Autor: Dr. Jesús A. Sampedro H.

La fórmula de Global Leadership Consulting para maximizar el liderazgo ante la crisis.

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Desde 2.005, la organización Global Leadership Consulting
ha logrado integrar a un equipo de profesionales que busca maximizar las
habilidades, la creatividad y el potencial del recurso humano. Como centro de influencia
y liderazgo su norte ha sido nutrir y retar con ideas a los líderes para que estos generen
soluciones ante los retos del momento y garanticen la sostenibilidad
organizacional. Su esfuerzo por formar integralmente líderes globales se
configura alrededor de tres aspectos que hoy más que nunca enfatizan a través de
la siguiente propuesta de valor: 

1)    Desarrollar capacidad de liderazgo en la gente
permite que se active la transformación organizacional. La clave es facilitar el desarrollo óptimo y armónico del potencial
de liderazgo en personas y organizaciones, aun en el ambiente retador de hoy.
Esto es desarrollado de forma especializada a través de tres mecanismos que
proveen perspectiva y expansión continua de capacidades para liderar, y son: a)
servicios de consultoría y coaching, b) capacitación y desarrollo, y c) herramientas de apoyo al liderazgo. Afianzando la importancia de la formación continua y sostenida que
prefiere procesos que episodios y de ver integralmente a cada potencial o
actual líder como alguien capaz de impulsar la transformación organizacional
generando así impacto en las dimensiones clave de la sociedad.
2)    Innovación en los mecanismos de desarrollo de
liderazgo. El desarrollo de alianzas colaborativas con
instituciones como Lifeforming Leadership Coaching,
International
Leadership Association (ILA) y Universidad Iberoamericana de Liderazgo (UNILID),
entre otras, le ha permitido a la organización pensar de forma más
estratégica y creativa sobre temas y esquemas formativos comprobados que
verdaderamente le sirvan al líder de hoy para responder a la necesidad del
momento. La adecuación de una filosofía didáctica es imprescindible al proveer formación
ejecutiva, en este sentido el mix logrado implica: estilo formativo balanceado,
orientado en el largo plazo, orientado en el participante, contextualizado,
versátil y creativo, con sensibilidad comunicacional, e inspirador y generador
de compromisos.

3)    Crear conciencia de liderazgo. Esta era marcada por la velocidad, tecnología y complejidad exige autonomía
en el desarrollo de competencias, cada persona es percibida como co-protagonista
del diseño e implementación de su plan de desarrollo. El compromiso de Global
Leadership Consulting con la creación y difusión de conocimiento también
se extiende a través de conferencias, libros, artículos, blogs, twitter, multimedia
y programas de radio (entre otros); y esto con la intensión de alinearse con la
idea de despertar y sostener el interés en el auto-desarrollo de las
capacidades de liderazgo de la gente. Mientras más crisis, se requiere más
esfuerzo concentrado y creativo para buscar mecanismos que permitan formar
líderes con carácter, capacidad y ejecutividad para sobreponerse.


Para contactarnos:
www.glcconsulting.com.ve
info@glcconsulting.com.ve
+58 (414) 9406260

Los 5 BlogPosts de Liderazgo más leídos de este 2013

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Este 2013 tuvimos la
oportunidad de seguir la interacción con miles de líderes en Iberoamérica y el
mundo a través del blog. En caso de que te los hayas perdido, aquí compartimos
los blogpost que tuvieron mayor resonancia y receptividad este 2013. Esperamos
sean de utilidad y contribuyan a tu éxito en 2014:

Evite 2 errores comunes al planificar

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Resumen tomado de una entrevista que me hicieron para la edición aniversario
de la Revista Dinero (Numero 285 – Oct. 2013).


