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Momentos Didácticos en el Coaching

Dr. Jesús A. Sampedro H. 4 Comments
Si algo distingue el
ejercicio del liderazgo efectivo es la capacidad de sacar provecho de situaciones
conflictivas, diferencias, confrontaciones y/o dificultades. Aunque estén conscientes
de la realidad, los líderes prefieren pensar siempre en lo positivo que se le
puede sacar a las circunstancias. Todo evento significativo con tinte de
dificultad conlleva implícita la oportunidad de catalizar positivamente un
aprendizaje. En este sentido, funcionar desde el perfil del Líder-Coach implica
ser un catalizador de la consciencia, un agente de cambio y facilitador de
aprendizaje; tanto en los tiempos difíciles como en los tiempos de calma, en un
contexto emergente o en uno planificado, ya sea para sacar de la zona de
confort a los colaboradores o para introducirlos en ella cuando sea necesario. 

Es
por eso que los líderes son buscadores de oportunidades para el aprendizaje,
son didactas empedernidos hacia el desarrollo, son especialistas en reencuadrar
cualquier situación y tornarla en una experiencia útil para su gente. Esos
espacios de transformación creativa son también conocidos como Momentos Didácticos, y representan
oportunidades con las que cuenta todo líder para intervenir cuando la energía,
motivación o estructura mental de una persona o grupo de personas tiende hacia
el fracaso durante un proceso significativo. Según Lifeforming Leadership Coaching, un momento didáctico puede ser definido
en dos maneras diferentes: 1. Una experiencia de la vida real donde se nos
muestra la verdad. En oposición a que solamente nos digan la verdad. 2. Una
serie de circunstancias que nos hacen conscientes de un problema de crecimiento
y nos provee una motivación adicional para tratar con ello.

Los líderes distinguen muy
bien entre experiencia y aprendizaje; la experiencia es lo que ocurre e
involucra a las personas, mientras que el aprendizaje es lo que los
involucrados sacan de lo que les ocurre. La primera es la mayoría de las veces
incontrolable, la segunda conlleva un alto nivel de intencionalidad,
proactividad y técnica implícita. La mayoría de colaboradores en el momento de
cualquier conflicto se encuentran tan enfocados en el fenómeno en si de lo que está
ocurriendo (en comprenderlo y en resolverlo), que precisan de alguien funcionando
en otro nivel (uno más estratégico) para que intervenga oportunamente y ayude a
sacarle provecho hacia el aprendizaje significativo. Un evento o circunstancia
se puede convertir en aprendizaje, en parte, a través del riesgo implícito que
toma un líder para hacer una intervención vía preguntas poderosas, retos
significativos y reflexiones calibradas. El abordaje sostenido e intencional de
momentos para que se tornen “didácticos” es un significativo mecanismo de todo líder
efectivo para funcionar en su rol de acelerador de procesos en positivo.

Como crear un ambiente organizacional de autenticidad

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
El asunto de crear un ambiente organizacional que
propicie la autenticidad es responsabilidad de todo líder. Para ello hay dos
aspectos clave: el primero, se refiere a la conciencia y alineación intencional
de los valores individuales y corporativos; y el segundo, se refiere al desarrollo
de un sistema comunicacional/conversacional desde el coaching que facilite la
apertura, la transparencia y el aprendizaje continuo. Para este fin, se
presentan a continuación algunas prácticas que propenden en una organización a
reforzar la autenticidad en su liderazgo o con sus colaboradores:

