Los lideres preguntan ASI, con Atrevimiento, Sensibilidad e Inspiración

Los líderes indagan con curiosidad estratégica,
investigan diligentemente, van más allá de lo evidente, se sobreponen a los obstáculos
conversacionales, no se adecuan a lo obvio; los líderes usualmente hacen lo que
sea para llegar al corazón o núcleo de cualquier asunto relevante que emerja. Ese
núcleo que requiere interacción intencional, capital relacional y una comunicación
madura es
 también el espacio donde se
generan apertura, toma de consciencia, reflexión profunda, sinceridad, disposición
a la acción; y es justo donde también se incuba la transformación.

Ahora bien, los líderes usualmente quieren llegar al
centro de los asuntos de la forma más rápida posible, pero no siempre la
rapidez es amiga de la amabilidad, el respeto y el honor. Es por eso relevante desarrollar
la capacidad para llegar al núcleo de transformación con elegancia, capacidad, inspiración
y rapidez a través de un código comunicacional de efectividad. Buena parte de
las capacidades requeridas están implícitas en el arte de conversar efectivamente,
y muy relacionado especialmente con la formulación de preguntas poderosas. Según
el Dr. Joseph Umidi, fundador de
Lifeforming Leadership Coaching, “las preguntas poderosas traen poderosa iluminación”.
Es decir, las preguntas efectivas y contundentes contienen el poder para remover
bloqueos mentales, abrir ventanas de creatividad, y añadir posibilidades a la
voluntad.

Es por eso importante explorar las dimensiones de lo
que hacen que una pregunta sea considerada como poderosa. Las buenas preguntas,
las poderosas, usualmente tienen, entre otras, algunas o todas de estas tres características
que se presentan a continuación:

Atrevidas: Una pregunta atrevida es aquella que rompe el
silencio, que corta con la inercia del momento y logra alterar el curso
conversacional. Es una pregunta que se puede ver como una intervención en
positivo, hacia adelante, hacia la toma de consciencia y/o hacia la acción. Las
preguntas son atrevidas porque quizás más nadie las había pensado o no se había
atrevido a hacerlas. Este tipo de preguntas implican un riesgo relacional, hay
mucho que arriesgar, pero también mucho que ganar. La gente usualmente recuerda
el momento cuando una pregunta poderosa fue formulada, y usualmente es posible
reconocer lo osado o atrevido que fue el interlocutor, líder o coach que la formuló.

Sensibles: Una pregunta acertada, contextualmente
apropiada o sensible es aquella que es hecha por la persona correcta, en el
momento correcto, con la intención correcta y formulada de forma correcta. En
esta dimensión se junta el corazón que la diseña, la mente que la estructura y
la boca (acompañada del cuerpo) que la entrega. Es importante considerar que no
toda persona puede formular cualquier pregunta y lanzarla en cualquier momento,
es por ende, clave tener el permiso implícito de la persona y ser hecha en el
sitio/momento adecuado para que tenga el mejor de los efectos. Otro aspecto
importante de la sensibilidad es la paciencia para escuchar la respuesta,
especialmente ya que no todo el mundo procesa igualmente la información. Una
pregunta sensible cultiva la honra, facilita la apertura, construye capital
relacional y evoca la transformación.

Inspiradoras: Las buenas preguntas tienen el potencial de
generar cambios de gran escala. La intención de formular preguntas que inspiran
tiene mucho que ver a su vez con tres aspectos: 1) que reten a imaginarse y
crear un mejor futuro; 2) que estén contenidas en un sistema lingüístico
positivo; y, 3) que incluyan gran expectativa en cuanto a que la persona podrá dar
lo mejor de sí misma. La gente usualmente percibe si el líder formula preguntas
cuyas respuestas son en beneficio propio o del que responde. El verdadero líder
tiene la intención de activar procesos de transformación significativa en la
vida de sus colaboradores.