Los errores más comunes que muchos líderes organizacionales cometen al
planificar son el auto-inducirse la miopía estratégica y la falta de
planificación del seguimiento (ejecución). El primer asunto de la miopía estratégica se deriva de que el
entorno organizacional actual pretende que los líderes sean “Tramitólogos”,
significando esto tener que enfocarse en lo urgente ante la cantidad de
requerimientos y/o situaciones que surgen día a día. En ese ejercicio, los
músculos para “ver” a largo plazo se desmejoran o se van atrofiando
progresivamente (miopía estratégica). Como consecuencia, el líder sin darse
cuenta puede terminar planificando cada vez a más corto plazo, enfocándose solo
en el aquí y en el ahora, y dejando progresivamente de usar su imaginación,
capacidad visionaria y buscadora de oportunidades esperanzadoras a largo plazo.
El otro asunto es la falta de
planificación del seguimiento. Muchos planes inician bien pero mueren por
falta de seguimiento. La idea es prestar más atención al momento de planificar
en establecer mecanismos de seguimiento, acompañamiento, acompasamiento y ánimo
a lo largo del camino en la prosecución de lo planificado. En pocas palabras,
planificamos mucho, pero no planificamos el seguimiento con la misma
rigurosidad. Nuestros estudios en Global Leadership Consulting arrojan que la
capacidad de “ejecución”, o de hacer que las cosas sucedan, es uno de los
factores clave para el liderazgo de alto impacto. En vista de estos dos
asuntos, vea hacia adelante con esperanza y haga seguimiento a lo planteado.

Líderes y organizaciones que se sobreponen

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Para que las organizaciones dejen de ser simples
sobrevivientes y se convierten en organizaciones sólidas que se mantienen en el
tiempo gracias a sus estrategias corporativas es preciso que desarrollen confiabilidad
en el liderazgo y enfaticen en el equipamiento de las generaciones emergentes. Un reciente estudio global de Deloitte realizado a 1.300 líderes
organizacionales y gerentes de capital humano de 59 países arrojó que el asunto
que más les apremia actualmente es el desarrollo de liderazgo de la próxima
generación, o mejor dicho, de los líderes que a futuro tomaran las riendas de
las organizaciones de hoy. Las particulares características de las nuevas
generaciones (ej. falta de compromiso, independencia, empuje, creatividad,
conocimiento, autonomía, entre otras) que ingresan actualmente al mundo laboral
representan un reto para la sostenibilidad organizacional. Por eso es preciso
tomarlos en serio y formarlos bien. Por otro lado, al estudiar varios rankings
que miden hoy día los mejores lugares para trabajar, es posible resaltar que el
factor determinante para el éxito es la creación de un ambiente de confianza. En
este sentido, los líderes precisan aprender a hacerse confiables ellos mismos primero
y así modelar o impregnar el ambiente de confianza con sus equipos. Para esto
la fórmula es una mezcla de competencia (Capacidad), apertura y honestidad (comunicacional),
preocupación por los empleados, confiabilidad, identificación, reciprocidad y
justicia.

Referencias

Deloitte
(2013) Resetting Horizons Human Capital
Trends 2013. Retrieved from the internet on 31/10/2013 from www.deloitte.com

Líderes: Interpretes de los tiempos

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Los líderes son
intérpretes de los tiempos, del momento actual, de las fuerzas que forjan el
mercado, de las necesidades dentro y fuera de la organización. El asunto de
saber qué hacer hoy para ser relevantes a los retos de hoy y de mañana está en
el centro de la gestión de todo líder. Los autores Bennis y Nanus comentan que
el liderazgo se trata de “hacer lo correcto”, es decir, hacer lo que se
necesita hacer para movilizar a la organización en la dirección apropiada.
La respuesta
individual y corporativa ha de estar adecuada (en fuerza, dirección y
creatividad) a las exigencias del entorno, nada más, nada menos. Emprender
iniciativas de avanzada ha de llevar temple en conexión entre el futuro y la
realidad actual, no sirve solo ver el presente o solo ver el futuro, se
requieren ambas. Igualmente, tratar de resolver asuntos de hoy con las
estrategias, mentalidades, tácticas y recursos de ayer, sencillamente no producirán
un impacto de efectividad.
El autor Henry Cloud
se refiere a esto al reconocer que los líderes de carácter son aquellos que
“enfrentan la realidad tal cual es”; sin embargo, ¿cómo puede un líder enfrentar
una realidad que no comprende? El primer paso entonces es procesar y definir
concretamente donde esta parada su gestión de liderazgo y que se necesita para
abordarla de forma relevante.
En este proceso
de definir la realidad, los líderes logran incrementar su noción al identificar
tendencias en tres dimensiones: tendencias actuales, tendencias en conformación
y tendencias emergentes. Identificar las tendencias actuales solo sirve para
reconocer las fuerzas que conforman la realidad de hoy, solo es un proceso informativo
ya que en términos estratégicos no hay mucho que hacer, solo convivir con ella
luego de entenderla. Las tendencias en conformación son aquellas que ya han
avanzado y tendrán un efecto posiblemente en un lapso de dos a tres años. Con
ellas aún se puede hacer algo, especialmente a nivel de exploraciones tácticas.
Y por último, las tendencias emergentes, son las que apenas pueden percibirse, requieren
intuición para ser detectadas, aunque tendrán efecto probablemente en un
periodo de cuatro a cinco años. Prestar atención intencional y constantemente a
estas tres dimensiones amplia la capacidad interpretativa de todo líder.

