Autor: Dr. Jesús A. Sampedro H.

Recientemente el profesor del IESE José Ramón Pin y el docente del Instituto de Empresa (IE) Miguel Costa han colaborado con Universia-Knowledge@Wharton para confeccionar este decálogo del management del siglo XXI. El cual consiste en una serie de frases cortas, sencillas y fáciles de recordar que, dada su carga significativa, son auténticas lecciones corporativas que todo ejecutivo debería tener en cuenta a la hora de encarar la toma de decisiones en una empresa. Lea el detalle explicativo detrás de cada frase en:
http://wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=1456&language=spanish

1) “El éxito es la habilidad de ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo” Winston Churchill. Ex primer ministro británico
2) “Un plan no es nada, pero la planificación lo es todo” Dwight D. Eisenhower. Ex presidente de EEUU
3) “La empresa sin estrategia está dispuesta a intentar cualquier cosa” Michael Porter. Profesor de Harvard
4) “A los elefantes les cuesta mucho adaptarse. Las cucarachas sobreviven a todo” Peter Drucker. Padre del management moderno
5) “Si no eres parte de la solución, eres parte del problema” Vladimir Lenin. Ex presidente soviético
6) “Despida a los planificadores. Deja de pensar y actúa” Tom Peters. Autor de ‘En busca de la Excelencia’
7) “Sólo es posible avanzar cuando se mira lejos”. José Ortega y Gasset. Escritor.
8) “El liderazgo es una sociedad entre el jefe y su gente” Ken Blanchard. Consultor y empresario
9) “Lo importante no es saber, sino tener el teléfono de los que saben” Les Luthiers. Artistas
10) “El mayor enemigo de la gente de marketing es el Excel” C.K. Prahalad. Profesor de la Universidad de Michigan

Los autores David Ulrich y Norman Smallwood en su libro Leadership Brand (Marca de Liderazgo) proponen que el liderazgo en las organizaciones tiene que ver con la profundidad del talento inserto en el ADN de la misma. Para ellos el liderazgo es implícita y explícitamente, una marca propia de cada organización. Es decir, que tomando del concepto asociado a marcas en el argot mercadotécnico (concebido en términos de percepción y posicionamiento de algo o alguien), la marca de liderazgo de una organización puede ser desarrollada y modificada, así como es percibida y transformada a través del tiempo en la mente de quienes interactúan con ella. En este sentido, los líderes de una organización comparten ciertas características con los líderes de otras organizaciones (una especie de código interno), pero también poseen ciertas cualidades únicas en su especie (elementos diferenciadores). Una de las bondades de esta percepción (el liderazgo como una marca) es que da confianza a quienes interactúan con la organización ya que plasma un concepto que facilita la orientación e identificación en el tiempo del estilo o marca deseada. Además, facilita el desarrollo y la evaluación del performance ejecutivo, gerencial y supervisorio a la luz de los criterios propios de la marca de liderazgo de la organización.

Ulrich, D. y S, Norman (2007) Leadership Brand: Developing Customer-Focused Leaders to Drive Performance and Build Lasting Value. Harvard Business School Press.

Según Helena Combariza, el término resiliencia se refiere originalmente en ingeniería a la capacidad de un material para adquirir su forma inicial después de someterse a una presión que lo deforme. Al hablar de resiliencia humana se afirma que es la capacidad de un individuo o de un sistema social de vivir bien y
desarrollarse positivamente, a pesar de las difíciles condiciones de vida y
más aún, de salir fortalecidos y ser transformados por ellas. Sin embargo, últimamente ha emergido este término en el contexto organizacional. En este sentido, varias definiciones han surgido tales como:
 La capacidad organizacional para anticipar los eventos clave relacionados con tendencias emergentes, adaptarse constantemente al cambio y recuperarse de manera rápida después de desastres y crisis.
 La capacidad de una organización de absorber choques e impactos profundos sin perder la capacidad de cumplir su misión.

El caso de UPS
En 1986, una fuerte tormenta de hielo cerró el principal centro de distribución aéreo de la empresa ups en Louisville, Kentucky. El gigante de la paquetería urgente logro mantener sus operaciones, haciendo viajar a Louisville a trabajadores de otras partes de su red para mantener el nivel de servicio habitual. UPS reconoce que las interrupciones en las comunicaciones son algo normal, ya que la operación de la compañía se encuentra sujeta a las condiciones adversas del clima. Los procesos de recuperación de la empresa son puestos a prueba todos los días, y las personas son entrenadas para afrontar condiciones extremas e inesperadas.

