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Nuevas Competencias Globales para Liderar [Parte 2]

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
Dando
continuidad al compendio de competencias que requiere el líder del futuro, a
continuación algunas otras características resaltantes del perfil del liderazgo
que conviene pensar en desarrollar hoy para estar a tono mañana. Los autores
Susan Cannon y otros refieren dentro del “Modelo
de Competencias del Estratega” una serie de competencias/atributos y en
cuyo centro se encuentra la intención de distinguir la necesidad de un líder
con madurez desarrollada y efectividad transformativa. Este perfil de liderazgo
precisa una perspectiva expandida (estratégica), una disminuida necesidad de límites
artificiales y un compromiso a buscar nuevas rutas para resolver problemas
complejos. En esta descripción, se incluye  a continuación un resumen de los siete
atributos plasmados por los autores:
1)    Profesionalmente Humilde:
Se preocupa por que se haga lo correcto, más que estar él/ella en lo correcto. Acá
se evidencia un desprendimiento de la autovaloración egocéntrica, y la valoración
de los aportes de otros en los logros organizacionales.
2)    Compromiso inquebrantable a
la acción correcta: Es indetenible y enfocado al estar dedicado a
cumplir la misión. Su compromiso y dedicación le hacen mantenerse en la pista, aún
en tiempos difíciles.
3)    Pensador a 360 grados (Estratégico):
Su comprensión sistémica, perceptiva contextual y de impacto secundario le
habilitan para una toma de decisiones más robusta, interactiva y
transformativa.
4)    Intelectualmente versátil: Desarrolla
intereses, experticia y curiosidad más allá de su trabajo y organización. Salir
continuamente de su zona de confort le lleva a estar al día con el acontecer
internacional.
5)    Altamente auténtico y
reflexivo: Esta menos restringido por su apariencia personal,
y está altamente enfocado en su comportamiento personal. Su compromiso con su
desarrollo personal y el de otros es evidente. Su apertura al feedback, la reflexión
y la discusión le evidencian como un líder que demuestra coraje emocional y búsqueda
intencional de nuevos mecanismos para la efectividad.
6)    Capaz de inspirar seguidores:
Personifica una habilidad para conectarse con la gente en toda la organización,
y para crear una visión compartida.
7)    Colaborativo:
La búsqueda de una perspectiva enriquecida por los aportes de otros es su sello
en esta dimensión. Conseguir nuevos caminos creativos para la solución de dilemas
organizacionales es un asunto de la extensión de alianzas colaborativas
internas y externas.
Este
compendio de capacidades para liderar en el futuro cercano está enfocado en el
desarrollo vertical (vs. Horizontal) del líder, en lo interno, en lo
relacionado con su madurez, en el desarrollo profundo de su mundo para liderar.
Este compendio de competencias más que requerir un perfil técnico, precisa que
el líder fundamentalmente transforme su perspectiva sobre quién es y como
aborda al mundo que le rodea.

Cannon, S.
et al (2015) The Strategist Competency
Model: The Future of Leadership Development. Pg.189- 205 Emerald. (ILA Book:
Leadership 2050)

El Poder de los Hábitos en el Liderazgo

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
En
el libro “El Poder del Hábito: Porque hacemos lo que hacemos en la vida y en
los negocios” el autor Charles Duhigg enfatiza que todos estamos compuestos de hábitos.
Los hábitos instalados en la vida del líder impactan su sistema de efectividad
personal, familiar, comunitario y organizacional. Ya sea que dirijan a la auto-destrucción
o al éxito, el compendio o sistema de hábitos que una persona posee tienen más
poder del que usualmente piensa que tiene. Las grandes transformaciones en la
vida de cualquier líder usualmente están relacionada con el desarrollo o la intervención
significativa de su sistema de hábitos. Usualmente en el ejercicio del coaching
de liderazgo, tratar con hábitos ocupa una porción importante de las
conversaciones y los planes de acción que se delinean. Lo importante es poder
comprender la anatomía de un hábito, como crear buenos hábitos, como ocurre la transformación
de un hábito y cómo hacer que un buen hábito se sostenga en el tiempo.

