o clarificar las creencias, la historia común o los valores compartidos. Según Denning, un uso especial de estas historias dentro del contexto organizacional es para asuntos relacionados a la marca. El menciona que “las marcas de fuerte presencia están basadas en una narrativa- una promesa que la compañía le hace a los clientes, una promesa que la compañía debe cumplir. Es una historia que el cliente posee en referencia a la compañía y a sus productos y servicios. La narrativa de la marca la posee el cliente, no la compañía” (Denning, 2007).

• Historias acerca del Futuro son historias que comparten una perspectiva hacia el futuro. Usualmente se refiere e incluye asuntos de metas, sueños y visión. Denning se refiere a esto como “Guiando a la gente hacia el futuro” y que puede ayudar a movilizar a la audiencia desde donde están hacia donde necesitan estar, al hacer que se familiaricen y se sientan cómodos con el futuro en sus mentes” (Denning, 2007).

Referencias Bibliograficas:
Denning, S. (2007). The secret language of leadership: How leaders inspire action through narrative. San Francisco: Jossey-Bass.

Albert, J. & Vadla, K. (2008) The Uses of Storytelling in the Leadership Development Process: Transformative Classroom Pedagogy. Breakout session at the International Leadership Education Association Conference.

A continuación se presentan algunos principios de persuasión que ofrece Cutpil y otros autores, citado por Hoyle, que sirven como guías útiles para medir como las organizaciones exitosas influencian el involucramiento de los empleados en el cambio cultural (Hoyle, 1995):

1- Principio de la Identificación: La mayoría de las personas ignora una idea o un punto de vista a menos de que ellos perciban que eso afecta sus miedos, deseos, anhelos, o aspiraciones personales.
2- Principio de la acción: La gente raramente compra ideas que estén separadas de la acción.
3- Principio de la familiaridad y la confianza: La gente compra ideas solo de aquellos en quienes confía; ellos son influenciados por, o adoptan, solo aquellas opiniones o puntos de vista que son planteados por individuos, corporaciones o instituciones que ellos consideran son creíbles.
4- Principio de Claridad: La situación debe ser clara, no confusa. Debe tener solo una interpretación.

Estos principios son fundamentales para comprender el rol que juega un líder ante cualquier iniciativa de transformación cultural. La efectividad en el uso de estos principios está supeditada a la construcción previa y progresiva de los mismos; y al uso adecuado en términos de momento y congruencia práctica al contexto organizacional.

Hoyle, J. R. (1995). Leadership and Futuring: Making Visions Happen (Roadmaps to Success: The Practicing Administrator’s Leadership) Thousand Oaks, CA: Corwin Press.

Nohria, profesor de Harvard, considera que los líderes efectivos logran manejar los elementos clásicos de la retórica presentados siglos atrás por el filósofo Aristóteles. Dichos elementos son: 1) Apelar al sentido de lo que es racional (logos); 2) Apelar a las emociones (pathos); o 3) Hacer argumentos basados en el sentido de valores (ethos). Los grandes líderes usan de forma extensiva estos elementos retóricos y así logran facilitar los medios comunicativos; lo cual a su vez determina la capacidad de los miembros de experimentar significado y unidad. (Blagg and Young, 2001)

Blagg, D. and Young, S. (2001). What Makes a Good Leader?. Harvard Business School Bulletin, February 2001. Retrieved on 02/02/2005 from http://hbsworkingknowledge.hbs.edu/item.jhtml?id=2141&t=moral_leadership&noseek=one

En el libro The secret language of leadership: How leaders inspire action through narrative (En español: El lenguaje secreto del Liderazgo: Como los líderes inspiran a la acción a través de narrativas), el autor Denning habla de la necesidad de aprender a usar la “Inteligencia Narrativa” para capturar la atención de nuestras audiencias. El autor argumenta sobre la incapacidad del modelo comunicacional convencional basado en la razón para estar a la altura de los retos comunicacionales modernos. Según Denning, dicho modelo presenta el siguiente patrón: primero, define el problema; luego, analiza el problema; y finalmente, recomienda una solución. Siendo el modelo un estimulante del cerebro reptil que procura movilizar a la gente desde el miedo, en vez de crear en ellos entusiasmo hacia el cambio.
El autor sugiere reubicar (hacia el final) la porción analítica y de razonamiento de la comunicación, esperando así una capacidad superior para persuadir y movilizar a la gente hacia mejores estados de existencia. Dicha sugerencia implica entonces: primero, ganar la atención de la gente; luego, estimular en ellos el deseo; y por último, reforzar con razones validas. El autor entonces propone de esta manera un modelo basado en la narración efectiva de “historias” en cada etapa propuesta para romper paradigmas mentales y liberar hacia nuevas cosmovisiones desde las conexiones emocionales, en vez de hacerlo desde la razón. Presentando así una valiosa perspectiva para que los líderes logren inspirar y movilizar a sus seguidores a través de procesos significativos de cambio.

Denning, S. (2007). The secret language of leadership: How leaders inspire action through narrative. San Francisco: Jossey-Bass.