ü  Ser chévere y trabajar con gente
chévere: Esto refiere a que si es posible desarrollar genuina amistad y conexión
especial en el contexto de trabajo. La organización Great Place to Work ha descrito como un factor fundamental para el
desarrollo de culturas excelentes el hecho de que a la gente le gusten las
personas con las que trabaja. Es decir, la posibilidad de estar agradecido, y a
la vez manifestar aprecio y admiración mutua entre compañeros de trabajo sirve
para crear un ambiente de expresión libre y auténtica.
ü  Instalar un patrón conversacional
donde la gente usualmente comparte “la historia completa”, es decir, no omite intencionalmente
alguna información relevante o sencillamente se esfuerza por proveer toda la información
que los demás necesitan para ser efectivos y destacarse en algo.
ü  Se dan respuestas sinceras. Mucha
gente conversa en las organizaciones a nivel cliché, es decir, a nivel
superficial. Preguntan lo mismo, y la gente responde lo mismo, por hábito o
para evitar complicaciones. Sin embargo, la autenticidad precisa de respuestas
no repetidas, originales y sinceras; todos los días.
ü  El personal en cargos de liderazgo/gerencia
media lleva a cabo instrucciones dentro de un ambiente de apertura y aceptación
para expresar libremente sus ideas, sugerencias u opiniones. Saber presentar
ideas disonantes, retroalimentar aparentes incoherencias en la gestión, o
inconformidades en el trato es un arte que ha de ser dominado, motivado y estar
presente en organizaciones auténticas.
ü  Se aprende y acostumbra a abordar
proactivamente cualquier asunto de incomodidad que emerja. Los conflictos son abordados
lo más pronto posible. Además, son manejados de forma colaborativa, evitando así
que escale cualquier asunto y dar cabida a asuntos que en esencia no tendrían por
qué ser considerados realmente conflictos.
ü  Se aprende y acostumbra a discernir
y elegir el medio más apropiado para comunicarse con las demás personas según la
naturaleza o dimensión del asunto. Así como hay ciertos asuntos que se pueden
tratar vía correo electrónico o vía telefónica; sin duda, hay otros que precisan
una efectiva interacción cara a cara.
ü  La afirmación y valoración por el
trabajo realizado es un asunto continuo.
ü  El éxito es definido en términos de
logros compartidos y resultados de efectividad acordados. No todo se trata de obtener
resultados financieros, aunque estos son importantes; también han de existir
otros indicadores de éxito con los que la gente se identifique y conecte
emocionalmente para llegar a celebrar el éxito colectivo.

3 Dimensiones del “Chequeo y Avance” en el Desarrollo de Liderazgo

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
Si quieres ir rápido, camina solo
Si quieres legar lejos, ve acompañado.
Proverbio
Africano

Uno de los asuntos más significativos del coaching en
el contexto de liderazgo es la posibilidad y la intencionalidad de ser
acompañado y acompasado en la vida para el logro de lo que es significativo y
prioritario. Se relaciona con la palabra “accountability”, que usualmente es traducida
como “rendir cuentas”; sin embargo, la cultura moderna parece darle una
connotación poco amigable. La premisa detrás de su fachada es darse cuenta de
la relevancia de no andar solos o como llaneros solitarios en la jornada de
vida y liderazgo, se fundamenta en la necesidad de tener acompañantes profesionales
en el camino que permitan sostener la perspectiva, el ritmo y el pulso
apropiado en la gestión. Los más recientes hallazgos de la neurociencia apuntan
al óptimo funcionamiento del cerebro como un ente netamente social,
significando esto que el énfasis en la dimensión relacional muestra cada vez más
su valor y trascendencia; y que querer ir solo en la vida tiene limitantes en
el largo plazo. En este sentido, a continuación se presentan tres dimensiones
de chequeo y avance que todo líder precisa orquestar para optimizar su jornada
de efectividad en el liderazgo:
1.    Chequeo y avance sobre un
asunto específico. Esto se
relaciona con darle seguimiento a asuntos concretos. En el contexto del
coaching, el coachee (persona que recibe coaching) define la agenda de aquello
en lo que particularmente quiere chequear su avance. Esto parte entonces de un
objetivo o meta que tenga claridad y que sea especifica en su planteamiento (Ejm.
cambiar un hábito, desarrollar una nueva competencia, expandir la red
relacional, mejorar cierta área de vida, entre otras). Usualmente el paradigma de las metas con las dimensiones REALM (Relevante,
Específica, Alcanzable, Limitada en el tiempo y Medible) facilita una plataforma
para su concreción. Este tipo de chequeo consecutivo se resume en, “qué quieres
que te pregunte sobre el avance”.
2.    Chequeo y avance en cuanto al
liderazgo. Esto se relaciona con la gestión total como líder; ¿Qué
tan buen líder está siendo?, ¿Cómo lo mide? ¿Cómo le perciben sus
seguidores/colaboradores? ¿Cuán efectivo está siendo? Todo líder precisa de
algún sistema de chequeo continuo de gestión, especialmente en el contexto del
coaching es de mucha utilidad la oportunidad de ser confrontado con la realidad,
ser motivado con las posibilidades, y ser explorado en la profundidad. La cercanía de gente sincera que haga las preguntas difíciles, a tiempo
y con un propósito genuino de optimización de la gestión, siempre acompañan la
buena gestión de todo líder.
3.    Chequeo y avance de la vida en general. En los muchos
roles de un líder pudiesen existir muchos desequilibrios. La complejidad del
liderazgo pudiese traer descuidos en áreas vitales de la vida [Ejm. Familia,
salud, recreación, etc.]; que sin duda a la larga pudiesen impactar negativamente
la buena gestión del líder. Carácter es gestionarse integralmente, sin escusas
y con intencionalidad hacia el éxito en ser y hacer todo aquello para lo que
nacimos. Es de suma relevancia para todo líder tener a alguien que le ayude a mantener
las áreas débiles bajo observación y las áreas de fortaleza en perspectiva. La perspectiva de otros es importante, ya que es necesario invitar a
otros a que “vean lo que yo no puedo ver” y “me pregunten lo que yo no me
preguntaría a mí mismo” en todas aquellas áreas vitales que sostienen en
coherencia el liderazgo.
Las tres dimensiones son mejor puestas en práctica ante
la presencia de algún coach o líder-coach que provea confianza y que sepa adecuadamente
intervenir en positivo la jornada de algún otro líder. La intervención honesta,
intencional y esperanzadora de ese “otro confiable” provee un sentido superior
de ética, confianza y efectividad en la gestión integral de todo líder.
Referencia:
Tres tipos de Rendición
de cuentas (Manual de Lifeforming Liderazgo Coaching)



