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Convergencia entre Prospectiva y Liderazgo

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
“El futuro es el presente…un poco más tarde” Jim Dator
En el libro que escribí junto al Dr. Arana, titulado “Liderazgo
Visionario: El arte de convertir la visión en realidad”, una de las
urgencias planteadas es el desarrollo de las capacidades prospectivas o de “acercamiento
sabio al futuro” del líder. Esta es una dimensión para el líder estratégico que
no puede dejar fuera. El fortalecimiento del “musculo ocular” (o capacidad
visionaria) que permite ver a largo plazo precisa ejercicio diario, continuo e
intencional. La prospectiva no es solo necesaria para el análisis del ámbito
político y económico, es también relevante para otras disciplinas relacionadas
con el quehacer de la cultura y el avance de la civilización (incluyendo la
ciencia, las artes, la tecnología, la medicina, entre otros.)
En su libro “Prospectiva
Política”, la mexicana Dra. Guillermina Baena Paz, cita a la prospectiva
asociada a la libertad y al poder (Gabiño, 1998); así como a la búsqueda de una
forma de reflexión colectiva, “de una movilización de las mentalidades frente a
los cambios del entorno estratégico” (Godet, 1996). ¿No es acaso entonces la
prospectiva mera persuasión estratégica hacia cambios colectivos de percepción
ante lo que viene? ¿No es liderazgo eso de acercar personas con futuro? En este
sentido, la prospectiva es mucho más que solo la creación de escenarios futuros,
la convergencia de la planeación a largo plazo, la formulación de visiones, o
del cambio social (aunque estos son útiles y necesarios); sino que es más bien
profundizar en la realidad futura a través de la acción decidida y concertada.
Según Baena
Paz, “la prospectiva nos ayuda a explicar los problemas complejos que están
entretejidos en las telarañas de las estructuras sistémicas, a descifrar los
niveles del análisis, deslindar lenguajes simbólicos, traducir códigos, llegar
a los significados profundos para saber lo que realmente dicen los discursos y
las estrategias del poder” Una vez que haya reflexionado a través de la
prospectiva el entramado sistémico de la sociedad, el líder queda más
adecuadamente habilitado para distinguir y moverse entre el futuro posible (futurible),
el probable y el deseado. La dimensión del liderazgo de movilizar recursos y
percepciones en una dirección, cobra sentido, cuando es hacia un futuro que es deseado.
Richard A Slaughter,
en los años 1990’s percibió la prospectiva como “conscientemente trabajar para completar
la transición hacia un mundo sustentable mientras aún hay tiempo”. Acá se resalta
la acción intencional y a tiempo que ha de tener el líder en sus funciones y
responsabilidades estratégicas ante el devenir del futuro y su impacto al
ecosistema organizacional. Rivera Porto dice que conjeturas del tipo “qué
pasaría si”…, nos ayudan a medir las consecuencias, crear imágenes posibles y
evaluar estas alternativas para encontrar oportunidades, brechas o incluso
antifuturos que prevenir.
Es entonces
la prospectiva un aspecto clave en el compendio de capacidades de liderazgo
para discernir mejor el porvenir y estar así mejor preparado para encontrárselo.
Buena Paz, G.
(2004). Prospectiva Política. Guía para su comprensión y practica. Proyecto
Papime. 1ra Edición. Facultad de Ciencias Políticas y Sociales de la UNAM.
México, D. F.

Marco de referencia para liderar en tiempos de turbulencia.

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment

Una
exploración de liderazgo se enfoca en hallar congruencia entre las convicciones
profundas del líder, sus acciones y el efecto final que genera su interacción
sobre organizaciones en específico, y sobre la sociedad en general.  La primera y quizás más vital área de
adecuación en la vida de un líder está en lo interno; en hallar integraciones
cruciales entre las aspiraciones internas, los valores y la satisfacción
personal. Ron Jenson, autor de liderazgo y coaching, se refiere a la necesidad
de articular un marco de referencia en las vidas de los líderes a fin de
garantizar dirección y efectividad de forma sostenida, aun en medio de
cualquier ambiente de turbulencia, complejidad y/o velocidad. Se refiere a la
necesidad de alinear rigurosamente los objetivos medulares a la luz de cuatro
aspectos cruciales (4 P’s): los propósitos, principios, peculiaridades y prioridades,
más descritos a continuación:

·        
Propósitos: Son asuntos de gran valor que se aspira alcanzar, y
determinaciones firmes para realizar algo.
·        
Principios: Los principios son leyes
naturales atemporales que gobiernan el desarrollo de la vida, la afectividad
personal y las relaciones interpersonales. No
representan simplemente los valores de una sociedad o persona. Los valores de una sociedad pueden desviarse en un
momento determinados de los principios, pero los principios nunca dejan de ser
ni pierden vigencia. Los principios no son una moda, pues se aplican en todo
lugar y época. Los principios son guías fundamentales y universales. Son un set
o portafolio de estándares objetivos que determinan un núcleo confiable para la
toma de decisiones.
·        
Peculiaridades: Son aquellas diferencias y/o distinciones que identifican y caracterizan
al líder. Incluyendo los puntos débiles y fuertes desde los que funciona.
·        
Prioridades: Entre el sinfín de asuntos que hacer, emergen una pocas que resultan de
mayor relevancia, de mayor urgencia y/o de mayor implicación estratégica.
Alienar
rigurosamente objetivos supone entonces vivir con enfoque, y enfoque es la
habilidad de mantener un esfuerzo concentrado en una tarea y meta específica
con la expectativa de producir resultados asombrosos.
Por
medio de este proceso explorador interno dentro de la complejidad de la esfera
humana, los líderes establecen su esfera de influencia primaria, consigo
mismos, y prueban su habilidad para lograr congruencia propia duradera y
felicidad trascendente.

Algunas
preguntas valiosas en torno a esta reflexión serian: ¿Hago correcciones en mi
camino para realinearme con mi misión y objetivos trazados? ¿Cuál es el marco
de referencia a través del cual alineo mi andar?

Venciendo el miedo a desarrollar líderes

Dr. Jesús A. Sampedro H. 5 Comments
La naturaleza
egoísta del ser humano también florece a nivel de liderazgo y trasciende
parámetros culturales. En el argot de liderazgo, existe una filosofía oculta
relacionada directamente al desarrollo de liderazgo que ha lastimado y
reprimido el potencial de organizaciones y naciones enteras. Esta filosofía
para liderar es poco hablada, abordada e investigada públicamente; y se trata
de una agenda presente en algunos líderes que aboga por no desarrollar mucho a
los seguidores, presintiendo que pudiesen llegar a “quitarle su puesto” o
sitial de influencia. Esta cosmovisión, expresa el miedo del líder y la poca
comprensión de cómo funciona la influencia.  El
miedo a ser reemplazado, especialmente por alguien mejor y más joven, es sin
duda algo natural; sin embargo, el activo más relevante de todo buen líder es
la influencia (más allá de la posición, el prestigio, los recursos y el
carisma), la cual logra su acometido, junto a un equipo de gente agradada y
convencida de lo digno que es el líder de ser seguido. La paradoja es que mientras
el líder desarrolla más a sus seguidores, más afianzado estará su liderazgo. 

Desarrollar
a los seguidores o líderes en desarrollo en este sentido se refiere a:
–       
Manifestarles
aprecio personalizado.
–     Reconocer sus
áreas de talento y nutrirlas (añadiéndole destreza y conocimiento a través de
la práctica y el aprendizaje) hasta convertirlas en fortalezas.
–       
Ubicarlos en
el rol que más se adecue a su potencial.
–       
Capacitarlos
formal y continuamente.
–  Inducirlos a
situaciones retadoras (tales como proyectos difíciles, exposición
transcultural, equipos multidisciplinarios, tiempos de entrega mínimos, etc.)
que estén fuera de su zona de confort y donde puedan desarrollar nuevas
habilidades.
–       Serles de
mentor, coach o consejero para catalizar el aprendizaje, el rendimiento y el
avance armonioso.

