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El Poder de los Hábitos en el Liderazgo

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
En
el libro “El Poder del Hábito: Porque hacemos lo que hacemos en la vida y en
los negocios” el autor Charles Duhigg enfatiza que todos estamos compuestos de hábitos.
Los hábitos instalados en la vida del líder impactan su sistema de efectividad
personal, familiar, comunitario y organizacional. Ya sea que dirijan a la auto-destrucción
o al éxito, el compendio o sistema de hábitos que una persona posee tienen más
poder del que usualmente piensa que tiene. Las grandes transformaciones en la
vida de cualquier líder usualmente están relacionada con el desarrollo o la intervención
significativa de su sistema de hábitos. Usualmente en el ejercicio del coaching
de liderazgo, tratar con hábitos ocupa una porción importante de las
conversaciones y los planes de acción que se delinean. Lo importante es poder
comprender la anatomía de un hábito, como crear buenos hábitos, como ocurre la transformación
de un hábito y cómo hacer que un buen hábito se sostenga en el tiempo.

Es
interesante observar algunos aspectos clave de la investigación de Duhigg,
particularmente su referencia a que un hábito tiene 3 componentes:
1.   
Señal: algo que activa una
respuesta.
2.   
Rutina: la respuesta a una señal que
hemos desarrollado a lo largo del tiempo para recibir una recompensa.
3.   
Recompensa: es esa cosa que nos motiva
a responder a una señal.

Lo
que se cambia (o donde se trabaja en cambiar) es la rutina/respuesta. Usualmente
las señales y las recompensas se mantienen. Además, la investigación también refiere
a que cambiar respuestas no es algo sostenible sin dos componentes adicionales,
Creencia y Comunidad.
·        
Creencia:
una persona tiene que creer (estar convencida) que el cambio es posible. Tener
fe en que las cosas pueden cambiar es importante en el proceso.
·        Comunidad: se
necesita por lo menos otra persona que se ponga de acuerdo con nosotros para
que el cambio se haga posible y que provea apoyo a través del proceso de
desarrollar una nueva respuesta a la señal. Sin duda que las técnicas usadas
por nuestro Sistema de Coaching desde Global Leadership Consulting (Lifeforming
Leadership Coaching) que incluye el paradigma ARA (Apoyo, Rendición de Cuentas,
y Animo) son aspectos clave en esta dimensión para el desarrollo de hábitos.
Al
tener una mejor perspectiva de cómo funcionan y cómo se cambian efectivamente
los hábitos, es que es posible intervenir en positivo para usar el poder de los
hábitos a favor del cambio y la transformación en el contexto del coaching de
liderazgo.
Fuente:

Resumen de libro de Charles Duhigg, Adaptado de Lyn Eichmann
de Lifeforming Leadership Coaching.

Los roles del líder en la facilitación del aprendizaje virtual

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment

El liderazgo cada vez más
exige la dependencia de medios virtuales para la comunicación y la gestión de
equipos colaborativos. Según el autor Xavier Marcet, “Nuestra etapa está
marcada por la complejidad. Venimos de una etapa definida por la complicación.
Lo complicado produce problemas. Lo complejo produce paradojas. Formamos a
gente para un mundo complicado cuando lo que van a encontrar es un mundo
complejo. ¿Cómo vamos a resolver este abismo?”.