Las 3 Dimensiones del Liderazgo Visionario

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Así
como una brújula orienta para desplazarse con confianza y convicción, la visión
crea un sentido de dirección y canaliza la acción en el entorno donde el líder
se mueve. El
éxito en el ejercicio del liderazgo requiere desarrollar, entre otras, la
capacidad de fecundar y proyectar la imagen apremiante de un estado deseado de
cosas, la clase de imagen que produce entusiasmo, pasión y sentimiento de
compromiso en otros.
En el
libro Liderazgo Visionario: El arte deconvertir la visión en realidad, que publique en 2014 junto al
Dr. Arnoldo A. Arana, se plasma una guía progresiva que le puede facilitar a
todo líder que logre un mejor dominio del arte visionario y se asegure de estudiarlo
en sus tres dimensiones principales [articular,
comunicar y ejecutar], y a continuación un resumen de ellas:
La
primera dimensión es Articular la
Visión. Esta trata sobre el inicio del proceso a través del cual el
líder concibe y articula la visión en un sentido estratégico. Este es el
génesis visionario, la iluminación estratégica que impregna de posibilidades y
novedad lo existente en el sistema organizacional. Concebir una visión precisa
de parte del líder descifrarla en todas sus dimensiones, logrando así profundizar
en las aristas, fuerzas, factores y fuentes que sirven de insumo para su
comprensión, ventilación e instalación desde el líder hasta el contexto
organizacional total. Al surgir una visión clara, el sistema organizacional
tiene el material que necesita para energizarse, alinearse y empoderarse. Esto
básicamente se logra ya que una visión claramente definida tiene el potencial
de estimular desde el espíritu y el sentimiento a la mente y al compromiso de
la gente.
La segunda dimensión
es Comunicar la Visión. Esta
trata el proceso iniciado por el líder de comunicación o democratización de la
visión. Es el arte de transmitir las visiones eficazmente desde una perspectiva
que implique persuasión, inspiración, y sentido de logro con relevancia moral. Algo
que distingue a un líder efectivo de otro que no lo es, es su capacidad de
atraer y movilizar a los miembros de una organización hacia una realidad futura
mejor que la que está o la que ellos son capaces de imaginar. En este sentido
el líder evoca los elementos retóricos definidos en la filosofía griega para
impactar integral y positivamente a sus colaboradores. El líder, antes de
convencer usando el logos (convicción),
primero se esfuerza por dejar asentado el pathos (emociones) y el ethos (credibilidad). El líder apela a los recursos
emocionales y espirituales de su gente, a sus valores y compromiso, a fin de
producir (sin manipular) la mejor comprensión posible e identificación con la
visión de la organización. El resultado de plenitud en esta dimensión es la
posesión colectiva, no centralizada, de la visión en el contexto total
organizacional.