Referencias:
http://www.cnnexpansion.com/manufactura/especiales/bfque-es-la-resiliencia-organizacional

http://es.geocities.com/unefaseccion71/AUTOGESTIONOBJ1.doc

Se puede concebir el liderazgo como el proceso creativo de sostener visiones vivas. Sin visión no hay claridad en la dirección a seguir, y no hay esperanza en el futuro.
“Sin visión, la gente perece” Proverbios 29:18 (Paráfrasis)
“La visión es una imagen mental clara de un futuro preferible compartido por el líder a sus seguidores y se basa en una comprensión exacta de la organización y de su ambiente actual y futuro. La visión es específica, una declaración detallada de la
dirección y de la unicidad; es estratégica. La visión crea el futuro. Un líder visionario es un agente del cambio. Para que una visión tenga impacto, debe ser compartida. La visión de cada organización debe ser única. La visión desafía a cada uno en una organización.”

Barna, G. The Power of Vision. Ventura, California: Regal, 1984.
La Santa Biblia

La persona detrás de todo esto (Extracto del artículo “Las 3P’s para forjar líderes determinados”. Por Jesus A. Sampedro H.)

Hoy más que nunca, las organizaciones dependen de la(s) persona(s) que esta(n) detrás de ellas dirigiéndolas. El éxito de cualquier emprendimiento o proyecto depende de la capacidad de la persona a cargo. Esta perspectiva impregna a diversas organizaciones incluyendo corporaciones, pymes y organizaciones sin fines de lucro.
El cambio de paradigma desde la persona que sabe «cómo» funciona el negocio hacia la persona «que» mueve el negocio, nunca ha sido tan evidente. Jim Collins, menciona en una entrevista que “la pregunta de “quien?” es la más significativa ahora. Pienso en eso siempre que tomo decisiones, si es referido a quién debo emplear o a quién contratar para renovar mi cocina. Todo depende del «quién». (Leadership Journal, 2003)
El punto es que la cuestión más apremiante detrás del éxito organizacional recae sobre el liderazgo, y es generalmente la credibilidad de los líderes la que mantiene «funcionando» la maquinaria organizacional; pero más importante aun es que esta misma credibilidad es la que inspira a la gente a lograr cosas más allá de sus propias expectativas.

Leadership Journal (2003). Five Questions for Good to Great author Jim Collins (article) by Helen Lee, guest contributor. Tuesday, August 05, 2003.

Un suboficial estaba dirigiendo las reparaciones de un edificio militar durante la revolución norteamericana. Daba órdenes a gritos a los soldados que tenía bajo su mando tratando de lograr que levantaran una pesada viga de madera. Mientras los soldados luchaban en vano para colocar la viga en su lugar, un hombre que pasaba por allí se detuvo para preguntar al que estaba encargado por qué no ayudaba a los otros hombres. Con toda la pompa de un emperador, el soldado a cargo respondió: «Señor, ¡yo soy un cabo!» «¿De veras? –contestó el que pasaba– no lo sabía.» Luego, quitándose el sombrero y haciendo una reverencia dijo: «Disculpe, cabo.» Entonces el extraño dio unos pasos y se unió a los soldados para ayudarlos a levantar la pesada viga. Cuando el trabajo estuvo terminado se volvió y le dijo al cabo: «Señor, cuando tenga otro trabajo así y no tenga suficientes hombres, envíe a llamar a su Comandante en jefe, y yo vendré a ayudarle por segunda vez.» El cabo se quedó estupefacto. La persona que le hablaba era el general Washington.

ODB (2001) Mayor es el que sirve. Tomado de Internet el 20 de abril de 2008 de www.odb.org

El hábito de aprovechar las mejores horas del día consiste en programar las actividades sobre las cuales tenemos control de acuerdo con el ritmo de nuestra energía personal o según el ciclo de actividad diaria de nuestro entorno laboral o familiar. También es importante en este hábito no permitir el tiempo reactivo en estas horas del día, sino precisamente aprovechar este tiempo e invertirlo de la mejor manera.
Lo apropiado es reservar las actividades importantes, difíciles, creativas, para los momentos «bajos» del día, durante los cuales se presentan menos urgencias y problemas que atender. Igualmente, es conveniente dejar las tareas rutinarias, las menos exigentes, para las horas «pico» o las cercanas a ellas, pues son tareas que pueden manejarse aun en medio de frecuentes interrupciones. La realización de reuniones, juntas o comités importantes es conveniente programarlas para las horas «bajas», Igual las entrevistas importantes, las llamadas telefónicas clave.

Tomado de Manual del Curso «Self Management. Uso Sabio del tiempo y eficacia personal» de Global Leadership Consulting (2008)