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Principales Prácticas del Liderazgo Empresarial, a la manera de la India (The India Way)
El Dr. Michael Useem, co-autor del libro The India Way, presento a través de un webinar ante la International Leadership Association, sobre cómo los más reconocidos líderes empresariales de la India están revolucionando la forma de gerenciar. Entre los muchos aspectos interesantes que invitan a explorar lo que está ocurriendo en la emergente India, a continuación se presenta un resumen de las principales prácticas de la manera de la India presentadas por el Dr. Useem:
1) Involucramiento holístico con los empleados: Los líderes de negocio de la India perciben a sus firmas como empresas orgánicas donde el sostenimiento de la moral y de la cultura de la compañía son tratados como obligaciones críticas y son fundamentales para su éxito. La gente es percibida como activos a ser desarrollados, no como costos a ser reducidos; como fuente de ideas creativas y soluciones pragmáticas; y como quienes traen su liderazgo a la compañía. La creación de capacidades cada vez más fuertes en la fuerza laboral es para ellos un objetivo primordial.
2) Improvisación y Adaptabilidad: En un ambiente complejo, y muchas veces volátil con pocos recursos y muchas prohibiciones; los líderes de negocios han aprendido a depender de su intuición para las innumerables complicaciones que enfrentan recurrentemente.
3) Proposiciones Creativas de Valor: Dado el gran tamaño y la intensa competencia del mercado doméstico con clientes que disciernen y están conscientes del valor de las cosas, muchos de modestos recursos, los líderes de negocios han aprendido a ser muy creativos en su oferta de valor. Mantienen una cultura ancestral, a la vez que de manera eficiente inventan nuevos conceptos de productos y servicios que satisfacen las necesidades de sus consumidores.
4) Sentido amplio de misión y propósito: Enfatizan ampliamente los valores personales, una visión para el crecimiento, y pensamiento estratégico. Además de servir a los intereses de los accionistas, persiguen propósitos más amplios que incluyen a la sociedad. Se sienten orgullosos por el éxito de las empresas, pero también por la prosperidad familiar, el desarrollo regional y el surgimiento de la nación.
Estas prácticas permiten no solo conocer la actualidad y las razones detrás del éxito de esta economía emergente, sino evaluar aspectos particulares, aplicaciones y aprendizajes para líderes de otros contextos culturales.
Useem, M. (June 30, 2010) The India Way: How India’s Top Business Leaders Are Revolutionizing Management, with Dr. Michael Useem [Webinar] International Leadership Association (ILA). Retrieved on June 30, 2010, from https://www2.gotomeeting.com/join/793529283/106418092
El Reto: Lograr un sentido de significado colectivo. La Estrategia: Cuidar el rebaño.
Retener el talento ya no es el paradigma, ahora la urgencia es luchar por cuidar el talento de tal manera que no quieran irse. En un sentido figurativo, las ovejas (empleados) de los rebaños corporativos (organizaciones) están en un ambiente (mercado) sumamente amenazante y a la vez seductor que ofrece amplias tentaciones en los alrededores; incluyendo desde pastores agresivos con orientaciones quita-oveja, pasando por el acecho de agentes capta-ovejas para el
intercambio inter-rebaño, hasta llegar a opciones de supervivencia nómada, es decir, de emprendimientos de jornadas autodirigidas. Todo esto pone de manifiesto el atentado a la permanencia de las ovejas en su rebaño, y exige así una respuesta urgente de parte del líder que se traduzca en hacer algo nuevo y que de resultado en el cuidado de sus ovejas y en la creación de un ambiente en el que les sea grato permanecer, por lo que son y logran al estar allí.
A continuación se refieren algunas consideraciones importantes para proveer un cuidado idóneo el rebaño y también para fomentar un sentido colectivo de “Significado” en la organización, que intencionalmente faciliten el desarrollo y la permanencia de las mismas:
Integrar intencional y cuidadosamente el trabajo inter-generacional.
Cuidar los mandos medios con especial atención.