La tercera dimensión es Ejecutar la Visión. Esta trata lo necesario para que el
líder consiga y mantenga el enfoque y el rumbo de la visión hasta alcanzarla. De
nada o poco serviría una excelente visión, compartida por todos en la
organización, pero no alcanzada. El líder protagoniza el proceso de alcance de
la visión; su perseverancia, ejecutividad y seguimiento facilitará el
cumplimiento de la misma. Por un lado, esta dimensión se refiere a la
importancia y la expresión plena evidenciada por medio del dominio de las
piezas del rompecabezas que completan la visión. El dominio de la visión
demanda el desarrollo de cinco destrezas claves para la generación,
comunicación, sostenibilidad y logro de la visión:
1.      
Dominio
personal (guiarse a sí mismo)
2.      
Dominio
en el uso del tiempo
3.      
Dominio
en la ejecución de la tarea
4.      
Dominio
en la construcción de las relaciones
5.      
Dominio
en la comprensión y manejo del contexto
Por otro lado,
en un sentido más estratégico, esta tercera dimensión plantea la necesidad de
actuar con ingenio estratégico en tiempos de crisis y/o retos para alcanzar la
visión, es decir, con una mezcla de resiliencia y respuestas creativas como
elementos clave para el logro de cualquier visión.
Como conclusión, el vital
asunto de la visión desde estas tres dimensiones pretende nutrir la discusión y
profundizar en el tema de cómo abordar hoy el futuro que se avecina con
efectividad, tan fundamental en la gestión de todo líder. No es suficiente
ser líder y tener una visión, es necesario conjugar ambas en un liderazgo
visionario que personifique y comparta la dirección estratégica de la
organización, es decir, que orqueste lo filosófico al son de su cumplimiento
efectivo.

Dimensiones del Liderazgo

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En mi libro Plataforma de Liderazgo para la Transformación planteo que el
liderazgo está de alguna manera relacionado con la capacidad de influir en
otros a través del servicio hacia el logro de un fin compartido y deseado.
También implica dimensiones de mirada interna y externa, en las cuales los
líderes (basados en convicciones y capacidades internas) conciben como
posibles, y ejercen su conexión con seguidores y el ambiente, en busca de una
particular realidad altamente deseada (y ojalá compartida). El liderazgo está,
entonces, distante de ser visto sólo en relación con posición (jerarquía),
formas de vestir y nacionalidad; en contraste, está más cerca de un concepto
que incluye individuos cuyas capacidades y pasión los mueve a formar
responsable y positivamente su ambiente, bien sean gerentes de negocios,
músicos en una banda de rock, trabajadores sociales o culturales. El espectro
interactivo del liderazgo, si se ejerce oportuna y apropiadamente, generará
retribución de confianza de parte de los seguidores que permitirá que el
verdadero liderazgo sea producido y reconocido. El autor Rost dice que el
liderazgo es una relación de influencia entre líderes y seguidores, los cuales
intentan cambios reales que reflejen sus mutuos propósitos. Los líderes, en el
espectro de su acción, crean el sentido de contribución en el avance de
personas, lugares, organizaciones, ciudades y naciones hacia una nueva y más
deseada dimensión. Sin embargo, el sentido de una agradable jornada y un estado
final plausible debe ser evidente a todos los involucrados en una aventura de
liderazgo. Este sentido desafiante requiere de los líderes la comprensión de
las dinámicas involucradas y la dedicación proactiva para tratar bien a la
gente (con el servicio como un concepto básico) y lograr así el deseado estado
final.
Referencia Bibliográfica:

Adaptado del libro en inglés
“Una Plataforma de Liderazgo para la transformación: Ideas e historias basadas en valores para entidades emergentes
alrededor del globo” de Jesus A. Sampedro Hidalgo (2008) Disponible en www.amazon.com

Liderazgo Catalizador: Acelerador de procesos de aprendizaje, transformación y desarrollo.