Es
interesante observar algunos aspectos clave de la investigación de Duhigg,
particularmente su referencia a que un hábito tiene 3 componentes:
1.   
Señal: algo que activa una
respuesta.
2.   
Rutina: la respuesta a una señal que
hemos desarrollado a lo largo del tiempo para recibir una recompensa.
3.   
Recompensa: es esa cosa que nos motiva
a responder a una señal.

Lo
que se cambia (o donde se trabaja en cambiar) es la rutina/respuesta. Usualmente
las señales y las recompensas se mantienen. Además, la investigación también refiere
a que cambiar respuestas no es algo sostenible sin dos componentes adicionales,
Creencia y Comunidad.
·        
Creencia:
una persona tiene que creer (estar convencida) que el cambio es posible. Tener
fe en que las cosas pueden cambiar es importante en el proceso.
·        Comunidad: se
necesita por lo menos otra persona que se ponga de acuerdo con nosotros para
que el cambio se haga posible y que provea apoyo a través del proceso de
desarrollar una nueva respuesta a la señal. Sin duda que las técnicas usadas
por nuestro Sistema de Coaching desde Global Leadership Consulting (Lifeforming
Leadership Coaching) que incluye el paradigma ARA (Apoyo, Rendición de Cuentas,
y Animo) son aspectos clave en esta dimensión para el desarrollo de hábitos.
Al
tener una mejor perspectiva de cómo funcionan y cómo se cambian efectivamente
los hábitos, es que es posible intervenir en positivo para usar el poder de los
hábitos a favor del cambio y la transformación en el contexto del coaching de
liderazgo.
Fuente:

Resumen de libro de Charles Duhigg, Adaptado de Lyn Eichmann
de Lifeforming Leadership Coaching.

Deudas del Liderazgo

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
Uno de los fundamentos más
importantes en la gestión de todo líder es el de ser alguien que capta las
necesidades de sus colaboradores y activa los mecanismos necesarios para
proveerles la solución más pronta, eficaz y sincera posible. En este sentido si
alguien no ha provisto para las necesidades de su gente, entonces tiene una
deuda histórica con ellos. No siempre se da lo que se debe o lo que se quiere
dar a otros, o quizás no se da a tiempo. El reto no es solo el de saldar deudas
monetarias; también hay deudas de índole moral, espiritual, civil,
organizacional y de liderazgo. La gente merece alcanzar su potencial y para
ello hay una serie de compromisos que todo líder ha de cumplir. 

A continuación
se refieren algunas áreas de posibles deudas y su respectiva sugerencia de como
saldarlas:
·        
Capacitación y Desarrollo: La gente en la
organización precisa desarrollarse, tanto profesional como integralmente. Algunos
mecanismos a través de los cuales puede servirse es obsequiando libros,
enviando a la gente a cursos, inspirando el autodesarrollo, entre otros.
·        
Trato de honor: No tratar a alguien mal
no significa automáticamente que se le está tratando con honor. Toda persona
precisa ser tratada con honor, respeto y dignidad. Si una forma de comunicación
irrespetuosa dura por largos años, la moral de los colaboradores ha de
erosionarse significativamente. Es posible honrar a las personas al usar el
tono adecuado, el lenguaje corporal adecuado y las palabras adecuadas. Es
decir, aquel acompañamiento integran que afirma, edifica, confirma y anima. El
uso de elogios verbales y palabras de aprecio continuo por lo que las personas son, por loq ue hacen y por lo que son capaces de hacer es de vital importancia en entregr honor.
·        
Atención: No prestarle atención a
las necesidades e ideas de la gente es un problema. El ser humano tiene una
necesidad intrínseca de aportar en asuntos significativos. En este sentido es
posible crear mecanismos y/o espacios para escuchar genuinamente a la gente,
darle seguimiento y respuesta oportuna a sus ideas, y empoderar a la gente a
llevar a cabo las ideas planteadas.
·        
Seguimiento: Las visiones, los
proyectos y las metas generan grandes expectativas en la gente; y por eso es
vital que se le dé seguimiento a los tiempos de realización de las etapas de
cada proyecto que plantea el líder o la organización. Si la gente percibe una
desconexión entre las expectativas, la disposición y la realidad en cuanto a
algún proyecto, seguramente se desconectaran. Es posible crear mecanismos,
indicadores de gestión (tableros) o cuadros de avance que permitan la sintonía,
la sincronía y el seguimiento oportuno de lo significativo en la organización.
·        
Reconocimiento: Los colaboradores en una
organización precisan ser reconocidos tanto por los atributos como persona y
como profesional, por entregas bien realizadas y por los resultados totales de
su gestión. Es posible  reconocerles
privada y públicamente, otorgar incentivos monetarios o no monetarios,
ascenderlos a nuevos niveles de responsabilidad, entre otros. 