Es
importante tomar consciencia sobre el rol del líder en esta era, en particular
para lograr que el intercambio en la organización se lleve a cabo en un
ambiente colaborativo, significativo y duradero; incluso en la complejidad que
representa dicho intercambio entre las variadas generaciones involucradas en el
medio ambiente de trabajo. El énfasis en el desarrollo de dichos espacios de interacción
con tintes de una gestión autonómica, responsable y crítica de los
colaboradores es un reto significativo pero necesario de abordar. Los diversos roles del líder
en la esfera del intercambio cada vez más virtual gravitan alrededor de las
perspectivas de la experiencia, el conocimiento, el intercambio social, las capacidades
organizativas, la dimensión orientadora/estratégica y los aspectos técnicos
involucrados.
Estas dimensiones implican
el buen funcionamiento de los actores en un sistema de aprendizaje que implica
asuntos individuales y grupales, creativos y regulatorios, sincrónicos y
asincrónicos, formales e informales, académicos y vivenciales, planificados e
improvisados, temporales y atemporales, entre otros.
El autor Martinez sintetiza
los diversos roles de quien dirige el aprendizaje virtual en dos, el de
gestionar personas y el de gestionar la interacción entre las personas (en este
caso en un ambiente virtual). Destacando el enlace profundo entre ambos roles,
y para eso es importante que dicho facilitador/líder cuente con habilidades
conversacionales y de facilitación que guíen el proceso, que le hagan una pieza
fundamental pero sin ser percibido por los colaboradores como el máximo
protagonista; y por último que le permitan llevar a cabo procesos de coaching efectivamente
sin estar físicamente presente.
La virtualidad del
aprendizaje precisa que los actores conozcan y aprendan a funcionar
apropiadamente en el sistema en el que están (y faciliten que otros lo hagan también);
según las características del mismo según sus beneficios y retos, pros y
contras, capacidades y limitaciones; pero siempre comprometido con lograr el
objetivo principal, que ocurra el aprendizaje y que este sea significativo para
el desarrollo de los involucrados.

Deudas del Liderazgo

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
Uno de los fundamentos más
importantes en la gestión de todo líder es el de ser alguien que capta las
necesidades de sus colaboradores y activa los mecanismos necesarios para
proveerles la solución más pronta, eficaz y sincera posible. En este sentido si
alguien no ha provisto para las necesidades de su gente, entonces tiene una
deuda histórica con ellos. No siempre se da lo que se debe o lo que se quiere
dar a otros, o quizás no se da a tiempo. El reto no es solo el de saldar deudas
monetarias; también hay deudas de índole moral, espiritual, civil,
organizacional y de liderazgo. La gente merece alcanzar su potencial y para
ello hay una serie de compromisos que todo líder ha de cumplir. 

A continuación
se refieren algunas áreas de posibles deudas y su respectiva sugerencia de como
saldarlas:
·        
Capacitación y Desarrollo: La gente en la
organización precisa desarrollarse, tanto profesional como integralmente. Algunos
mecanismos a través de los cuales puede servirse es obsequiando libros,
enviando a la gente a cursos, inspirando el autodesarrollo, entre otros.
·        
Trato de honor: No tratar a alguien mal
no significa automáticamente que se le está tratando con honor. Toda persona
precisa ser tratada con honor, respeto y dignidad. Si una forma de comunicación
irrespetuosa dura por largos años, la moral de los colaboradores ha de
erosionarse significativamente. Es posible honrar a las personas al usar el
tono adecuado, el lenguaje corporal adecuado y las palabras adecuadas. Es
decir, aquel acompañamiento integran que afirma, edifica, confirma y anima. El
uso de elogios verbales y palabras de aprecio continuo por lo que las personas son, por loq ue hacen y por lo que son capaces de hacer es de vital importancia en entregr honor.
·        
Atención: No prestarle atención a
las necesidades e ideas de la gente es un problema. El ser humano tiene una
necesidad intrínseca de aportar en asuntos significativos. En este sentido es
posible crear mecanismos y/o espacios para escuchar genuinamente a la gente,
darle seguimiento y respuesta oportuna a sus ideas, y empoderar a la gente a
llevar a cabo las ideas planteadas.
·        
Seguimiento: Las visiones, los
proyectos y las metas generan grandes expectativas en la gente; y por eso es
vital que se le dé seguimiento a los tiempos de realización de las etapas de
cada proyecto que plantea el líder o la organización. Si la gente percibe una
desconexión entre las expectativas, la disposición y la realidad en cuanto a
algún proyecto, seguramente se desconectaran. Es posible crear mecanismos,
indicadores de gestión (tableros) o cuadros de avance que permitan la sintonía,
la sincronía y el seguimiento oportuno de lo significativo en la organización.
·        
Reconocimiento: Los colaboradores en una
organización precisan ser reconocidos tanto por los atributos como persona y
como profesional, por entregas bien realizadas y por los resultados totales de
su gestión. Es posible  reconocerles
privada y públicamente, otorgar incentivos monetarios o no monetarios,
ascenderlos a nuevos niveles de responsabilidad, entre otros. 