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Según John Withmore, un
coach es un “Catalizador de la Conciencia”. Ese interesante término ha de ser
comprendido con mayor claridad. Un catalizador es aquello que permite
desarrollar un proceso de transformación de tipo catalítico. La palabra raíz
derivada del griego es “catálisis”, y proviene del mundo de la química para referirse
a “los cambios químicos que se generan a causa de sustancias que no sufren
modificaciones durante el transcurso de una reacción”. Es decir, son
sustancias que entran en ciertos procesos químicos y, sin ser modificadas en su
esencia, logran producir una reacción transformativa. O más técnicamente, “una
clase de sustancia que, durante la catálisis, altera el desarrollo de una
reacción.” En el contexto del liderazgo la analogía implica líderes que intervienen
en los procesos de desarrollo de sus colaboradores y fungen como catalizadores
en los mismos. Se reconoce que hay dos tipos de catalizadores, los “Catalizadores
positivos” (que incrementan la velocidad de la reacción) y los “Catalizadores
negativos” (aquellos que ocasionan una disminución de la velocidad). Catalizar positivamente
entonces es intervenir un proceso para acelerarlo, esperando que dicha aceleración
produzca mejores resultados que los que hubiese logrado sin su intervención. Es
intervenirlos para que ocurran a la velocidad optimizada que amerita el caso de
alguien que quiere crecer y desarrollarse. Si un líder-coach no interviene, quizás
igualmente sucedan los cambios o tomas de conciencia en el colaborador-coachee,
solo que quizás ocurran más lentamente y tomen mucho más tiempo.
Las personas en momentos
de reto usualmente reaccionan paralizándose o postergando; es por eso que un líder-coach
interviene con preguntas agiles, profundas y poderosas para inducir o fecundar
el avance mental, emocional y/o volitivo del coachee con respecto a algún
asunto crucial en su vida y liderazgo. La rapidez transaccional no es el
objetivo, la madurez transformativa si lo es. Un buen coach ayudará a su
coachee a alcanzar con mayor prontitud asuntos relacionados a: aprendizajes
significativos, sacar conclusiones, cierre de ciclos de vida, nociones y capacidades
de ejecutividad, ciclos de vida, calidad relacional, bloqueos mentales,
actitudes reinantes, emociones tóxicas, paradigmas limitantes, desalineación con
valores, entre otros. El coachee se auto-moverá en su escala de conciencia, ganará
insights, tomará mayor responsabilidad con respecto a ciertos asuntos que le pudiesen
estar impidiendo crecer en todo su esplendor. Un buen líder-coach es entonces
alguien que intencionalmente interviene y cataliza positivamente para el
desarrollo sostenido e integral de su(s) colaborador(es)-coachee(s).
Y tú, ¿Eres un líder catalizador positivo? ¿Tienes
las herramientas de coaching para “catalizar” la conciencia de tus
colaboradores?
Referencias
Whitmore, J. (2002) Coaching. Ediciones
Paidos Ibérica, S.A. Buenos Aires, Ar.

Definicion.de Definición de catalizador – Qué
es, Significado y concepto  http://definicion.de/catalizador/#ixzz3I0sQxnlv
 

Bases sólidas para el Trabajo en Equipo

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Todo equipo necesita una base sólida sobre la que pueda
actuar de forma consistente.