La aspiración
de todo líder ha de existir en un estado de solvencia integral, sin deudas; o
al menos mantenerse en un acto continuo, consciente e intencional para  balancear positivamente su status ante sus
colaboradores, todo en pro de un ejercicio de liderazgo cada vez más efectivo y
de impacto sostenido. 

¿Tienes alguna deuda? ¿Cómo puedes empezar a saldarla?

Liderar con Carácter

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
La comprensión tradicional del carácter como la composición
esencial de los individuos, tiene interesantes implicaciones para el liderazgo.
El autor Guinness, plantea básicamente tres razones. Primero, el carácter de un
líder no debe ser confundido con debilidad, blandura o precaución. Su idea
fundamental es fortaleza, no seguridad. Segundo, el carácter puede incluir
tanto malas como buenas cualidades. La falta de confianza en otros que mostró
Stalin era tanto una cualidad de carácter como lo era el coraje indomable de
Churchill. Tercero, en muchos casos el carácter-aun con sus deficiencias- está
ya formado cuando la gente asume las más altas posiciones de liderazgo, más
allá de la esperanza de que un cambio mayor pudiese ocurrir. Las relaciones
públicas puede que escondan temporalmente lo que el carácter realmente es y
puede que sugiera transformaciones aún pendientes, sin embargo, el carácter
siempre emerge. Y siempre tendrá consecuencias.

Por otra parte, el emergente llamado a tratar desde el
carácter los problemas del mundo moderno (el crimen, la mediocridad en las
escuelas, la dependencia del estado, la indulgencia, la corrupción, la viveza,
entre otros), surge de la frustración de aquellos que han querido afrontarlos
infructuosamente a través de mecanismos puramente técnicos, económicos,
legislativos o de estrategias de arquitectura social.

Es obvio que ha faltado algo más que una buena estrategia.
C.S. Lewis afirmó lo siguiente, “Removemos el órgano y demandamos la función
del mismo. Forjamos hombres sin corazón y esperamos de ellos virtud y
dedicación. Nos reímos del honor y nos sorprendemos al encontrar traidores
entre nosotros. Trozamos la planta y aun así esperamos que produzca fruto”. El
asunto está en los asuntos profundos del ser humano, no en lo cosmético. En
pocas palabras, si queremos frutos en el liderazgo (Comportamientos loables),
como sociedad precisamos estar más dispuestos a atender y alimentar sus raíces
(Carácter).

Referencia:

Adaptado del Libro “El Carácter: Factor Clave en la Gestión del Líder” por Jesus A. Sampedro y Arnoldo A. Arana