Dentro de todo
equipo siempre es útil tener por lo menos a un “interprete de los tiempos”, a
alguien que funda con don de profecía, a algún pensador, a alguien que capte
los flashes ocasionales, las señales, las evidencias que lanza el mercado
y  los procesos, y que sea capaz de
discernirlos y ordenarlos en forma de ideas concretas. Estos líderes son
usualmente incomprendidos y tenidos por utópicos, pero son realmente valiosos
retadores del status quo que terminan por acomodar a la organización hacia su
mejor futuro.

Los 6 factores de persuasión de Cialdini en el contexto del liderazgo.

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
La persuasión es atracción, inspiración, hechizo, fascinación, impresión y
aprehensión. Persuadir es motivar. Es, convertir el mensaje en un
elemento de impacto. En la era post 2da Guerra Mundial, emergieron un sin fin
de investigaciones sociales sobre “maneras en las que un individuo puede
influenciar las actitudes y las acciones de otro”. Uniéndose a estas
investigaciones, Robert Cialdini, en su artículo La Ciencia de la Persuasión refiere seis factores que traen específicas
formas de cambio conductual y que son de gran interés para todo proceso de
comunicación en el liderazgo. Estas seis tendencias básicas de comportamiento
humano que entran en juego en la generación de respuestas positivas son:
reciprocidad, consistencia, validación social, gusto o atracción, autoridad y
escasez. A continuación se presenta una breve descripción de cada una:
  • Reciprocidad:
    Las
    personas tienden a devolver favores/regalos, o a responder más
    favorablemente ante estos. Esto explica lo comunes que son las muestras
    gratis en mercadotecnia (Ejm: las tiendas de comida dan gratis para que el
    cliente pruebe algunos de sus productos, spas y clubes de salud ofrecen
    sesiones gratis, empresas de control de plagas ofrecen inspecciones
    gratis, etc.). En sus conferencias, Cialdini usa frecuentemente el ejemplo
    de Etiopía dando miles de dólares de ayuda a humanitaria a México tras el
    terremoto de 1985, retornando favores históricos (más de 40 años atrás
    México había ayudado a Etiopía). En fin, si una solicitud viene acompañada
    de un regalo-sin haberlo solicitado o querido- tiene mayor potencial de
    convencer a los potenciales clientes, ya que les puede hacer sentir la
    importancia de devolver el favor, o ser reciproco.
  • Compromiso
    y Consistencia:     Las personas que hacen público su compromiso para
    lograr algún objetivo, tienden a honrar ese objetivo más frecuentemente.
    Sin embargo, si la motivación para el compromiso inicial se elimina, las
    personas tienden a mantener el objetivo. Los c    ompromisos públicos, por muy
    pequeño que sean, dirigen la acción futura.     Por ejemplo, Joseph Schwarzwald
    de la Universidad Bar-Ilan en Israel y sus colaboradores, lograron
    redoblar su captación de contribuciones monetarias para los minusválidos
    en algunos vecindarios. El factor clave: dos semanas antes de solicitar
    las contribuciones solicitaron a los residentes que firmaran una petición
    para el apoyo de los minusválidos, logrando así que ellos hicieran un
    compromiso público por esa misma causa.
  • Prueba/Validación
    Social:     Las
    personas tienden a replicar comportamientos que ven en otras personas.     Una