Usar prudente y sabiamente los servicios de las empresas de gestión de procura y colocación de talentos.
Crear un contexto habilitante.(Abrir espacios para la generacion de ideas creativas)
Asignar mentores internos en la organización.
Generar un sentido de responsabilidad en los seguidores.
Sampedro, J. (2010) El sentido de significado en las organizaciones. Newsletter – Global Leadership Consulting. Edición 14, Año 4. Liderazgo ante los nuevos escenarios organizacionales.
¿Hacia una perspectiva ecléctica del Desarrollo de Liderazgo?
¿Qué hace que una persona desarrolle su liderazgo? ¿Cómo generar una cultura organizacional de liderazgo que garantice avance efectivo y armónico? ¿Qué contribución logran generar realmente los métodos formales y tradicionales en el desarrollo de liderazgo? Estas son preguntas profundas que hacen temblar a los investigadores y ponen en entredicho la multimillonaria inversión en desarrollo de liderazgo en el mundo organizacional.
Los enfoques tradicionales consideran (de una u otra forma) que para el ejercicio del liderazgo es importante la integración de elementos genéticos, experienciales e intervenciones. Sin embargo, la complejidad del eco-sistema que gravita alrededor del mundo organizacional actual (Práctico, teórico y formativo) pareciera estar re-pensando paradigmas y debatiéndose con incomodidad entre esquemas formales e informales, metodologías educativas validadas y no validadas, mezclas creativas (eclécticas y poco usuales) de tecnologías/técnicas de enseñanza para “enseñar” y/o desarrollar el liderazgo.
Algunos acercamientos modernos para el desarrollo de liderazgo incluyen: las artes como herramienta educativa, el Coaching como método no-formal de enseñanza y acompañamiento, las experiencias vivenciales extramuros cuasi-turísticas, experiencias de cocina en equipo, la indagación narrativa como herramienta comunicacional, derivaciones deportivas al liderazgo, educación a distancia e iniciativas autodidactas, redes o comunidades de aprendizaje en línea, inmersión en intercambios y proyectos globales, entre otros. Algunas preguntas a formular al respecto serian: ¿Cuál reporta genuina utilidad? ¿Cómo configurar una mezcla idónea entre elementos formales y no formales de desarrollo de liderazgo para un momento organizacional en particular? ¿El hecho de no ser validadas les quita efectividad o disminuye su capacidad para moldear a esta generación? ¿Qué otras técnicas seguirán surgiendo?
Finalmente, es interesante la puesta en práctica de esquemas de desarrollo que sean intencionales y genuinamente funcionales; siempre y cuando logren realmente producir el tipo de liderazgo idóneo que movilice gente y organizaciones a enfrentar los retos del mundo actual y en la dirección anhelada.
¿Qué actitud chequea usted con su gente: satisfacción, participación o compromiso?
El autor Robbins menciona las tres actitudes relacionadas con el trabajo que más resaltan en las investigaciones: la satisfacción en el trabajo, la participación en el trabajo y el compromiso con la organización.
Satisfacción en el trabajo (o laboral): Se refiere a una concepción general de la actitud del individuo hacia su trabajo. En este sentido, la satisfacción se refiere a que una persona que tiene satisfacción con su trabajo demuestra actitudes positivas.
Participación en el trabajo: Mide el grado en el que una persona se identifica, psicológicamente hablando, con su trabajo (es decir, con lo que hace) y considera que su desempeño percibido es importante para su sentido de valía personal. Por consiguiente, una persona con alta participación no solo se identifica sino que también se interesa realmente en él.
Compromiso con la organización: Es un estado en el que un empleado se identifica con una organización y sus metas, y quiere seguir formando parte de ella. En este caso, una persona se identifica con la organización (no necesariamente con lo que hace). Investigaciones han referido tanto la participación como el compromiso tienen una relación negativa con el ausentismo y la rotación. El compromiso parece ser mejor indicador que la satisfacción porque es una respuesta más general y duradera a la organización en conjunto.