En conclusión, formular preguntas poderosas que sean
Atrevidas, Sensibles e Inspiradoras (ASI)
ha de ser una capacidad intrínseca de todo Líder-Coach. Poniendo así en
contexto que en el corazón del buen ejercicio del liderazgo está la pasión para
configurar espacios conversacionales de manera que emerja la iluminación, el
bienestar, la efectividad, el propósito y sobre todo la última frontera del
coaching que es la transformación.

4 Distintivos de las Organizaciones Sinergisticas

En la
búsqueda de optimizar los procesos que conllevan hacia la ejecución efectiva,
surge la idea de la organización sinergistica que requiere el siglo XXI. Los
autores Davis y Bright (2002) proponen interesantes ideas para el mundo corporativo
al compartir sobre el poder de las organizaciones sinergisticas vistas a través
de sus cuatro elementos distintivos, que son: cooperación, comunicación,
compasión y creatividad. (Bright and Davis 2002).

  • La cooperación, vista como la capacidad de comprender la
    co-existencia y la unión para la acción de efectividad incrementada, es
    necesaria en un mundo tan competitivo. Ponerse de acuerdo, ceder espacios,
    reconocer la necesidad de otros y la apertura para la convivencia; son los
    demostrativos de la cooperación genuina.
  • La comunicación juega cada vez más un rol estratégico en el devenir
    organizacional, sobre todo al intentar posicionarse en un mundo de medios
    abiertos, inmediatez y tecnología disponible.
  • La compasión, vista como el actuar coherente ante las necesidades
    percibidas de nuestro prójimo organizacional (es decir, de todos los autores
    cercanos e involucrados en el ecosistema organizacional), y que pinte más como
    un atributo consistentemente integrado a la cultura y no sencillamente como un
    elemento de “responsabilidad social” con fines mercadotécnicos.
  • La creatividad otorgando posibilidades a un mundo retado por
    circunstancias complejas. Los equipos capaces de hoy son equipos creativos,
    dispuestos a romper fina y ágilmente los trazos del pasado organizacional e
    hilar las fibras del futuro con nociones que reten lo tradicional, pero que
    encajen con la propuesta de valor requerida.

La más
significativa contribución de esta propuesta parece estar dada alrededor de
considerar esos cuatro distintivos de las organizaciones sinergisticas como la
cura que permitiría moverse efectivamente ante la apatía, insensibilidad,
ambigüedad, irrelevancia, celos, aislamiento, inflexibilidad y mentes cerradas;
elementos que de una u otra manera se han juntado para constituir un coctel
toxico y han mantenido a las organizaciones alejadas de la posibilidad de
diseñar esquemas genuinamente colaborativos.
Los
autores Bright y Davis llevan el concepto de las organizaciones sinergisticas aún
más allá hacia la integración de la organización con su ecosistema
(especialmente con sus clientes), y refieren a la necesidad de sus líderes a
ser intencionales al “acercarse a la comunidad alrededor para crear un centro
de refrescamiento y poder”; y para “servir como puentes para el mundo alrededor
nuestro”.
¿Es tu organización
sinergistica? ¿Cuál de los cuatro elementos distintivos necesitas reforzar?
Fuente:

Libro “Beyond all Limits” (2002) Por: J. O. Davis y B. Bright. 

Líderes de Innovación (… y como vender ideas a otras generaciones)