    forma básica en la que se decide que hacer en una situación es voltear a
    ver lo que otros están haciendo o han hecho en esa situación. Si muchos
    individuos han decidido a favor de una idea en particular, el ser humano
    es más propensos a seguir en esa dirección, ya que percibe que la idea
    quizás sea más correcta, más valida. Por ejemplo, en un experimento, una o
    más personas comienzan a mirar hacia el cielo, y terminan estimulando a transeúntes
    a mirar al cielo también. Otro ejemplo, un estudio encontró que una
    persona que intentaba levantar fondos incrementó el número de
    contribuciones recibidas luego de haber mostrado a dueños de casas una
    lista de vecinos que habían donado significativamente a una institución
    caritativa local, mientras más larga la lista, mayor el efecto.
  • Gusto o
    Atracción    : Las personas tienden a ser más fácilmente persuadidas cuando existe
    gusto, afinidad, afecto, conexión y/o atracción física entre la gente.     La
    gente prefiere decirle sí a las personas a quienes ellos ya tienen una
    apreciación favorable y de quienes gustan de alguna forma. Por ejemplo,
    considere el éxito mundial de  la
    corporación Tupperware y su programa 
    de “fiestas en casa”. A través de un compartir casero de
    demostración, la compañía logra que sus clientes compren de un amigo a
    quien ya aprecian, el anfitrión, en vez de ser un vendedor desconocido.
  • Autoridad: Se
    refiere a la tendencia a obedecer a figuras de autoridad, incluso si estas
    realizan actos objetables. Aquellos que hacen alarde de su experiencia,
    experticia o credenciales científicas quizás intenten sacarle provecho al
    poder de la autoridad    . Algunos ejemplos son: “Los bebes son nuestro
    negocio, nuestro único negocio,” “Cuatro de cada Cinco doctores lo
    recomiendan,” y así sucesivamente. No hay nada de malo con tales
    declaraciones cuando son reales, porque usualmente es preferible escuchar
    la opinión de las verdaderas autoridades, de los expertos, de los que son
    una autoridad en el tema. Sus hallazgos ayudan a escoger mejor y más
    rápido.
  • Escasez: La
    percepción de escasez genera demanda. Una gran evidencia demuestra que los
    objetos y las oportunidades se convierten en algo más deseado para la
    colectividad en la medida en que se hacen menos disponibles. Esto explica
    las características “únicas” de algunos productos, el uso de ofertas “por
    tiempo limitado» y su efecto positivo en ventas; al igual que la
    información que es exclusiva se hace usualmente mas persuasiva.
Al reflexionar sobre estas seis
tendencias, es interesante considerar las implicaciones en cuanto a la ética y
a la efectividad en la gestión comunicacional de todo líder. Por una parte, el
conocimiento de estas tendencias del ser humano otorga al líder una valiosa
herramienta para ejercer influencia sobre sus seguidores. La pregunta esencial
es si será usada adecuadamente en función de una conciencia no egoísta y en pro
de un bienestar mayor que incluya a los seguidores, la organización, y la sociedad
en general. Por otra parte, el uso fluido, consistente y diestro de este
conocimiento en el rol comunicacional del líder le coloca en un sitial
privilegiado para inspirar y movilizar a sus seguidores, toda vez que vaya tras
el cumplimiento de visiones de significado colectivo.