Al
desarrollarlos, es decir, al proveer para ellos los medios para su desarrollo
integral, los seguidores estarán más agradecidos, funcionarán mejor y por
consiguiente reconocerán lo positivo de la influencia que ha ejercido el líder
sobre ellos, ofreciéndole de vuelta al menos respeto, agradecimiento y/o apoyo desmedido.

Liderazgo que crea ambientes habilitantes

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
Si el liderazgo implica movilizar cuidadosamente a
la gente hacia su propósito, la falta de liderazgo implica entonces el intento
deliberado de dejar a la gente donde está, sin que logre cumplir su propósito.
Liderazgo es mover a la gente desde donde está hacia donde deberían estar para
cumplir su propósito. Al buscar elementos comunes en sociedades, comunidades,
organizaciones y equipos para determinar que le hacen configurarse en un
ambiente habilitante o toxico, es posible identificar la disposición y el
compromiso de sus líderes (o la ausencia de estos) con la valoración del
talento y la conformación de un ambiente donde la gente se desarrolle y
florezca.
Un liderazgo saludable facilita un ambiente
saludable; y un ambiente saludable facilita un ambiente habilitante, lo cual se
traduce en un ambiente donde:
  • ·        
    La gente ejerce su derecho a entregar un trabajo creativo,
    diligente, basado en sus fortalezas y que honra la dignidad implícita que le
    fue otorgada como ser humano.     Según Stephen Covey, «El liderazgo
    consiste en transmitir a las personas su valía de un modo tan claro que éstas
    acaben viéndola en sí mismas.»
  • ·        
    La gente se especializa; es decir, distingue, afina y enfoca sus
    habilidades. Las experiencias significativas, la práctica esforzada y las
    intervenciones de aprendizaje y relacionales disponibles le permiten a la gente
    reconocer progresivamente su zona de talento y su mejor área de funcionamiento.
    Esto facilita el enfoque y la optimización de los resultados.
  • ·        
    La gente se organiza en equipos en función de las áreas de fortaleza de
    cada individuo, y que además se complementan. Esto se da en contraste a
    ambientes tóxicos donde la gente tiende a integrarse en un sistema de “producción
    masiva” donde sus aportes particulares no son valoradores ni canalizados. En un
    ambiente habilitante, se perciben sistemas de complementación y
    complementariedad idónea entre los miembros del equipo.
  • ·        
    La gente no se va tan fácilmente de la organización. Según la organización
    Great Place to Work, cuando la gente
    ama lo que hace (porque usa sus talentos y alcanza propósitos personales), se
    siente valorada, y le gusta la gente con la que trabaja; entonces tiende a durar
    más en una organización. La movilización del talento (tanto por rotación como
    por exportación) se minimiza en un ambiente habilitante.

Así
que el rol más destacado en el buen ejercicio de la interacción entre líder y
seguidores es el de crear un ambiente habilitante; o en otras palabras, ayudarles
a ver su potencial, empoderarles a tomar responsabilidad de decisión y acción;
y acompañarles en su jornada al logro significativo.

Nuevas Competencias Globales para Liderar [Parte 2]