Uno de los más grandes retos
en esta era de innovación esta 
implícito en la siguiente pregunta: ¿Cómo impacta la introducción de innovaciones en
una organización para quienes no están tan habituadas a los nuevos paradigmas y
a los cambios? Los líderes emergentes (jóvenes, en desarrollo) precisan dominar
el arte de convencer a los líderes de otras generaciones anteriores sobre las
bondades de ciertas innovaciones (técnicas, tecnológicas, de gestión, etc.), minimizando
conflictos en el camino. Como la innovación no es algo que el 
líder decreta en
una organización, sino algo que se va forjando intencionalmente en todos los
niveles de la misma; entonces, lo importante es que desde cualquier nivel en la
organización que se pretenda “incorporar innovaciones”, la gente aprenda a
ganarse la confianza de los líderes y demás colaboradores haciendo y dando a
conocer la efectividad de los proyectos de innovación. Es imprescindible partir
de la idea de que realmente a nadie le disgusta el resultado de la innovación
(posicionamiento en el mercado, liderazgo de productos, cohesión de equipos,
sostenibilidad en el tiempo, etc.); sin embargo, hay que saber plantear la
innovación en el lenguaje que entiendan las demás generaciones involucradas y
luego conducir los procesos de la misma para que no solo les atraigan las ideas
sino que puedan verlo como algo de beneficio a largo plazo. El autor James O.
David dice que “Las más grandes ideas mueren en las mentes de aquellos que no
pueden articularlas.” Muchos líderes emergentes tienen grandes ideas, pero las
transmiten a todos por igual, ignorando así que cada generación valora cosas
distintas y las capta de formas distintas. No se trata de como una persona vea las
cosas, se trata de cómo puede alguien sumar distintas voluntades alrededor de
iniciativas, indistintamente de las dificultades involucradas en el proceso. El
principio es fácil, el que quiere innovar precisa ser un buen “Evangelista
Corporativo”, es decir un sabio comunicador de buenas nuevas, y ganarse la
confianza al traducir esas innovaciones en beneficios tangibles para la
organización. La investigación realizada desde
Global Leadership Consulting
sobre las dinámicas organizacionales de hoy,
 ha permitido proponer y confirmar que la “Confiabilidad
en el Liderazgo” es lo que permite una interacción y una comunicación efectiva
en pro de cualquier proceso de cambio. Además, lo que hace trascender en
procesos de innovación es la sumatoria de carácter, capacidad, consistencia y
confiabilidad en el equipo.

Competencia Conversacional (Coaching) en el Liderazgo

Los líderes saben
comunicarse. Saben hilar conversaciones y llevarlas hacia lo transformativo y
significativo. En esta era de rapidez organizacional el líder que logra efectividad
conversacional y logra instalar competencias conversacionales en su gente, se
destaca en su gestión Paradójicamente, el autor Javier Martinez se refiere a la
poca atención que le prestan muchas organizaciones de hoy al fenómeno
conversacional y refiere que “En cualquier institución, se lleva un control
exhaustivo de las materias primas, de los productos, de los datos que circulan
por las redes e incluso de las personas, pero rara vez de las conversaciones
entre esas personas.” La conversación es demostrativa de la inteligencia humana,
y el reto en el liderazgo es lograr optimizarla. En este sentido, el líder ha
de posicionarse como aquel o aquella capaz de entablar, sostener y facilitar diálogos
coherentes, inteligentes, efectivos y transformadores; ya sea en el cosmos real
o virtual, o en la mezcla de ambos.
Según el mismo Martinez, “Conversar
no es intercambiar información para tomar decisiones. Conversar, como proclama
Maturana, es construir y transformar la realidad junto con el otro.” Cuando
conversamos abrimos universos desde la exploración, generamos opciones desde la
creatividad, retamos a mejores estados de existencia, cerramos procesos hacia
la convivencia, logramos metas, en fin, nutrimos la cultura en la que nos
movemos. Desde esta perspectiva, concebir lo conversacional como una
competencia es un factor decisivo para la gestión en el liderazgo, y exige
diversos contribuyentes, que convergen en el tema del coaching de liderazgo, tales
como:
·        
el escuchar
activo
donde lo importante es hacerse cargo de los intereses y las
necesidades del otro, en nuestro caso del colaborador-coachee.
·        
el estar presente
durante las conversaciones, aun en medio de tantas exigencias de tiempo y la
tendencia al multitask.
·        
el formular preguntas
poderosas
, estructurando sensiblemente el flujo informativo de manera tal
que sea extraído y potenciado el potencial de los colaboradores-coachees.
·        
el acompañamiento
efectivo
, generado desde una intención mutua de hacer chequeos y balances progresivos
y cotidianos hacia la consecución de metas acordadas.
·        
el sentido de
honor y motivación
, nutriendo a través de las palabras la expectativa de
ser afirmado e inspirado hacia el mejor desempeño posible.
·        
Entre otros.
La conversación es entonces
más que un evento fortuito, una serie de intercambios intencionales que tienen
el potencial de generar bienestar y trasformación. La sumatoria de conversaciones
transformadoras impactan el sentido total de coherencia organizacional, y por
eso ha de tomarse en serio para la optimización de la gestión en el liderazgo.