Fuentes Bibliograficas

Cialdini, Robert B.
(2004) The science of persuasion.
Scientific American Special Edition; Jan2004 Special Edition, Vol. 14 Issue 1,
p70-77, 8p, 6 color, 1 bw.

Wikipedia (2010) Robert Cialdini. Tomado
de internet el 08/01/2010 de http://es.wikipedia.org/wiki/Robert_Cialdini

Lideres que crean sistemas de Calidad en el Servicio

Dr. Jesús A. Sampedro H. 3 Comments

El asunto no es si el líder sabe proveer
calidad de servicio, el asunto es que logre diseñar e implementar un
sistema de calidad de servicio que funcione aun cuando él no esté
presente.

Al referirse a la calidad de
servicio vista desde el ADN-Ácido DesoxirriboNucleico de
una entidad (o como componente esencial de su gestión) versus desde la DNA-Detección de
Necesidades de Adiestramiento (o como un componente más de capacitación);
es  también importante referir a los sistemas de soporte que permitirán
que todos se involucren en el servicio, y que garanticen la calidad, la
eficiencia y la excelencia ante cualquier circunstancia. Se trata de sistemas
que minimicen el error, que maximicen la predictibilidad del servicio, y que
permitan la replicabilidad del mismo en ambientes diversos, condiciones
adversas, y con personas distintas.
Supongamos que algún restaurant establece
la siguiente norma: “Cada 15 minutos el mesero encargado del día limpiará las
mesas, indistintamente de que este sucia o no, haya sido usada o no”. Muchos
pensarán: “Pero si no ha sido usada, ¿Para qué se necesita volver a limpiar?,
ya está limpia la mesa”, o “¿Y si está ocupado el mesero, aun así debe
limpiar?”. Aunque estas sean buenas razones, lo interesante es pensar que
quizás detrás de esta norma este el interés de no descuidar la pulcritud del
sitio, algo muy valorado por los clientes. Esta norma requiere diligencia y
propende a crear un oficio y un hábito que permitirá la replicabilidad.
Otro ejemplo es si una aerolínea falla en
prestar un servicio excelente, automáticamente va a generar incomodidad, más
sin embargo la desconfianza se generará en la medida en que más experiencias
desagradables se repitan. Una vez que la confianza se pierde, no importará cuanto
traten de subsanar el daño, es difícil ganarla de nuevo. Los clientes
mal-tratados volverán solo si no tienen otra opción.
En este sentido concluimos que crear un
servicio confiable significa crear sistemas confiables, y crear sistemas
confiables significa implementar normas, prácticas, hábitos y controles que
hagan confiable, replicable y predecible la experiencia.
Fuente:

Tomado del Manual del Curso «Calidad
de Servicio» de Global Leadership Consulting (2010)

Preguntas para destapar la creatividad y activar la innovación

Dr. Jesús A. Sampedro H. 3 Comments

En el proceso de coaching
funciona una forma de preguntar que destapa posibilidades en el coachee. Cuando
un líder enfrenta tiempos de sequía cognitiva, imaginativa, y/o estancamiento
de acción, es importante reconocer que existen ciertos elementos usables a
través del coaching que permiten una exploración de nuevas posibilidades ante
situaciones y retos de liderazgo. La humildad para aceptar nuevas y/o mejores
ideas junto con la paciencia y la perseverancia para buscar más opciones, son
elementos clave que necesitan ser guiados a través de procesos mentales
congruentes. Uno de los roles esenciales de un coach es ayudar a llevar al
coachee a que él mismo logre explorar opciones sobre alternativas o futuros
preferidos. Según el modelo de coaching GROW de John Whitmore (Acróstico en inglés
para: Goals, Reality, Options, Will). Dicho modelo procura el avance
inicialmente, aunque no estrictamente progresivo, hacia la determinación de
metas, luego asume profundizar para conocer de manera más detallada la
condición o realidad a tratar, seguidamente se exploran las opciones
disponibles o posibles, y por último se indaga sobre la determinación y la
voluntad de elegir la mejor y más significativa ruta hacia la consecución de
las metas planteadas. El proceso enfatiza la descripción de varias opciones
(alternativas de acción o de resolución de retos) y culmina con la selección de
una. Dicha selección implica la autodeterminación y la comprensión de las
dimensiones del reto por abordar.


El líder como coach precisa evadir durante el proceso el ser autocomplaciente
al limitar la exploración de opciones por parte del coachee; más bien es
importante procurar ayudarle a abrir ventanas conversacionales. Las preguntas en
este espectro son el primordial mecanismo de transporte para estas ventanas
conversacionales. Michalko se refiere, en relación a esto, a una especie de
curiosidad infantil y un alto grado de indagación. En tanto que el autor Ramiro
Ponce, comenta que el maestro de quien más aprendió “se limitaba a decir
durante casi todas sus clases una sola frase: «¿Qué más se te ocurre?’”

Formular
preguntas clave (a uno mismo y a otros) ayuda a que el líder-coach se convierta
en: un abridor de tanques de pensamiento, activador creativo, explorador de
oportunidades, buscador de nuevas dimensiones, o un agente de cambio.