La aspiración
de todo líder ha de existir en un estado de solvencia integral, sin deudas; o
al menos mantenerse en un acto continuo, consciente e intencional para  balancear positivamente su status ante sus
colaboradores, todo en pro de un ejercicio de liderazgo cada vez más efectivo y
de impacto sostenido. 

¿Tienes alguna deuda? ¿Cómo puedes empezar a saldarla?

Momentos Didácticos en el Coaching

Dr. Jesús A. Sampedro H. 4 Comments
Si algo distingue el
ejercicio del liderazgo efectivo es la capacidad de sacar provecho de situaciones
conflictivas, diferencias, confrontaciones y/o dificultades. Aunque estén conscientes
de la realidad, los líderes prefieren pensar siempre en lo positivo que se le
puede sacar a las circunstancias. Todo evento significativo con tinte de
dificultad conlleva implícita la oportunidad de catalizar positivamente un
aprendizaje. En este sentido, funcionar desde el perfil del Líder-Coach implica
ser un catalizador de la consciencia, un agente de cambio y facilitador de
aprendizaje; tanto en los tiempos difíciles como en los tiempos de calma, en un
contexto emergente o en uno planificado, ya sea para sacar de la zona de
confort a los colaboradores o para introducirlos en ella cuando sea necesario. 

Es
por eso que los líderes son buscadores de oportunidades para el aprendizaje,
son didactas empedernidos hacia el desarrollo, son especialistas en reencuadrar
cualquier situación y tornarla en una experiencia útil para su gente. Esos
espacios de transformación creativa son también conocidos como Momentos Didácticos, y representan
oportunidades con las que cuenta todo líder para intervenir cuando la energía,
motivación o estructura mental de una persona o grupo de personas tiende hacia
el fracaso durante un proceso significativo. Según Lifeforming Leadership Coaching, un momento didáctico puede ser definido
en dos maneras diferentes: 1. Una experiencia de la vida real donde se nos
muestra la verdad. En oposición a que solamente nos digan la verdad. 2. Una
serie de circunstancias que nos hacen conscientes de un problema de crecimiento
y nos provee una motivación adicional para tratar con ello.

Los líderes distinguen muy
bien entre experiencia y aprendizaje; la experiencia es lo que ocurre e
involucra a las personas, mientras que el aprendizaje es lo que los
involucrados sacan de lo que les ocurre. La primera es la mayoría de las veces
incontrolable, la segunda conlleva un alto nivel de intencionalidad,
proactividad y técnica implícita. La mayoría de colaboradores en el momento de
cualquier conflicto se encuentran tan enfocados en el fenómeno en si de lo que está
ocurriendo (en comprenderlo y en resolverlo), que precisan de alguien funcionando
en otro nivel (uno más estratégico) para que intervenga oportunamente y ayude a
sacarle provecho hacia el aprendizaje significativo. Un evento o circunstancia
se puede convertir en aprendizaje, en parte, a través del riesgo implícito que
toma un líder para hacer una intervención vía preguntas poderosas, retos
significativos y reflexiones calibradas. El abordaje sostenido e intencional de
momentos para que se tornen “didácticos” es un significativo mecanismo de todo líder
efectivo para funcionar en su rol de acelerador de procesos en positivo.

Como crear un ambiente organizacional de autenticidad

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
El asunto de crear un ambiente organizacional que
propicie la autenticidad es responsabilidad de todo líder. Para ello hay dos
aspectos clave: el primero, se refiere a la conciencia y alineación intencional
de los valores individuales y corporativos; y el segundo, se refiere al desarrollo
de un sistema comunicacional/conversacional desde el coaching que facilite la
apertura, la transparencia y el aprendizaje continuo. Para este fin, se
presentan a continuación algunas prácticas que propenden en una organización a
reforzar la autenticidad en su liderazgo o con sus colaboradores:

ü  Ser chévere y trabajar con gente
chévere: Esto refiere a que si es posible desarrollar genuina amistad y conexión
especial en el contexto de trabajo. La organización Great Place to Work ha descrito como un factor fundamental para el
desarrollo de culturas excelentes el hecho de que a la gente le gusten las
personas con las que trabaja. Es decir, la posibilidad de estar agradecido, y a
la vez manifestar aprecio y admiración mutua entre compañeros de trabajo sirve
para crear un ambiente de expresión libre y auténtica.
ü  Instalar un patrón conversacional
donde la gente usualmente comparte “la historia completa”, es decir, no omite intencionalmente
alguna información relevante o sencillamente se esfuerza por proveer toda la información
que los demás necesitan para ser efectivos y destacarse en algo.
ü  Se dan respuestas sinceras. Mucha
gente conversa en las organizaciones a nivel cliché, es decir, a nivel
superficial. Preguntan lo mismo, y la gente responde lo mismo, por hábito o
para evitar complicaciones. Sin embargo, la autenticidad precisa de respuestas
no repetidas, originales y sinceras; todos los días.
ü  El personal en cargos de liderazgo/gerencia
media lleva a cabo instrucciones dentro de un ambiente de apertura y aceptación
para expresar libremente sus ideas, sugerencias u opiniones. Saber presentar
ideas disonantes, retroalimentar aparentes incoherencias en la gestión, o
inconformidades en el trato es un arte que ha de ser dominado, motivado y estar
presente en organizaciones auténticas.
ü  Se aprende y acostumbra a abordar
proactivamente cualquier asunto de incomodidad que emerja. Los conflictos son abordados
lo más pronto posible. Además, son manejados de forma colaborativa, evitando así
que escale cualquier asunto y dar cabida a asuntos que en esencia no tendrían por
qué ser considerados realmente conflictos.
ü  Se aprende y acostumbra a discernir
y elegir el medio más apropiado para comunicarse con las demás personas según la
naturaleza o dimensión del asunto. Así como hay ciertos asuntos que se pueden
tratar vía correo electrónico o vía telefónica; sin duda, hay otros que precisan
una efectiva interacción cara a cara.
ü  La afirmación y valoración por el
trabajo realizado es un asunto continuo.
ü  El éxito es definido en términos de
logros compartidos y resultados de efectividad acordados. No todo se trata de obtener
resultados financieros, aunque estos son importantes; también han de existir
otros indicadores de éxito con los que la gente se identifique y conecte
emocionalmente para llegar a celebrar el éxito colectivo.

Liderar con Carácter

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
La comprensión tradicional del carácter como la composición
esencial de los individuos, tiene interesantes implicaciones para el liderazgo.
El autor Guinness, plantea básicamente tres razones. Primero, el carácter de un
líder no debe ser confundido con debilidad, blandura o precaución. Su idea
fundamental es fortaleza, no seguridad. Segundo, el carácter puede incluir
tanto malas como buenas cualidades. La falta de confianza en otros que mostró
Stalin era tanto una cualidad de carácter como lo era el coraje indomable de
Churchill. Tercero, en muchos casos el carácter-aun con sus deficiencias- está
ya formado cuando la gente asume las más altas posiciones de liderazgo, más
allá de la esperanza de que un cambio mayor pudiese ocurrir. Las relaciones
públicas puede que escondan temporalmente lo que el carácter realmente es y
puede que sugiera transformaciones aún pendientes, sin embargo, el carácter
siempre emerge. Y siempre tendrá consecuencias.

Por otra parte, el emergente llamado a tratar desde el
carácter los problemas del mundo moderno (el crimen, la mediocridad en las
escuelas, la dependencia del estado, la indulgencia, la corrupción, la viveza,
entre otros), surge de la frustración de aquellos que han querido afrontarlos
infructuosamente a través de mecanismos puramente técnicos, económicos,
legislativos o de estrategias de arquitectura social.

Es obvio que ha faltado algo más que una buena estrategia.
C.S. Lewis afirmó lo siguiente, “Removemos el órgano y demandamos la función
del mismo. Forjamos hombres sin corazón y esperamos de ellos virtud y
dedicación. Nos reímos del honor y nos sorprendemos al encontrar traidores
entre nosotros. Trozamos la planta y aun así esperamos que produzca fruto”. El
asunto está en los asuntos profundos del ser humano, no en lo cosmético. En
pocas palabras, si queremos frutos en el liderazgo (Comportamientos loables),
como sociedad precisamos estar más dispuestos a atender y alimentar sus raíces
(Carácter).