¿Cómo están tus conversaciones? ¿Cómo es la cultura conversacional en tu organización?
Referencias:
·        
Lifeforming
Leadership Coaching, (2012) Manual de Certificación.

·        
Martínez Aldanondo, J. ( 2004) El papel del tutor en el aprendizaje virtual. (pg. 9). Tomado del
Internet el 25/06/2015 de
http://www.uoc.edu/dt/20383/index.html

Las 3 Dimensiones del Liderazgo Visionario

Así
como una brújula orienta para desplazarse con confianza y convicción, la visión
crea un sentido de dirección y canaliza la acción en el entorno donde el líder
se mueve.
El
éxito en el ejercicio del liderazgo requiere desarrollar, entre otras, la
capacidad de fecundar y proyectar la imagen apremiante de un estado deseado de
cosas, la clase de imagen que produce entusiasmo, pasión y sentimiento de
compromiso en otros.
En el
libro Liderazgo Visionario: El arte deconvertir la visión en realidad, que publique en 2014 junto al
Dr. Arnoldo A. Arana, se plasma una guía progresiva que le puede facilitar a
todo líder que logre un mejor dominio del arte visionario y se asegure de estudiarlo
en sus tres dimensiones principales [articular,
comunicar y ejecutar
], y a continuación un resumen de ellas:
La
primera dimensión es Articular la
Visión
. Esta trata sobre el inicio del proceso a través del cual el
líder concibe y articula la visión en un sentido estratégico. Este es el
génesis visionario, la iluminación estratégica que impregna de posibilidades y
novedad lo existente en el sistema organizacional. Concebir una visión precisa
de parte del líder descifrarla en todas sus dimensiones, logrando así profundizar
en las aristas, fuerzas, factores y fuentes que sirven de insumo para su
comprensión, ventilación e instalación desde el líder hasta el contexto
organizacional total. Al surgir una visión clara, el sistema organizacional
tiene el material que necesita para energizarse, alinearse y empoderarse. Esto
básicamente se logra ya que una visión claramente definida tiene el potencial
de estimular desde el espíritu y el sentimiento a la mente y al compromiso de
la gente.
La segunda dimensión
es Comunicar la Visión. Esta
trata el proceso iniciado por el líder de comunicación o democratización de la
visión. Es el arte de transmitir las visiones eficazmente desde una perspectiva
que implique persuasión, inspiración, y sentido de logro con relevancia moral. Algo
que distingue a un líder efectivo de otro que no lo es, es su capacidad de
atraer y movilizar a los miembros de una organización hacia una realidad futura
mejor que la que está o la que ellos son capaces de imaginar. En este sentido
el líder evoca los elementos retóricos definidos en la filosofía griega para
impactar integral y positivamente a sus colaboradores. El líder, antes de
convencer usando el logos (convicción),
primero se esfuerza por dejar asentado el pathos (emociones) y el ethos (credibilidad). El líder apela a los recursos
emocionales y espirituales de su gente, a sus valores y compromiso, a fin de
producir (sin manipular) la mejor comprensión posible e identificación con la
visión de la organización. El resultado de plenitud en esta dimensión es la
posesión colectiva, no centralizada, de la visión en el contexto total
organizacional.