Para conformar dicha base es importante considerar
dos cosas esenciales, primero, lo que trae cada individuo; y segundo el código
en común con el que funcionaran una vez juntos. En referencia a lo que cada
individuo trae al equipo, el autor y líder espiritual B. Hybels refiere a que
cuando él está buscando prospectos para formar parte de su equipo el utiliza el
método de las tres características para seleccionar a los candidatos a
pertenecer a su equipo: Primero, mira el Carácter
del individuo, luego entonces mira la Capacidad
que este individuo posee para ser parte del equipo y finalmente observa si
tiene la Química necesaria para
trabajar con los demás miembros del equipo. Y en cuanto al código compartido de
funcionamiento, el contrato filosófico o el escudo en común con el que lidiaran
juntos ante las vicisitudes de la cotidianidad; la filósofa Reene Bedard, hace
un aporte interesante, especialmente en lo referido a la forma de estructurar un
equipo, y considera importante que este tenga en cuenta cuatro dimensiones:


1.     Lo epistemológico: es decir el conjunto de creencias y cosmovisión de sus integrantes.
2.     Lo axiológico: el conjunto de principios y valores que se comprometen a cumplir.
3.     Lo ontológico: el desarrollo del ser de sus integrantes.
4.     Lo praxiológico: el actuar de sus miembros en acciones poderosas para cumplir el logro.

Estas cuatro dimensiones facilitan la conformación de una base sólida
para el funcionamiento de un equipo y la conformación de estándares para la
medición de la efectividad y el desarrollo de sus miembros.

Bibliografía
Diccionario de la Real Academia Española (Edición 2001)
Merriam-Webster Dictionary,
“How to Build an Outreach «Dream Team» en churchleaders.com
Escobar, Raúl. Las tres dimensiones del líder solidario de alto impacto. Bogotá. Editorial Real. Bogotá 2009.
Katzenbach, Jon R. Equipos de Alta
Gerencia. Bogotá. Editorial Norma. 1998

Loya, Salvador. Liderazgo en el
comportamiento organizacional. México Editorial Trillas, 2006.

3 Características de Equipos que se Destacan

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Todo líder tiene la tarea de armar equipos que produzcan
resultados sostenibles. Cuando la gente se junta alrededor de propósitos organizacionales
el gran reto es nutrir sus procesos de tal forma que progrese hasta un punto idóneo
de cohesión, impacto y sostenibilidad. La revista Harvard Business Review refiere en su artículo “On Building Better Teams” [Construyendo
mejores equipos] que hay tres características que un grupo precisa tener para
evolucionar hasta convertirse en un verdadero equipo capaz de maximizar su
potencial, a continuación una breve reseña de cada uno:
  • En primer lugar, un verdadero equipo tiene un enfoque, es decir, tiene un
    objetivo y significado común. El verdadero equipo no se deja distraer por
    nada, lidia con los obstaculos y desarrolla sus propios objetivos, hacia
    donde se mantiene diligentemente avanzando.
  • En segundo lugar, un verdadero equipo tiene adaptabilidad, esto es que
    posee habilidades para acomodar su configuración y así ser más propicio a
    los retos. Rara vez los equipos de trabajo efectivos tienen todas las
    habilidades que necesitan desde el principio; sin embargo, estos las van
    desarrollando a medida que aprenden de los retos emergentes.
  • Y la tercera característica de un equipo verdadero es
    que cuenta con la colaboración de
    sus miembros. Todos los miembros del equipo comparten la responsabilidad
    de lo que pasa en el equipo, ya que entienden que la confianza y el
    compromiso se forjan, no se pueden forzar. Los miembros de este equipo
    verdadero se ponen de acuerdo sobre los objetivos del equipo desde sus
    inicios, creando así responsabilidades compartidas y propósitos comunes.
Personificar estas tres características requiere disposición,
perseverancia y auto-reflexión. ¿Cómo está tu equipo con respecto a estas características?
¿En cuál de las 3 características puede mejorar?
Referencias Bibliograficas:
Harvard Business Review. On Building Better Teams. HB Press.

Escobar, Raúl. Las tres dimensiones del líder solidario de alto impacto. Bogotá.
Editorial Real. Bogotá 2009.