Resiliencia: 3 Dimensiones del Crecimiento ante la Adversidad

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
Cada experiencia difícil o retadora nos cambia, queramos
o no, lo notemos o no. Sin embargo, no es lo que nos ocurre en la
experiencia solamente lo que nos queda, sino lo que hacemos o como procesamos lo
que nos pasa lo que vale. En este sentido, el termino resiliencia (capacidad de
aguantar y salir fortalecido ante la adversidad) ha emergido como una forma de
comprender los procesos de avance y sostenibilidad del ser humano; y en
particular en su interacción con los procesos y las instituciones en las que está
involucrado. Ampliando sobre lo mencionado por el psicólogo N. Gómez, es
interesante ver con perspectiva de liderazgo esperanzador los acontecimientos difíciles
en la vida de todo individuo; para eso importante dividir el crecimiento que
ocurre después de algún evento significativo (postraumático) en tres
categorías:
1. Cambios en uno mismo: ante el
afrontamiento de una situación traumática, muchas personas desarrollan un
aumento de confianza en las propias capacidades para afrontar cualquier
adversidad que pueda ocurrir en un futuro. Cuando se hace frente a un suceso de
este tipo el individuo crea una incrementada confianza en sí mismo mediante la
cual se siente capaz de enfrentarse a casi cualquier otra cosa.
2. Cambios en las relaciones interpersonales: ante acontecimientos
traumáticos, las personas se dan cuenta y valoran las ayudas que reciben (o
dejan de recibir) de otras personas, así emergen pensamientos como “Ahora sé quiénes
son mis verdaderos amigos”. Si bien los momentos difíciles son cuando más
valioso se hace poder contar con algún tipo de apoyo de parte de terceras
personas, usualmente eso es consecuencia del entramado interactivo o el capital
relacional construido previamente. Cualquier toma de consciencia en este punto
altera la fibra interactiva, emocional y volitiva de cualquier líder y le
proyecta hacia la carencia o la riqueza con la que cuenta en esta área, y
particularmente lo posiciona mejor para accionar hacia el futuro cualquier
mejoría al respecto.
3. Cambios en la espiritualidad: cuando una persona
pasa por una experiencia traumática, pasan muchas cosas por su mente, una de
ellas es apreciar el valor de cosas que antes daba por supuestas sin valorarlas
de verdad, como es el creer en la existencia de un ser superior en el cual
podrían apoyarse. La fragilidad de la vida, el sentido de querer trascender, el
valor de la salud, y la urgencia de apreciar a otros son usualmente
connotaciones que surgen ante eventos difíciles y que posicionan mejor al líder
de tal manera que muestre apertura, sensibilidad y disposición a enfocarse, es
decir, a voltear más hacia lo trascendente y quitar la vista de lo transitorio.

Toda prueba tiene el
potencial de dejar al líder o al seguidor en una mejor posición que con la que inicio,
pero la respuesta resiliente (intencional y creativa) en mucho sentido es la
que facilita la transformación de una catástrofe en un aprendizaje y de lo
difícil en algo esperanzador.

Un Grito por el Liderazgo Auténtico

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
La autenticidad es un tema
emergente en los predios de estudiosos del liderazgo. Parece ser que ante la
exposición posible a través de las redes sociales virtuales, la inmediatez de
la información y las desilusiones del modelo de liderazgo tradicional; los
seguidores/colaboradores están solicitando a gritos “Autenticidad en el Liderazgo”.
La autenticidad se refiere a la capacidad de alguien de mostrarse tal cual es,
sin intenciones ocultas, sin fachadas ficticias, en su forma pura y originaria.
Ser auténtico tiene una conexión cercana y vital con el fortalecimiento del
carácter del líder.