Robbins, S. (2004) Comportamiento Organizacional. 10a. Ed. Mexico, Pearson Educación. (pgs.72-73)
¿Artistas o Líderes?
En su edición de febrero de 2004, la revista Harvard Business Review propuso una idea impactante “El MFA es el nuevo MBA” (MFA siglas en inglés para el titulo terminal de maestría en artes finas, y MBA siglas en inglés para la maestría en administración de negocios). El autor Pink comenta allí que las escuelas de posgrado en artes están “experimentando un influjo de corporaciones queriendo reclutar su talento.” Según Koshalek, “Las corporaciones están buscando en la creatividad y en la innovación la forma para que sus productos y servicios se distingan de los demás.”
Esta realidad muestra la necesidad emergente de individuos con mentalidad artística para que emerjan como los nuevos líderes organizacionales.
La escuela de negocios Wharton entrevistó a John Barr, director de la firma Morgan y Stanley por cerca de 30 años, quien apoya esta perspectiva artística del liderazgo y la gerencia actual al mencionar que le provee “una apreciación de la plenitud y la complejidad de las cosas”.
Tomando entonces para la reflexión que una cosmovisión que aprecie la simplicidad y la espontaneidad en las decisiones, una más humanitaria y flexible perspectiva de las relaciones, y una capacidad de respuesta creativa y ecléctica de la realidad puede resultar de mucha utilidad para enfrentar con ingenio la complejidad moderna.
HBR (2004) Breakthrough Ideas for 2004: The HBR List Harvard Business Review Article. Feb 1, 2004.
Wharton School’s Center for Leadership and Change Management (2004). Poetry and Investment Banking: It’s All about Risk. Retrieved from http://www.iceved.com/ICEVED3/Information.nsf/fdetalle_noticia?OpenForm&id=1D4B29A3C8CD958CC1256F95003DE26B
Liderazgo para la sostenibilidad
Hace pocos años, un grupo de científicos y estudiosos que han investigado las dinámicas de sistemas con Jay W. Forrester en el MIT (Massachusetts Institute of Technology), también conocido como el Club de Roma; han analizado al mundo a través de una proyección futurística que incluye la mutua interacción de cinco factores básicos que determinan el crecimiento – población, producción agropecuaria, devastación de los recursos naturales no renovables, producción industrial y contaminación. Luego de varias pruebas computarizadas de su modelo mundial, su conclusión es devastadora. Citando textualmente, “Aun bajo las asunciones más optimistas y razonablemente realistas, nuestro sistema global de vida no puede suportar las actuales tasas exponenciales de crecimiento económico y de crecimiento poblacional mas allá del año 2100” (Peters, 2005). Esta realidad conlleva a repensar la forma de vivir, de pensar el sobre el futuro y de liderar.
Según Benjamin Kedekop, en su artículo Liderando hacia un futuro sostenible: El reto actual, presentado ante la Asociación Internacional de Liderazgo (ILA) en 2008; menciona que las situaciones cambiantes están forzándonos a considerar la naturaleza del liderazgo. La sostenibilidad “ya no es un elemento opcional del liderazgo, si es que en algún momento lo fue, sino que es un asunto central” (Redekop, 2008)
Ante las amenazantes realidades, autores como Peter Senge están fomentando la discusión sobre la necesidad del involucramiento por parte de los líderes en “cambios sistémicos para encarar los retos globales, incluyendo aquellos que referidos al ambiente natural y al calentamiento global”. Inclusive, autores como Joireman, Strathman y Balliet han propuesto un modelo integrativo de personalidad que determinan la variable llamada “Consideración de Consecuencia Futuras” (CFC en inglés) que refleja la tendencia de líderes hacia comportamientos pro-ambientalistas, entre otras características.
El reto hacia un liderazgo visionario y consciente de la combinación entre sostenibilidad y rentabilidad es entonces un significativo paradigma para dirigir en esta era.
Referencias
Huber, N. and Harvey, M (2008) Leadership: Impact, Culture and Sustainability. A volumen in the International Leadership Association series Building Leadership Bridges. College Park, MD.