Los valores como sistemas para la transformación

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Se entiende que un sistema es un
conjunto de entidades que interactúan o que son interdependientes, las cuales
forman un todo integrado. En este sentido, cuando los valores de un determinado
conjunto están agrupados, se llama “sistema de valores”. Los sistemas de
valores prevalecen en la médula de cada individuo, grupo, organización y
cultura, bien sea a nivel consciente o inconsciente. Por ejemplo, la revolución
francesa se conoció a través de la trilogía de valores: Igualdad, Libertad y Fraternidad.
Igualmente cada individuo, organización y/o nación ha de elegir con que sistema
de valores apalanca su gestión. Las organizaciones saben que un sistema de valores
bien engranado, coherente y consistente necesita ser entretejido de tal modo
que sean posibles las operaciones y facilite la integración de los esfuerzos orientados
al cumplimiento de la misión y al logro de la visión.
La investigación hecha por Milton
Rokeach ayuda a comprender mejor y a sincronizar esfuerzos cuando se trata de valores.
Él sugiere las siguientes hipótesis:
  1. El número total de valores de un individuo es pequeño.
  2. Todos los individuos poseen los mismos valores en diferentes
    grados.
  3. Los valores se organizan en sistemas de valores.
  4. Los antecedentes de los valores humanos pueden hallarse en la
    cultura, la comunidad, la sociedad y la personalidad.
  5. Las consecuencias de los valores humanos pueden manifestarse en
    casi cada aspecto de la vida del individuo.

La idea de Rokeach según la cual
los valores se organizan en sistemas es de especial interés y nos reta a
que si decimos tener ciertos valores nos aseguremos de que se engranen e
integran un sistema sólido para nuestro liderazgo y para la gestión integral de
la organización.

Liderazgo que Sirve

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
Quiero compartir a continuación un
extracto de ideas tomadas de mi libro “Plataforma de liderazgo para latransformación”, en torno al Liderazgo de Servicio y sus beneficios. Según Max
Depree, el arte del liderazgo consiste en liberar a las personas para que hagan
lo que se requiere de ellas de la manera más efectiva y humana. En este sentido,
y como la clave para engendrar esta perspectiva como un valor organizacional,
manifestar humanidad a otros significa colocarlos primero. Esta perspectiva
exige estructuras de la teoría del Liderazgo de Servicio (Servant Leadership
en inglés), originalmente presentada por el autor Greenleaf. Esta filosofía
o esquema de abordaje de liderazgo se refiere a que los líderes toman la
iniciativa de enfocarse en primer lugar en los seguidores, y en segundo lugar
en la organización. El liderazgo de servicio es visto como una “filosofía práctica”
usada por aquellos que escogen servir primero y luego dirigir, como modo de
expandir el servicio a individuos e
instituciones. Hackman y Johnson, en su libro Leadership (Liderazgo), lo
consideran como un modelo que coloca primero las preocupaciones de los
seguidores, por cuanto ellos continuamente se preguntan qué sería lo mejor para
los miembros que constituyen la organización. Los líderes siervos (o de
servicio) están menos tentados a sacar ventaja de sus seguidores, actuar en
forma inconsistente, o acumular dinero o poder para sí mismos. Bruce Winston, ex-decano
de la Escuela de Negocios y Liderazgo de Regent University, en su libro Be a
Leader for God’s Sake (Sea un líder por amor a Dios), dice que las
expresiones de cuidado y aprecio a las cuales refiere en el libro para un
liderazgo solido están relacionadas con la palabra griega agapao, que representa una clase de amor Esta
clase de amor (agapao) exige hacer lo
correcto, en el tiempo correcto, por la razón correcta.  Es quizás una forma básica, mínima
y de sentido común para su expresión. La clase de expresiones agapao ayudan a hallar significado para
un aprecio moralmente relevante aplicado a las interacciones diarias del mundo
laboral y profesional. Él mismo autor también considera que la paradoja de una
forma agapao de liderazgo, comparada con la forma económica de
liderazgo, es que, mientras el líder agapao se concentra menos en la
organización y más en los individuos, la organización gana más, por cuanto los
empleados trabajan para sostener las necesidades de la organización. El
liderazgo de servicio es no solo un paradigma emergente en el liderazgo, sino
un estilo que está dejando cada vez un mejor impacto. La pregunta es, ¿que va primero en tu ecuación de liderazgo, servicio o liderazgo?