En el
libro que publique junto a Arnoldo Arana titulado “El Carácter: Factor Clave en la Gestión del Líder”, se toma en
referencia el autor Guinness mencionando que el carácter “yace más
profundamente que filosofías, alianzas, membrecías o logros, aún más profundo
que las virtudes”; y en torno al legado griego de ser la estampa indeleble
sobre una persona, el concepto de carácter se impone a la realidad existente
debajo de toda mascara, pose, encubrimiento o fachada social. El carácter
genuino no da tregua a la falsedad o a la adaptación para la complacencia a las
demandas de la sociedad (que muchas veces se perciben como irracionales y
exigentes en lo que a respuestas creativas significa). Alguien que se comporta
bien externamente, pero que internamente mantiene resentimiento, lascivia,
egoísmo u orgullo, es descrito en este sentido como alguien hipócrita. Al
explorar el origen de la palabra “hipócrita” en el contexto griego, es posible
aclarar mucho al respecto. En las obras de teatro de la época, un hipócrita era
sencillamente alguien que demudaba su rostro fácilmente de una expresión a
otra. Un actor que era capaz de interpretar y cambiar de un momento de risa a
uno de llanto, de ánimo a tristeza, de euforia a templanza. Si bien la palabra
hipócrita no estaba asociada a una connotación denigrante sino artística, el
uso de esa expresión fuera de ese contexto denota una transmutación anímica de
la esencia de alguien que le hace ser percibido como no auténtico, sino
disfrazado, cambiante, falso. En este sentido, el carácter precisa la
revelación de lo interno de forma auténtica, sin disfraces ni retoques para
complacer al público. Para esto es importante distinguir que el carácter no es
personalidad, imagen, reputación o celebridad. (Sampedro & Arana, 2011).

Ahora
bien, la autenticidad plantea un reto y es que en el momento que un líder trata
de ser auténtico, entonces deja de serlo. Ser auténtico es algo más relacionado
con la coherencia personal que con otra cosa; se trata de estar: 1) alineado
intencionalmente con el sistema de valores declarado, 2) dispuesto a recibir
continua retroalimentación; 3) en constante desarrollo hacia su máximo potencial;
y 4) sinceramente comprometido con la transparencia en su gestión de vida.
Referencia:
Adaptación y Extracto del
Libro “El Carácter: Factor Clave en la vida del Líder” (J. Sampedro y A. Arana
(2011)

El descenso peligroso de un líder (Dr. Henry Cloud)

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
Todo líder precisa tener
una visión clara de donde se encuentra y adónde quiere llegar, pero en el
camino siempre va a encontrar algún punto de conflicto o de crisis. La clave es
estar advertido y preparado para lidiar adecuadamente con ese potencial
conflicto emergente ya que ese es el punto donde potencialmente pudiese
comenzar un descenso peligroso. Lo que determinara el éxito en el largo plazo no
es lo que le sucede al líder, el asunto es lo apropiado de la actitud y la respuesta
con la que afronta lo que le sucede. El Dr. Henry Cloud, en su presentación en
la Cumbre Global de Liderazgo del 2013, propuso identificar tres etapas a través de las cuales la mente
del líder se moviliza progresivamente y de las que hay que tomar conciencia
antes de verse involucrada en ellas. Las tres están encapsuladas en P´s, y son:
Personal, Penetrante Permanente. A continuación
se resumen y adaptan más detalles alrededor de cada una de ellas:
Personal: Este
es el punto que determina el inicio de su descenso y donde el líder comienza a
creer que algún proyecto o iniciativa no funciona básicamente porque no tiene
la capacidad de hacer que funcione, y vincula el fracaso del mismo con su persona.
Aquí percibe que no es que el proyecto no funciona, sino que él o ella no
funcionan. Este es el punto donde el líder empieza a distorsionar la realidad y
se toma el asunto personalmente a un extremo toxico.
Penetrante: Esta segunda realidad se refiere al momento cuando
esos pensamientos que le hacen creer al líder que no es capaz ahora impregnan
otras áreas de su vida. Ya no se trata de no ser capaz solamente para hacer funcionar
un determinado proyecto, ahora empieza a pensar que tampoco puede ser un bueno
en otras áreas (Ejm. Con otros proyectos, con otras áreas de la organización, relaciones
familiares y de amistad, etc.) El pensamiento ahora abarca más y lo impregna
todo, logrando así desarrollar un sentido paralizante y total de fracaso que
termina por asentarse en la mente y el corazón.
Permanente: Esta última etapa refiere al momento en el que el líder
renuncia al proyecto porque cree definitivamente que nunca va a alcanzar la
meta, y este estado se convierte en algo permanente en la persona. Emerge ahora
la sensación de que es una condición sin solución y no hay nada que hacer para
salir de ese estatus.
Estas tres configuraciones
mentales emergen de forma progresiva cuando en medio de la crisis el líder
pierde el control, por ende para poder retomar el rumbo deseado para alcanzar
los objetivos lo primero que se precisa hacer es retomar el control. Esto es
posible lograrlo, según las recomendaciones del Dr. Cloud, de la siguiente
manera:
1.     Debatir y combatir todos esos pensamientos
negativos que no te permiten continuar, a través de un proceso de búsqueda y
contraste con la verdad (no con ilusiones u opiniones particulares), a fin de eliminar
esos pensamientos.
2.     Recuperar el control haciendo una lista de
las cosas que es posible cambiar y las que no es posible cambiar, dejando a un
lado las que no se puede y enfocándose en las que sí se puede.
3.     Asegurarse de estar conectado con el resto
del grupo que forma parte del proyecto o iniciativa, de manera que
relacionándose intencionalmente puedan hablar sobre las dificultades, como
combatir los problemas y como solucionarlos. Para esto es fundamental que el líder
sepa solicitar ayuda y recibir ayuda.