Peters, T. (2005) Futures: Human and Divine. Bimillennial Press, E-Book.
Urgencia organizacional: Retención del talento en un mundo sin compromiso
Todo parece indicar que los tiempos en los que la gente duraba «décadas» en una organización se están acabando. A pesar de que ciertas investigaciones a nivel de liderazgo organizacional indican lo importante de la permanencia en una organización, el mundo de hoy esta presionando a la gente a decidir en base beneficios a corto plazo, afectando así su tiempo de compromiso con una organización en particular. Sin embargo, en una investigación realizada por Bennis y Nanus a 60 directores ejecutivos de éxito de empresas reconocidas presentaron una interesante data con respecto a los beneficios de la estabilidad y perdurabilidad de la gente en una organización. Según los autores, “el promedio de años al servicio de la compañía era de 22,5 años y el de años como director ejecutivo, de 8,5” (Bennis y Nanus, 1995).
Por otra parte, una encuesta realizada por la Asociación Americana de Gerencia y el Instituto de Recursos Humanos de EEUU identificó lo que consideran son los elementos conductores del cambio futuro y las competencias de liderazgo requeridas a nivel mundial. Los elementos conductores son: competencia global, necesidades de los clientes, eficiencia operacional, rapidez de los cambios, necesidad para innovar, retención del talento, fusiones y adquisiciones, calidad de producto y de servicio, tecnología de información y gobierno. (IFTDO, 2006). Igualmente Khurana refiere que «un rasgo distintivo del panorama de negocios de hoy es que la mejor forma para alcanzar altos retornos para los accionistas es maximizar los esfuerzos y el compromiso de los empleados.»(Khurana, 2002).
Concluyendo así que la retención del talento y la maximización de los esfuerzos y el compromiso de la gente representan una de las grandes fuerzas que requieren atención por parte de los líderes para garantizar la perdurabilidad y sostenibilidad del éxito organizacional en esta era.
NOTA: Le agradecemos tome un minuto para compartirnos su opinión sobre lo que ayuda a mantener el compromiso en la gente en la encuesta del lado derecho del blog. Gracias.
Bennis, W. & Nanus, B. (1985). Leaders: Strategies for taking Charge. Harper & Row Publishers, Inc. New York, NY.
Khurana, R. (2002). Searching for a corporate savior: The irrational quest for charismatic CEOs. Princeton, NJ: Princeton.
IFTDO (2006). IFTDO News. International Federation of Training and Development of Organizations. Number 2. Retrieved on 03/22/07 from http://www.iftdo.org/
El lider como fomentador de espacios creativos y un contexto habilitante.
Los líderes son responsables de abrir los espacios para la generación de ideas en la organización. Von Krogh y colaboradores se refieren a esto como “un contexto habilitante o Ba.”
El concepto de “Ba” surge de un término japonés, que se refiere a la idea de un contexto organizacional ya sea físico, virtual, mental o lo mas probable, una mezcla de los tres. (Von Krogh et al, 2000, p. 10)
Crear un ambiente apropiado que fomente la creatividad, consiste en múltiples cosas, tanto intangibles como tangibles. Es por esto que es importante acompasar elementos relacionados con el diseño estructural, relacional y motivacional de la organización.
El rol del líder incluye el facilitar el intercambio adecuado entre personas, como por ejemplo el diseño de oficinas apropiadas y cómodas, iniciativas que faciliten conversaciones de pasillos, asignación de mentores, etc., y el “recompensar y reconocer el trabajo bueno y creativo.” (Silverthorne, 2002)
Silverthorne, S. (2002) Time Pressure and Creativity: Why Time is Not on Your Side. Harvard Business School Publishing-Working Knowledge. Retrieved on 01/18/2007 from http://hbswk.hbs.edu/item/3030.html
Von Krogh, G., Ichijo, K., & Nonaka, I. (2000). Enabling knowledge creation: How to unlock the mystery of tacit knowledge and release the power of innovation. Oxford: Oxford Press.