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
Dando
continuidad al compendio de competencias que requiere el líder del futuro, a
continuación algunas otras características resaltantes del perfil del liderazgo
que conviene pensar en desarrollar hoy para estar a tono mañana. Los autores
Susan Cannon y otros refieren dentro del “Modelo
de Competencias del Estratega” una serie de competencias/atributos y en
cuyo centro se encuentra la intención de distinguir la necesidad de un líder
con madurez desarrollada y efectividad transformativa. Este perfil de liderazgo
precisa una perspectiva expandida (estratégica), una disminuida necesidad de límites
artificiales y un compromiso a buscar nuevas rutas para resolver problemas
complejos. En esta descripción, se incluye  a continuación un resumen de los siete
atributos plasmados por los autores:
1)    Profesionalmente Humilde:
Se preocupa por que se haga lo correcto, más que estar él/ella en lo correcto. Acá
se evidencia un desprendimiento de la autovaloración egocéntrica, y la valoración
de los aportes de otros en los logros organizacionales.
2)    Compromiso inquebrantable a
la acción correcta: Es indetenible y enfocado al estar dedicado a
cumplir la misión. Su compromiso y dedicación le hacen mantenerse en la pista, aún
en tiempos difíciles.
3)    Pensador a 360 grados (Estratégico):
Su comprensión sistémica, perceptiva contextual y de impacto secundario le
habilitan para una toma de decisiones más robusta, interactiva y
transformativa.
4)    Intelectualmente versátil: Desarrolla
intereses, experticia y curiosidad más allá de su trabajo y organización. Salir
continuamente de su zona de confort le lleva a estar al día con el acontecer
internacional.
5)    Altamente auténtico y
reflexivo: Esta menos restringido por su apariencia personal,
y está altamente enfocado en su comportamiento personal. Su compromiso con su
desarrollo personal y el de otros es evidente. Su apertura al feedback, la reflexión
y la discusión le evidencian como un líder que demuestra coraje emocional y búsqueda
intencional de nuevos mecanismos para la efectividad.
6)    Capaz de inspirar seguidores:
Personifica una habilidad para conectarse con la gente en toda la organización,
y para crear una visión compartida.
7)    Colaborativo:
La búsqueda de una perspectiva enriquecida por los aportes de otros es su sello
en esta dimensión. Conseguir nuevos caminos creativos para la solución de dilemas
organizacionales es un asunto de la extensión de alianzas colaborativas
internas y externas.
Este
compendio de capacidades para liderar en el futuro cercano está enfocado en el
desarrollo vertical (vs. Horizontal) del líder, en lo interno, en lo
relacionado con su madurez, en el desarrollo profundo de su mundo para liderar.
Este compendio de competencias más que requerir un perfil técnico, precisa que
el líder fundamentalmente transforme su perspectiva sobre quién es y como
aborda al mundo que le rodea.

Cannon, S.
et al (2015) The Strategist Competency
Model: The Future of Leadership Development. Pg.189- 205 Emerald. (ILA Book:
Leadership 2050)

Liderazgo que transforma el ambiente organizacional

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
Si el liderazgo implica movilizar cuidadosamente a
la gente hacia su propósito, la falta de liderazgo implica entonces el intento
deliberado de dejar a la gente donde está, sin que logre cumplir su propósito.
Liderazgo es mover a la gente desde donde están hacia donde deberían estar para
cumplir su propósito. Al buscar elementos comunes en sociedades, comunidades, organizaciones
y equipos para determinar que le hacen configurarse en un ambiente toxico o no,
es posible identificar la disposición y el compromiso de sus líderes (o la ausencia
de estos) con la valoración del talento y la conformación de un ambiente donde
la gente se desarrolle y florezca.
Un liderazgo saludable facilita un ambiente saludable;
y un ambiente saludable facilita un ambiente floreciente, lo cual se traduce en
un ambiente donde:
·        
La gente ejerce su derecho a entregar un trabajo creativo, diligente, basado en
sus fortalezas y que honra la dignidad implícita que le fue otorgada como ser
humano. Según Stephen Covey, «El liderazgo consiste en transmitir a las personas su valía de un
modo tan claro que éstas acaben viéndola en sí mismas.»
·        
La gente se especializa; es decir, distingue, afina y enfoca sus
habilidades. Las experiencias significativas, la práctica esforzada y las
intervenciones de aprendizaje y relacionales disponibles le permiten a la gente
reconocer progresivamente su zona de talento y su mejor área de funcionamiento.
Esto facilita el enfoque y la optimización de los resultados.
·        
La gente se organiza en equipos en función de las áreas de fortaleza de
cada individuo, y que además se complementan. Esto se da en contraste a
ambientes tóxicos donde la gente tiende a integrarse en un sistema de producción
masiva en vez de un sistema de complementación y complementariedad idónea.
·        
La gente no se va tan fácilmente de la organización. Cuando la gente ama
lo que hace porque usa sus talentos y alcanza propósitos personales, se siente
valorado, y le gusta la gente con la que trabaja; entonces tiende a querer
quedarse más en la organización. La movilización del talento (tanto por rotación
como por exportación) se minimiza.