Liderazgo Sin Sorpresas

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Los líderes son quienes crean
el ambiente de confianza organizacional en el que las sorpresas relacionales se
disminuyen casi a cero. La confiabilidad construida en la gestión individual
del líder deriva en confianza relacional, lo cual a su vez impacta el ambiente
organizacional. ¿A qué líder le gusta que de repente, de un colaborador muy
valioso, salgan estas palabras “Jefe, tengo que hablar con usted algo”? (y que
esto implique la decisión de su salida inesperada de la organización); probablemente
a ninguno. O cuando momentos de verdad llegan en forma inesperada y hacen tener
que  experimentar desenlaces no deseados
que van desde descubrir mentiras hasta desmantelar estafas, pasando por confabulaciones,
deslealtades competitivas, alianzas no oficiales, alteraciones de procesos, robos
de materiales o productos de la organización, encubrimiento, incumplimiento de
regulaciones, relaciones ilícitas, entre otras. El líder ha de crear un
ambiente tal que la gente sepa que esperar de él, y él que se espera de la
gente.
Para evitar las sorpresas
entre los miembros de un equipo de trabajo, es importante:

1.     Generar la mayor claridad posible sobre los elementos y acuerdos
mutuos que hacen exitosa a una relación, gestión, un cargo, una función, un
proyecto. El trabajo del líder es crear un contexto habilitante y de claridad
en cuanto a expectativas, reglas del juego (Ejm. Filosofía de trabajo,
criterios de trato mutuo y tiempos de entrega), indicadores de medición,
resultados esperados, entre otros. Mientras mayor claridad exista en la gestión,
las personas pueden moverse a mayor velocidad en pro de cumplir su propósito y
función dentro de la organización. Cuando hay claridad relacional, aún un
despido es congruente; mientras que cuando no hay claridad relacional cualquier
contratación puede ser incongruente.

2.     Acoplar procesos hacia la congruencia, es decir, que logren alinear
la planificación, con el seguimiento, y la celebración de logros obtenidos. La efectiva
capacidad de ejecución de los colaboradores esta usualmente correlacionada
positivamente con el seguimiento de parte de los líderes hasta que las ideas se
conviertan en realidad.

3.     Expresar los descontentos a tiempo, mucha gente espera mucho para
comunicar oportunidades de mejora o incomodidades, abriendo así la puerta para
que inquietudes pequeñas crezcan al no ser atendidas.
Una relación de respeto
mutuo implica conocer y estar a la talla de las expectativas que las demás personas
tienen de su gestión y comportamiento, aun cuando esas personas no estén. El
compromiso es de ambos lados, de los colaboradores hacia los líderes y de los líderes
hacia los colaboradores. Un liderazgo sin sorpresas surge de un ambiente
empoderante donde hay confianza, proactividad, transparencia, sinceridad, respeto y
responsabilidad.

¿Qué está haciendo para dar
y recibir menos sorpresas en su interacción con sus colaboradores?

Tipos de Preguntas en el Coaching

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Al ayudar al coachee, el coach sabe que para cada meta y aspiración
que este tenga hay una serie de preguntas que funcionan mejor. Un ejemplo en
este sentido es la lista o serie de 85 preguntas que ha configurado a manera
referencial el Observatorio Europeo de
Coaching y que a continuación se enlistan según sus determinados contextos de
aplicación:

  • Preguntas para determinar el perfil
    del cliente y tenerlo en cuenta al diseñar el plan de acción personalizado.
  • Preguntas para reconectarlo /
    ayudarlo a encontrar un rumbo.
  • Preguntas para ayudarlo a cambiar
    de perspectiva.
  • Preguntas para la toma de conciencia.
  • Preguntas para crear acción.
  • Preguntas para establecer la meta.
  • Preguntas para diseñar un plan de
    acción.
  • Preguntas para que el cliente
    encuentre soluciones propias.
Igualmente,
dentro de cada etapa en una conversación o proceso de coaching conviene usar
ciertos tipos de preguntas. La organización Lifeforming
Leadership Coaching identifica principalmente cuatro tipos de preguntas
poderosas:
1)    
Preguntas Directas: Apuntan directamente a la esencia del asunto.
2)    
Preguntas Abiertas: Abren la puerta del corazón pero dejan que el
aprendiz dirija la conversación.
3)    
Preguntas que provocan el tomar responsabilidad: Se enfocan en
tomar responsabilidad y ser proactivo.
4)    
Preguntas Reveladoras: Ayudan al coachee a mirar la situación en
nuevas maneras.
Si bien todo buen
coach construye su propio inventario de preguntas; sin embargo, simultáneamente
precisa afinar su intuición de tal manera que le permita hilar la red de
preguntas en torno al sentido emergente de la conversación y no necesariamente
en función de fórmulas preconcebidas. 
Tiene usted su inventario de preguntas? Tome como referencia algún listado pero asegúrese de afinarlo a su propio estilo.