Referencia:

Adaptado del Libro “El Carácter: Factor Clave en la Gestión del Líder” por Jesus A. Sampedro y Arnoldo A. Arana

Resiliencia: 3 Dimensiones del Crecimiento ante la Adversidad

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
Cada experiencia difícil o retadora nos cambia, queramos
o no, lo notemos o no. Sin embargo, no es lo que nos ocurre en la
experiencia solamente lo que nos queda, sino lo que hacemos o como procesamos lo
que nos pasa lo que vale. En este sentido, el termino resiliencia (capacidad de
aguantar y salir fortalecido ante la adversidad) ha emergido como una forma de
comprender los procesos de avance y sostenibilidad del ser humano; y en
particular en su interacción con los procesos y las instituciones en las que está
involucrado. Ampliando sobre lo mencionado por el psicólogo N. Gómez, es
interesante ver con perspectiva de liderazgo esperanzador los acontecimientos difíciles
en la vida de todo individuo; para eso importante dividir el crecimiento que
ocurre después de algún evento significativo (postraumático) en tres
categorías:
1. Cambios en uno mismo: ante el
afrontamiento de una situación traumática, muchas personas desarrollan un
aumento de confianza en las propias capacidades para afrontar cualquier
adversidad que pueda ocurrir en un futuro. Cuando se hace frente a un suceso de
este tipo el individuo crea una incrementada confianza en sí mismo mediante la
cual se siente capaz de enfrentarse a casi cualquier otra cosa.
2. Cambios en las relaciones interpersonales: ante acontecimientos
traumáticos, las personas se dan cuenta y valoran las ayudas que reciben (o
dejan de recibir) de otras personas, así emergen pensamientos como “Ahora sé quiénes
son mis verdaderos amigos”. Si bien los momentos difíciles son cuando más
valioso se hace poder contar con algún tipo de apoyo de parte de terceras
personas, usualmente eso es consecuencia del entramado interactivo o el capital
relacional construido previamente. Cualquier toma de consciencia en este punto
altera la fibra interactiva, emocional y volitiva de cualquier líder y le
proyecta hacia la carencia o la riqueza con la que cuenta en esta área, y
particularmente lo posiciona mejor para accionar hacia el futuro cualquier
mejoría al respecto.
3. Cambios en la espiritualidad: cuando una persona
pasa por una experiencia traumática, pasan muchas cosas por su mente, una de
ellas es apreciar el valor de cosas que antes daba por supuestas sin valorarlas
de verdad, como es el creer en la existencia de un ser superior en el cual
podrían apoyarse. La fragilidad de la vida, el sentido de querer trascender, el
valor de la salud, y la urgencia de apreciar a otros son usualmente
connotaciones que surgen ante eventos difíciles y que posicionan mejor al líder
de tal manera que muestre apertura, sensibilidad y disposición a enfocarse, es
decir, a voltear más hacia lo trascendente y quitar la vista de lo transitorio.

Toda prueba tiene el
potencial de dejar al líder o al seguidor en una mejor posición que con la que inicio,
pero la respuesta resiliente (intencional y creativa) en mucho sentido es la
que facilita la transformación de una catástrofe en un aprendizaje y de lo
difícil en algo esperanzador.