Así
que el rol más destacado en el buen ejercicio de la interacción entre líder y
seguidores es el de ayudarles a ver su potencial, empoderarles a tomar
responsabilidad de decisión y acción; y acompañarles en su jornada al logro
significativo.

El Poder de los Hábitos en el Liderazgo

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
En
el libro “El Poder del Hábito: Porque hacemos lo que hacemos en la vida y en
los negocios” el autor Charles Duhigg enfatiza que todos estamos compuestos de hábitos.
Los hábitos instalados en la vida del líder impactan su sistema de efectividad
personal, familiar, comunitario y organizacional. Ya sea que dirijan a la auto-destrucción
o al éxito, el compendio o sistema de hábitos que una persona posee tienen más
poder del que usualmente piensa que tiene. Las grandes transformaciones en la
vida de cualquier líder usualmente están relacionada con el desarrollo o la intervención
significativa de su sistema de hábitos. Usualmente en el ejercicio del coaching
de liderazgo, tratar con hábitos ocupa una porción importante de las
conversaciones y los planes de acción que se delinean. Lo importante es poder
comprender la anatomía de un hábito, como crear buenos hábitos, como ocurre la transformación
de un hábito y cómo hacer que un buen hábito se sostenga en el tiempo.

Es
interesante observar algunos aspectos clave de la investigación de Duhigg,
particularmente su referencia a que un hábito tiene 3 componentes:
1.   
Señal: algo que activa una
respuesta.
2.   
Rutina: la respuesta a una señal que
hemos desarrollado a lo largo del tiempo para recibir una recompensa.
3.   
Recompensa: es esa cosa que nos motiva
a responder a una señal.

Lo
que se cambia (o donde se trabaja en cambiar) es la rutina/respuesta. Usualmente
las señales y las recompensas se mantienen. Además, la investigación también refiere
a que cambiar respuestas no es algo sostenible sin dos componentes adicionales,
Creencia y Comunidad.
·        
Creencia:
una persona tiene que creer (estar convencida) que el cambio es posible. Tener
fe en que las cosas pueden cambiar es importante en el proceso.
·        Comunidad: se
necesita por lo menos otra persona que se ponga de acuerdo con nosotros para
que el cambio se haga posible y que provea apoyo a través del proceso de
desarrollar una nueva respuesta a la señal. Sin duda que las técnicas usadas
por nuestro Sistema de Coaching desde Global Leadership Consulting (Lifeforming
Leadership Coaching) que incluye el paradigma ARA (Apoyo, Rendición de Cuentas,
y Animo) son aspectos clave en esta dimensión para el desarrollo de hábitos.
Al
tener una mejor perspectiva de cómo funcionan y cómo se cambian efectivamente
los hábitos, es que es posible intervenir en positivo para usar el poder de los
hábitos a favor del cambio y la transformación en el contexto del coaching de
liderazgo.
Fuente:

Resumen de libro de Charles Duhigg, Adaptado de Lyn Eichmann
de Lifeforming Leadership Coaching.

Los roles del líder en la facilitación del aprendizaje virtual

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment

El liderazgo cada vez más
exige la dependencia de medios virtuales para la comunicación y la gestión de
equipos colaborativos. Según el autor Xavier Marcet, “Nuestra etapa está
marcada por la complejidad. Venimos de una etapa definida por la complicación.
Lo complicado produce problemas. Lo complejo produce paradojas. Formamos a
gente para un mundo complicado cuando lo que van a encontrar es un mundo
complejo. ¿Cómo vamos a resolver este abismo?”.