3 Dimensiones Clave de la Resiliencia

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment

La resiliencia es hoy en día un componente esencial en la
gestión de todo líder, ya que esta capacidad (resiliencia) le permite generar
un sistema que hace que la organización pueda soportar los embates de la
realidad sin dejar de avanzar y cumplir con su misión. Según Matviuk, los
autores Cynthia Lengnick-Hall y Beck Tammy afirman que hay tres componentes que
contribuyen a la resiliencia en las organizaciones: la resiliencia cognitiva, la
resiliencia conductual y la resiliencia contextual.
1.    La resiliencia cognitiva tiene que ver con la forma en la
que la organización comprende su entorno y los cambios trascendentales implícitos.
Esta implica también la capacidad de la organización para responder a esos
cambios de forma competitiva. Esta dimensión corporativa implica que los
miembros de la organización permiten que la organización esté a punto y
encuadren su identidad (desde los valores) de tal manera que saben lo que
tienen que hacer cuando la organización se enfrenta a una crisis.
2.    
La resiliencia conductual se refiere a los hábitos y
comportamientos que hacen que una organización esté dispuesta a actuar
cuando vienen tiempos de incertidumbre. Cuando la organización tiene este tipo
de resiliencia, la gente se comporta de tal manera que utiliza los canales de
comunicación adecuados, interactúa inteligentemente con los demás y sabe dónde
buscar para obtener información importante a la hora en situaciones
inesperadas.
3.  La resiliencia contextual es un componente que refiere a
las conexiones sociales internas de la organización. Las organizaciones resilientes
tienen personal que ha desarrollado redes interpersonales que se aprovechan cuando
la colaboración es necesaria para enfrentar y resolver una crisis. Constituye
el sistema de interconexión relacional construido previo a la crisis y que es fácilmente
activable en un momento determinado para garantizar una respuesta, una solución,
una alternativa de supervivencia corporativa.
Estos tres componentes de la resiliencia florecen  sólo en organizacionales  que se caracterizan por la flexibilidad y se
basan en: la forma de pensar compartida por todos los miembros de la organización,
la capacidad de compartir claramente la visión de la organización, el
establecer y mantener sólidas relaciones interpersonales que faciliten la
coordinación y la cooperación, y donde todo el mundo sabe cómo reaccionar y
obtener información cuando la organización se enfrenta a una crisis o situación
inesperada.
Adaptado de:
Matviuk, S. (2008). Building
Corporate Resilience: The Role of Leadership. Global CEO Magazine, Nov.
2008. Tomado de Internet el 15/12/2008 de http://www.iupindia.in/1108/GC_Building_Corporate_9.html

Gandhi y la configuración de sistemas de valores para la transformación.