La tercera dimensión es Ejecutar la Visión. Esta trata lo necesario para que el
líder consiga y mantenga el enfoque y el rumbo de la visión hasta alcanzarla. De
nada o poco serviría una excelente visión, compartida por todos en la
organización, pero no alcanzada. El líder protagoniza el proceso de alcance de
la visión; su perseverancia, ejecutividad y seguimiento facilitará el
cumplimiento de la misma. Por un lado, esta dimensión se refiere a la
importancia y la expresión plena evidenciada por medio del dominio de las
piezas del rompecabezas que completan la visión.
El dominio de la visión
demanda el desarrollo de cinco destrezas claves para la generación,
comunicación, sostenibilidad y logro de la visión:
1.      
Dominio
personal (guiarse a sí mismo)
2.      
Dominio
en el uso del tiempo
3.      
Dominio
en la ejecución de la tarea
4.      
Dominio
en la construcción de las relaciones
5.      
Dominio
en la comprensión y manejo del contexto
Por otro lado,
en un sentido más estratégico, esta tercera dimensión plantea la necesidad de
actuar con ingenio estratégico en tiempos de crisis y/o retos para alcanzar la
visión, es decir, con una mezcla de resiliencia y respuestas creativas como
elementos clave para el logro de cualquier visión.
Como conclusión, el vital
asunto de la visión desde estas tres dimensiones pretende nutrir la discusión y
profundizar en el tema de cómo abordar hoy el futuro que se avecina con
efectividad, tan fundamental en la gestión de todo líder. No es suficiente
ser líder y tener una visión, es necesario conjugar ambas en un liderazgo
visionario que personifique y comparta la dirección estratégica de la
organización, es decir, que orqueste lo filosófico al son de su cumplimiento
efectivo.

Los valores como sistemas para la transformación

Se entiende que un sistema es un
conjunto de entidades que interactúan o que son interdependientes, las cuales
forman un todo integrado. En este sentido, cuando los valores de un determinado
conjunto están agrupados, se llama “sistema de valores”. Los sistemas de
valores prevalecen en la médula de cada individuo, grupo, organización y
cultura, bien sea a nivel consciente o inconsciente. Por ejemplo, la revolución
francesa se conoció a través de la trilogía de valores: Igualdad, Libertad y Fraternidad.
Igualmente cada individuo, organización y/o nación ha de elegir con que sistema
de valores apalanca su gestión. Las organizaciones saben que un sistema de valores
bien engranado, coherente y consistente necesita ser entretejido de tal modo
que sean posibles las operaciones y facilite la integración de los esfuerzos orientados
al cumplimiento de la misión y al logro de la visión.
La investigación hecha por Milton
Rokeach ayuda a comprender mejor y a sincronizar esfuerzos cuando se trata de valores.
Él sugiere las siguientes hipótesis:
  1. El número total de valores de un individuo es pequeño.
  2. Todos los individuos poseen los mismos valores en diferentes
    grados.
  3. Los valores se organizan en sistemas de valores.
  4. Los antecedentes de los valores humanos pueden hallarse en la
    cultura, la comunidad, la sociedad y la personalidad.
  5. Las consecuencias de los valores humanos pueden manifestarse en
    casi cada aspecto de la vida del individuo.

La idea de Rokeach según la cual
los valores se organizan en sistemas es de especial interés y nos reta a
que si decimos tener ciertos valores nos aseguremos de que se engranen e
integran un sistema sólido para nuestro liderazgo y para la gestión integral de
la organización.