Es
importante tomar consciencia sobre el rol del líder en esta era, en particular
para lograr que el intercambio en la organización se lleve a cabo en un
ambiente colaborativo, significativo y duradero; incluso en la complejidad que
representa dicho intercambio entre las variadas generaciones involucradas en el
medio ambiente de trabajo. El énfasis en el desarrollo de dichos espacios de interacción
con tintes de una gestión autonómica, responsable y crítica de los
colaboradores es un reto significativo pero necesario de abordar. Los diversos roles del líder
en la esfera del intercambio cada vez más virtual gravitan alrededor de las
perspectivas de la experiencia, el conocimiento, el intercambio social, las capacidades
organizativas, la dimensión orientadora/estratégica y los aspectos técnicos
involucrados.
Estas dimensiones implican
el buen funcionamiento de los actores en un sistema de aprendizaje que implica
asuntos individuales y grupales, creativos y regulatorios, sincrónicos y
asincrónicos, formales e informales, académicos y vivenciales, planificados e
improvisados, temporales y atemporales, entre otros.
El autor Martinez sintetiza
los diversos roles de quien dirige el aprendizaje virtual en dos, el de
gestionar personas y el de gestionar la interacción entre las personas (en este
caso en un ambiente virtual). Destacando el enlace profundo entre ambos roles,
y para eso es importante que dicho facilitador/líder cuente con habilidades
conversacionales y de facilitación que guíen el proceso, que le hagan una pieza
fundamental pero sin ser percibido por los colaboradores como el máximo
protagonista; y por último que le permitan llevar a cabo procesos de coaching efectivamente
sin estar físicamente presente.
La virtualidad del
aprendizaje precisa que los actores conozcan y aprendan a funcionar
apropiadamente en el sistema en el que están (y faciliten que otros lo hagan también);
según las características del mismo según sus beneficios y retos, pros y
contras, capacidades y limitaciones; pero siempre comprometido con lograr el
objetivo principal, que ocurra el aprendizaje y que este sea significativo para
el desarrollo de los involucrados.

Deudas del Liderazgo

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
Uno de los fundamentos más
importantes en la gestión de todo líder es el de ser alguien que capta las
necesidades de sus colaboradores y activa los mecanismos necesarios para
proveerles la solución más pronta, eficaz y sincera posible. En este sentido si
alguien no ha provisto para las necesidades de su gente, entonces tiene una
deuda histórica con ellos. No siempre se da lo que se debe o lo que se quiere
dar a otros, o quizás no se da a tiempo. El reto no es solo el de saldar deudas
monetarias; también hay deudas de índole moral, espiritual, civil,
organizacional y de liderazgo. La gente merece alcanzar su potencial y para
ello hay una serie de compromisos que todo líder ha de cumplir. 

A continuación
se refieren algunas áreas de posibles deudas y su respectiva sugerencia de como
saldarlas:
·        
Capacitación y Desarrollo: La gente en la
organización precisa desarrollarse, tanto profesional como integralmente. Algunos
mecanismos a través de los cuales puede servirse es obsequiando libros,
enviando a la gente a cursos, inspirando el autodesarrollo, entre otros.
·        
Trato de honor: No tratar a alguien mal
no significa automáticamente que se le está tratando con honor. Toda persona
precisa ser tratada con honor, respeto y dignidad. Si una forma de comunicación
irrespetuosa dura por largos años, la moral de los colaboradores ha de
erosionarse significativamente. Es posible honrar a las personas al usar el
tono adecuado, el lenguaje corporal adecuado y las palabras adecuadas. Es
decir, aquel acompañamiento integran que afirma, edifica, confirma y anima. El
uso de elogios verbales y palabras de aprecio continuo por lo que las personas son, por loq ue hacen y por lo que son capaces de hacer es de vital importancia en entregr honor.
·        
Atención: No prestarle atención a
las necesidades e ideas de la gente es un problema. El ser humano tiene una
necesidad intrínseca de aportar en asuntos significativos. En este sentido es
posible crear mecanismos y/o espacios para escuchar genuinamente a la gente,
darle seguimiento y respuesta oportuna a sus ideas, y empoderar a la gente a
llevar a cabo las ideas planteadas.
·        
Seguimiento: Las visiones, los
proyectos y las metas generan grandes expectativas en la gente; y por eso es
vital que se le dé seguimiento a los tiempos de realización de las etapas de
cada proyecto que plantea el líder o la organización. Si la gente percibe una
desconexión entre las expectativas, la disposición y la realidad en cuanto a
algún proyecto, seguramente se desconectaran. Es posible crear mecanismos,
indicadores de gestión (tableros) o cuadros de avance que permitan la sintonía,
la sincronía y el seguimiento oportuno de lo significativo en la organización.
·        
Reconocimiento: Los colaboradores en una
organización precisan ser reconocidos tanto por los atributos como persona y
como profesional, por entregas bien realizadas y por los resultados totales de
su gestión. Es posible  reconocerles
privada y públicamente, otorgar incentivos monetarios o no monetarios,
ascenderlos a nuevos niveles de responsabilidad, entre otros. 