4 Aspectos Clave para la Toma de Decisiones Eticas en el Liderazgo

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
La
toma de decisiones efectiva es un asunto crucial en el liderazgo. El filósofo
Alasdair MacIntyre (Saaty, 2011), de la Universidad de Boston, se refiere a 4
aspectos que una persona que debe tomar decisiones sobre temas sociales debe
reunir:
1)   
Veracidad
sin simplificar excesivamente la complejidad.
Nuestros procesos para el análisis de temas complejos con criterios limitados y
poco sistemáticos es más fácil que mirar todas las variables críticas,
encajarlas unas con otras y determinar sus prioridades e implicaciones. A corto
plazo, un enfoque demasiado simplista en la resolución de conflictos puede
satisfacer a algún partido en pugna, pero no es una forma idónea para obtener
respuestas a problemas complejos.
2)   
Justicia
al evaluar costos y beneficios y asignar los costos a los que obtienen los
beneficios. En esta dimensión, básicamente reina la idea de que
todas las personas involucradas en una situación de toma de decisiones deben
tener oportunidad de sopesar los costos y los beneficios. La oportunidad de
involucrar y de fomentar la toma de consciencia al respecto implica un llamado
a la responsabilidad compartida sobre las implicaciones y ventajas (o
desventajas) de la decisión. Quienes reciben los beneficios deben ser quienes
pagan los costos y viceversa. La justicia en este sentido implica que tengan
voz y voto aquellos que soportan riesgos y peligros, además de tener acceso a
la información oportuna y relevante.
3)   
Habilidad
para planificar sobre lo desconocido calculando los cambios, determinando donde
es probable que ocurran y decidiendo que prioridades deben dictar la acción.
Los líderes deben poder planificar y manejar proyecciones, tanto las deseadas
como las no deseadas. La capacidad de tener una vista estrategia y prospectiva
es vital en este sentido.
4)   
Flexibilidad
para adaptarse al cambio planificado e implementado y, en respuesta a nuevas
condiciones planificando e implementando nuevamente.
Este enfoque iterativo es esencialmente un proceso de aprendizaje; atenúa
nuestra tendencia a permitir que las necesidades inmediatas nos dicten
soluciones a corto plazo.
En
este sentido, a través de estas 4 características la idea es formular procesos
de mayor nivel analítico y fomentar una toma de decisiones socialmente
responsable.
Referencia:

Saaty,
T. (2011) Toma de Decisiones para Líderes.
RWS Publications. Pittsburg, PA.

4 Razones para Convertirse en un Líder-Coach Certificado.

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
Muchos
tildan al coaching como una moda pasajera, pero lo cierto es que sus resultados
están demostrando que está aquí para quedarse, al menos un buen rato más. La relevancia
del coaching efectivo consiste en que todas las destrezas involucradas
precisamente se conjugan en un modelo a la medida de las necesidades de esta
era, llena de retos por la innovación, la velocidad, la volatilidad, la
diversidad generacional, la complejidad organizacional y su efecto en la
construcción de la confianza en las relaciones, entre otros aspectos. La
mayoría de ejecutivos y líderes asumen conocer lo que significa el coaching;
sin embargo, cada programa nos confirma que de la gran mayoría de los
ejecutivos que tenía una idea al respecto, era una idea vaga o somera de las
reales dimensiones del coaching y su práctica profesional y que apreciaron la
oportunidad de aclarar las dimensiones y aportar en la instalación de las
competencias asociadas.
En
resumen, estos cuatro aspectos proveen los argumentos base para afirmar su
relevancia:
1.   
En el
coaching está inmerso el Estilo de
Liderazgo del Siglo XXI, un líder-coach genera un ambiente conversacional y
participativo propicio para la realidad laboral y empresarial actual. La gente
quiere sentirse parte del proceso y del éxito de las organizaciones, y eso es
precisamente lo que hace el coaching; básicamente cambia las bases desde las
que se conversa en las organizaciones. El coaching habilita y empodera tanto al
líder como a sus colaboradores para gestionarse con efectividad, coherencia,
enfoque y significado.

2.   
Un líder-coach
está equipado para comprender e impactar su vida y la de sus colaboradores en
el más amplio espectro y esplendor de sus potencialidades (incluyendo talentos,
fortalezas, emociones, relaciones y creatividad). Muchos líderes quieren ayudar
a desarrollar y potenciar a sus seguidores pero encuentran un techo a sus
habilidades, algunos reconocen que les faltan ciertas herramientas para
hacerlo. Al incorporar habilidades de coaching a su estilo de liderazgo, el
líder fluye con mayor consciencia, confianza, estructura y enfoque en cuanto a
lo que canalizar su ayuda a sus colaboradores se refiere.