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment

Vamos a tratar de comprender la idea de un sistema de valores por medio de la
historia de la independencia ocurrida en India, dirigida por Mohandas Karamchan
Gandhi (Mahatma Gandhi), quien se propuso ver una India libre y unida, liberada
del dominio británico, ejercido desde el exterior, y unido en lo interno, en
medio de los diversos trasfondos religiosos del pueblo indio.
La propuesta de Gandhi tuvo una perspectiva de
aspiración que se refería a los valores de libertad y unidad; sin embargo,
tenía que ser apoyada por una estructura que pudiera trabajar para los logros
de tales ideales. Uno de esos valores de apoyo se correspondía con el principio
de no violencia de León Tolstoi. Otros dos valores fueron el respeto a la
autoridad de la ley y el nacionalismo, ambos desplegados por su obvio sentido
de orgullo nacional que lo llevó a describir gráficamente la fundación de los
ideales nacionales. También, a pesar de los castigos dirigidos contra él,
desarrolló un sentido de respeto por el pueblo y la legislación británicos, y
“apoyó a los británicos en la Primera Guerra Mundial, y estimuló a los indios
para que se unieran al ejército para defender al Imperio Británico, en
condescendencia con el requerimiento de plena ciudadanía.” Su perseverancia,
sacrificio  personal y disposición a
pagar el precio en busca de los altos ideales de libertad y unidad (que lo
llevaron a la cárcel varias veces), llegaron a ser un símbolo vívido del estado
que intentaba, y servía como un ejemplo seguido por muchos en India (como se
veía en su contribución directa hacia la realización de los ideales
nacionales).
Los valores estaban integrados en un sistema que capturó
voluntades de una manera coherente y ayudó a consumar un fin común; al fin y al
cabo, y a pesar de las dificultades para lograr una perfecta unidad interna,
India ganó su independencia en 1947.
Extracto del Libro: Sampedro, J. (2009) Estructura de liderazgo para la
transformación. Ideas e historias basadas en valores para entidades emergentes
alrededor del globo. Pgs. 18-19. Xlibris, USA.

Amor (Agapao) para Liderar

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment

Mostrar aprecio deliberado por la gente es un valor
esencial en el liderazgo. En el libro Sea
un líder, por el amor de Dios (Be a leader for God’s sake), Winston dice
que el liderazgo empieza con el meta-valor del amor (agapao), el cual forma un
fundamento para el resto de los valores. Ese fundamento basado en el “Agapao”
(una de las palabras griegas para amor), enciende el interés para un liderazgo
real y moralmente relevante, y para una redefinición de la interacción entre el
líder y sus seguidores. Lejos de una connotación cursi, este liderazgo “Agapao”
se refiere a “hacer lo correcto, en el momento correcto, y por la razón
correcta” (Winston, 2002). Es la expresión básica de afecto relacional, es
aquello esencial a lo que el mismo sentido común pudiese requerir de todo líder,
es aquella deuda mínima de aprecio que tenemos como seres humanos. Este enfoque
captura el sentido y la relevancia de un amor aplicado a las interacciones diarias
en el mundo profesional y de negocios; y redefine el abordaje relacional ante
un sinfín de oportunidades para elevar sentido de valía y desarrollar el
sentido de pertenencia de un conglomerado laboral tan volátil y que tanto lo
necesita. Bennis & Nanus relatan una historia de un joven ejecutivo de IBM
que permite ilustrar al extremo este enfoque agapao. El joven estaba
involucrado en un proyecto de alto riesgo de la empresa y terminó perdiendo más
de 10$ millones en la
aventura. Fue un desastre. Cuando Watson llamo al joven
ejecutivo, todo nervioso, a su oficina, el joven dijo: ¿me imagino que me
pedirá mi renuncia? Y Watson dijo: “Debes estar bromeando, Acabamos de invertir
10$ millones en tu educación.” Dejando así un precedente que refiere al
demostrar aprecio a la gente a través de acciones concretas de tolerancia,
perdón, oportunidad y afirmación.

Bennis,
W. & Nanus, B. (1985) Leaders:
Strategies for taking charge. Harper & Row Publishers, Inc. New York, NY.
Winston, B. (2002) Be
a leader for God’s sake. School of Leadership Studies. Regent
University.Download the book now! For free!