La aspiración
de todo líder ha de existir en un estado de solvencia integral, sin deudas; o
al menos mantenerse en un acto continuo, consciente e intencional para  balancear positivamente su status ante sus
colaboradores, todo en pro de un ejercicio de liderazgo cada vez más efectivo y
de impacto sostenido. 

¿Tienes alguna deuda? ¿Cómo puedes empezar a saldarla?

Como crear un ambiente organizacional de autenticidad

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
El asunto de crear un ambiente organizacional que
propicie la autenticidad es responsabilidad de todo líder. Para ello hay dos
aspectos clave: el primero, se refiere a la conciencia y alineación intencional
de los valores individuales y corporativos; y el segundo, se refiere al desarrollo
de un sistema comunicacional/conversacional desde el coaching que facilite la
apertura, la transparencia y el aprendizaje continuo. Para este fin, se
presentan a continuación algunas prácticas que propenden en una organización a
reforzar la autenticidad en su liderazgo o con sus colaboradores:

ü  Ser chévere y trabajar con gente
chévere: Esto refiere a que si es posible desarrollar genuina amistad y conexión
especial en el contexto de trabajo. La organización Great Place to Work ha descrito como un factor fundamental para el
desarrollo de culturas excelentes el hecho de que a la gente le gusten las
personas con las que trabaja. Es decir, la posibilidad de estar agradecido, y a
la vez manifestar aprecio y admiración mutua entre compañeros de trabajo sirve
para crear un ambiente de expresión libre y auténtica.
ü  Instalar un patrón conversacional
donde la gente usualmente comparte “la historia completa”, es decir, no omite intencionalmente
alguna información relevante o sencillamente se esfuerza por proveer toda la información
que los demás necesitan para ser efectivos y destacarse en algo.
ü  Se dan respuestas sinceras. Mucha
gente conversa en las organizaciones a nivel cliché, es decir, a nivel
superficial. Preguntan lo mismo, y la gente responde lo mismo, por hábito o
para evitar complicaciones. Sin embargo, la autenticidad precisa de respuestas
no repetidas, originales y sinceras; todos los días.
ü  El personal en cargos de liderazgo/gerencia
media lleva a cabo instrucciones dentro de un ambiente de apertura y aceptación
para expresar libremente sus ideas, sugerencias u opiniones. Saber presentar
ideas disonantes, retroalimentar aparentes incoherencias en la gestión, o
inconformidades en el trato es un arte que ha de ser dominado, motivado y estar
presente en organizaciones auténticas.
ü  Se aprende y acostumbra a abordar
proactivamente cualquier asunto de incomodidad que emerja. Los conflictos son abordados
lo más pronto posible. Además, son manejados de forma colaborativa, evitando así
que escale cualquier asunto y dar cabida a asuntos que en esencia no tendrían por
qué ser considerados realmente conflictos.
ü  Se aprende y acostumbra a discernir
y elegir el medio más apropiado para comunicarse con las demás personas según la
naturaleza o dimensión del asunto. Así como hay ciertos asuntos que se pueden
tratar vía correo electrónico o vía telefónica; sin duda, hay otros que precisan
una efectiva interacción cara a cara.
ü  La afirmación y valoración por el
trabajo realizado es un asunto continuo.
ü  El éxito es definido en términos de
logros compartidos y resultados de efectividad acordados. No todo se trata de obtener
resultados financieros, aunque estos son importantes; también han de existir
otros indicadores de éxito con los que la gente se identifique y conecte
emocionalmente para llegar a celebrar el éxito colectivo.