3.   
El
coaching hace a la gente más efectiva al contribuir a definir y lograr metas
alineadas a valores y en pro de un propósito superior. El coaching
transformacional de Lifeforming Leadership Coaching se distingue por juntar las
perspectivas de efectividad con propósito, impacto con coherencia, valores con
práctica, respeto con innovación, estructura con flexiblididad; creando así un
perfil elevado e integral en su abordaje de coaching.

4.   
El
Programa de Certificación en Coaching de Liderazgo de Global Leadership
Consulting (Representante de Lifeforming Leadership Coaching) está alineado a
las directrices de la Internacional Coaching Federation (ICF). Tal alineación
provee un marco de referencia por parte de la Federación que más agrupa coaches
profesionales alrededor del mundo, y que además provee una estructura de apoyo
para sus aliados que les significa actualización ante las mejores prácticas,
tendencias y modelos emergentes en la práctica profesional del coaching.


Te interesa conocer mas sobre como certificarte como Coach de Liderazgo, aqui encontraras mas informacion: Certificacion en Coaching [Global Leadership Consulting]

Un Grito por el Liderazgo Auténtico

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
La autenticidad es un tema
emergente en los predios de estudiosos del liderazgo. Parece ser que ante la
exposición posible a través de las redes sociales virtuales, la inmediatez de
la información y las desilusiones del modelo de liderazgo tradicional; los
seguidores/colaboradores están solicitando a gritos “Autenticidad en el Liderazgo”.
La autenticidad se refiere a la capacidad de alguien de mostrarse tal cual es,
sin intenciones ocultas, sin fachadas ficticias, en su forma pura y originaria.
Ser auténtico tiene una conexión cercana y vital con el fortalecimiento del
carácter del líder.

En el
libro que publique junto a Arnoldo Arana titulado “El Carácter: Factor Clave en la Gestión del Líder”, se toma en
referencia el autor Guinness mencionando que el carácter “yace más
profundamente que filosofías, alianzas, membrecías o logros, aún más profundo
que las virtudes”; y en torno al legado griego de ser la estampa indeleble
sobre una persona, el concepto de carácter se impone a la realidad existente
debajo de toda mascara, pose, encubrimiento o fachada social. El carácter
genuino no da tregua a la falsedad o a la adaptación para la complacencia a las
demandas de la sociedad (que muchas veces se perciben como irracionales y
exigentes en lo que a respuestas creativas significa). Alguien que se comporta
bien externamente, pero que internamente mantiene resentimiento, lascivia,
egoísmo u orgullo, es descrito en este sentido como alguien hipócrita. Al
explorar el origen de la palabra “hipócrita” en el contexto griego, es posible
aclarar mucho al respecto. En las obras de teatro de la época, un hipócrita era
sencillamente alguien que demudaba su rostro fácilmente de una expresión a
otra. Un actor que era capaz de interpretar y cambiar de un momento de risa a
uno de llanto, de ánimo a tristeza, de euforia a templanza. Si bien la palabra
hipócrita no estaba asociada a una connotación denigrante sino artística, el
uso de esa expresión fuera de ese contexto denota una transmutación anímica de
la esencia de alguien que le hace ser percibido como no auténtico, sino
disfrazado, cambiante, falso. En este sentido, el carácter precisa la
revelación de lo interno de forma auténtica, sin disfraces ni retoques para
complacer al público. Para esto es importante distinguir que el carácter no es
personalidad, imagen, reputación o celebridad. (Sampedro & Arana, 2011).

Ahora
bien, la autenticidad plantea un reto y es que en el momento que un líder trata
de ser auténtico, entonces deja de serlo. Ser auténtico es algo más relacionado
con la coherencia personal que con otra cosa; se trata de estar: 1) alineado
intencionalmente con el sistema de valores declarado, 2) dispuesto a recibir
continua retroalimentación; 3) en constante desarrollo hacia su máximo potencial;
y 4) sinceramente comprometido con la transparencia en su gestión de vida.
Referencia:
Adaptación y Extracto del
Libro “El Carácter: Factor Clave en la vida del Líder” (J. Sampedro y A. Arana
(2011)