Coaching: Los líderes asumen la responsabilidad para mejorar su desempeño

“si
alguien no acepta la responsabilidad, el desempeño no será bueno”.
John
Whitmore
Según la organización internacional Lifeforming Leadership Coaching, “Si el
coach puede solucionar el problema por el cliente o coachee, entonces estaría
robando de él o ella la oportunidad de tomar responsabilidad y edificar su
músculo de liderazgo”. John Whitmore, gran iniciador y experto en
el desarrollo del Coaching a nivel mundial menciona que “cuando aceptamos,
elegimos o asumimos la responsabilidad de nuestros pensamientos y acciones,
nuestro compromiso con ellos aumenta y del mismo modo nuestro desempeño”. He
allí la importancia de realizar un pacto (preferiblemente formal y escrito) de
coaching en donde el aprendiz o coachee reconozca y confirme algo que implique
lo siguiente: “Yo soy responsable por mi vida, por lo tanto voy a darle
seguimiento a las decisiones tomadas.” Esto, aunque pueda parecer innecesario,
crea un compromiso que trasciende en la mente de ambos para convertirse en un
gran aliado para la efectividad. Cuando alguien nos sugiere u ordena que
debemos asumir cierta responsabilidad, y no la aceptamos completamente, el
desempeño dejara ver tal realidad. Aunque en ciertas ocasiones el cliente o
coachee podría desempeñar ciertas tareas debido a alguna amenaza implícita, eso
no sería de corazón y el resultado mostrará a la larga la inconsistencia o
falta de voluntad. Este enfoque está basado en el principio de que es mejor
enseñar a la gente a pescar, que darles el pescado (aunque tome mayor esfuerzo
y recursos). En términos organizacionales, es mejor empoderar que resolver los
problemas. El asunto entonces para todo buen coach es, ¿qué se puede hacer para
que las personas tomen responsabilidad por ellos mismos?
Referencias
Whitmore, J. (2002) Coaching. Ediciones Paidos Ibérica, S.A. Buenos Aires, Ar.

LLC (2006). Manual de Certificación en Coaching de Liderazgo. Lifeforming
Leadership Coaching
. Virginia
Beach, Va.

Coaching: Conversaciones de Honor

Un coach procura siempre honrar a su coachee y para
eso procura “evitar los juicios de valor”. Usualmente en la formación
en coaching de liderazgo impartida por
Global Leadership Consulting en representación
de
Lifeforming Leadership Coaching es habitual trabajar para ayudar a
lideres/coaches en desmontar estructuras conversacionales que erosionan continuamente
la confianza, el potencial y la autoestima; y que lastimosamente ha creado
culturas organizacionales toxicas. Para hacer fluir conversaciones de liderazgo
que sean más efectivas y generen una cultura de honor, a continuación se
plantean algunas consideraciones importantes:

– Escuchar es un regalo muy valioso que todo líder/coach
le ofrece a su coachee/seguidor. Esto honra al coachee ya que al prestarle
genuina atención se le está diciendo “eres importante, te escucho”.

– La escucha activa implica la posibilidad de
preguntar más para aclarar y/o profundizar. Cuando algo no queda claro o se
percibe alguna oportunidad de profundización en la conversación, el buen coach no
asume nada sino que pregunta con curiosidad, neutralidad e intensión. Esto le confirma
al coachee que el coach realmente está escuchando.

– Asegurar a través de repetir o reafirmar que lo que el
coach cree haber escuchado fue lo que realmente quiso decir el coachee. Parafrasear
procurando usar las mismas palabras no solo sirve para chequeo y confirmación,
sino también como caja de resonancia al proceso de coaching. Esto le brinda al
coachee la oportunidad de escucharse de vuelta desde la voz del coach y tomar
conciencia de lo dicho.

– Dar consejo usualmente empobrece la conversación. El
coaching parte desde el estado funcional y potencial del coachee al considerar
que es capaz de pensar, sentir y actuar por sí mismo (a) en función de sus
objetivos planteados. Aconsejar es muy riesgoso, y en parte es porque usualmente
está basado en el propio y limitado juicio que pueda tener un coach sobre un
asunto. Hacer coaching permitiendo la auto exploración, sin consejos de por
medio, le permite al coachee tomar responsabilidad, explotar la creatividad y adquirir
confianza al actuar hacia la búsqueda de soluciones.

– Aunque el coach no siempre estará de acuerdo con el
“Sistema de pensamiento y acción” del coachee, siempre será posible generar
conversación transformadoras con el fin de nutrir sus procesos hacia el
objetivo de que sean cada vez más coherentes y estén mejor alineados con un
sistema de valores que traiga bienestar integral.

Líderes: Interpretes de los tiempos

Los líderes son
intérpretes de los tiempos, del momento actual, de las fuerzas que forjan el
mercado, de las necesidades dentro y fuera de la organización. El asunto de
saber qué hacer hoy para ser relevantes a los retos de hoy y de mañana está en
el centro de la gestión de todo líder. Los autores Bennis y Nanus comentan que
el liderazgo se trata de “hacer lo correcto”, es decir, hacer lo que se
necesita hacer para movilizar a la organización en la dirección apropiada.
La respuesta
individual y corporativa ha de estar adecuada (en fuerza, dirección y
creatividad) a las exigencias del entorno, nada más, nada menos. Emprender
iniciativas de avanzada ha de llevar temple en conexión entre el futuro y la
realidad actual, no sirve solo ver el presente o solo ver el futuro, se
requieren ambas. Igualmente, tratar de resolver asuntos de hoy con las
estrategias, mentalidades, tácticas y recursos de ayer, sencillamente no producirán
un impacto de efectividad.
El autor Henry Cloud
se refiere a esto al reconocer que los líderes de carácter son aquellos que
“enfrentan la realidad tal cual es”; sin embargo, ¿cómo puede un líder enfrentar
una realidad que no comprende? El primer paso entonces es procesar y definir
concretamente donde esta parada su gestión de liderazgo y que se necesita para
abordarla de forma relevante.
En este proceso
de definir la realidad, los líderes logran incrementar su noción al identificar
tendencias en tres dimensiones: tendencias actuales, tendencias en conformación
y tendencias emergentes. Identificar las tendencias actuales solo sirve para
reconocer las fuerzas que conforman la realidad de hoy, solo es un proceso informativo
ya que en términos estratégicos no hay mucho que hacer, solo convivir con ella
luego de entenderla. Las tendencias en conformación son aquellas que ya han
avanzado y tendrán un efecto posiblemente en un lapso de dos a tres años. Con
ellas aún se puede hacer algo, especialmente a nivel de exploraciones tácticas.
Y por último, las tendencias emergentes, son las que apenas pueden percibirse, requieren
intuición para ser detectadas, aunque tendrán efecto probablemente en un
periodo de cuatro a cinco años. Prestar atención intencional y constantemente a
estas tres dimensiones amplia la capacidad interpretativa de todo líder.

Dentro de todo
equipo siempre es útil tener por lo menos a un “interprete de los tiempos”, a
alguien que funda con don de profecía, a algún pensador, a alguien que capte
los flashes ocasionales, las señales, las evidencias que lanza el mercado
y  los procesos, y que sea capaz de
discernirlos y ordenarlos en forma de ideas concretas. Estos líderes son
usualmente incomprendidos y tenidos por utópicos, pero son realmente valiosos
retadores del status quo que terminan por acomodar a la organización hacia su
mejor futuro.

Líderes que Crean Confiabilidad Inter-Generacional en la Organización

Aunque el hecho de compartir labores con
personas de diferentes edades no ha variado mucho a lo largo de la historia; un
asunto crucial está relacionado con la naturaleza de las generaciones que interactúan
hoy en las organizaciones. Cada generación es producto de fenómenos
particulares de la sociedad en una era y encapsula un sistema de valores muy particular
y distintivo. Hoy tenemos 4 o 5 generaciones trabajando juntas (Baby Boomers,
Jones, X, Y y Z) con sistemas de valores tan distintos que la complejidad de su
interacción es todo un fenómeno digno de estudio. Por ejemplo, encontramos que los
nacidos entre
1965 y 1979
aprox. (Generación X) usualmente tienden a
liderar directamente a los nacidos entre 1980 y el 2001 (llamados Generación Y
o Millenials) y allí se presentan potenciales fricciones en torno a: los
tiempos, la modalidad multitareas, expectativas en cuanto al trabajo, la integración
de su vida laboral y personal, entre otros aspectos. Esto sin contar la complejidad
que se genera en las interacciones entre las demás generaciones. El reto de
liderazgo que esto implica es el de crear un ambiente de trabajo que facilite
la colaboración, la confianza y que sea sostenidamente atractivo para los
intereses particulares de cada una de las generaciones involucradas, es decir, que
procure motivar e incentivar considerando a cada generación en particular.