Etiqueta: desarrollo de liderazgo

Competencia Conversacional (Coaching) en el Liderazgo

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
Los líderes saben
comunicarse. Saben hilar conversaciones y llevarlas hacia lo transformativo y
significativo. En esta era de rapidez organizacional el líder que logra efectividad
conversacional y logra instalar competencias conversacionales en su gente, se
destaca en su gestión Paradójicamente, el autor Javier Martinez se refiere a la
poca atención que le prestan muchas organizaciones de hoy al fenómeno
conversacional y refiere que “En cualquier institución, se lleva un control
exhaustivo de las materias primas, de los productos, de los datos que circulan
por las redes e incluso de las personas, pero rara vez de las conversaciones
entre esas personas.” La conversación es demostrativa de la inteligencia humana,
y el reto en el liderazgo es lograr optimizarla. En este sentido, el líder ha
de posicionarse como aquel o aquella capaz de entablar, sostener y facilitar diálogos
coherentes, inteligentes, efectivos y transformadores; ya sea en el cosmos real
o virtual, o en la mezcla de ambos.
Según el mismo Martinez, “Conversar
no es intercambiar información para tomar decisiones. Conversar, como proclama
Maturana, es construir y transformar la realidad junto con el otro.” Cuando
conversamos abrimos universos desde la exploración, generamos opciones desde la
creatividad, retamos a mejores estados de existencia, cerramos procesos hacia
la convivencia, logramos metas, en fin, nutrimos la cultura en la que nos
movemos. Desde esta perspectiva, concebir lo conversacional como una
competencia es un factor decisivo para la gestión en el liderazgo, y exige
diversos contribuyentes, que convergen en el tema del coaching de liderazgo, tales
como:
·        
el escuchar
activo donde lo importante es hacerse cargo de los intereses y las
necesidades del otro, en nuestro caso del colaborador-coachee.
·        
el estar presente
durante las conversaciones, aun en medio de tantas exigencias de tiempo y la
tendencia al multitask.
·        
el formular preguntas
poderosas, estructurando sensiblemente el flujo informativo de manera tal
que sea extraído y potenciado el potencial de los colaboradores-coachees.
·        
el acompañamiento
efectivo, generado desde una intención mutua de hacer chequeos y balances progresivos
y cotidianos hacia la consecución de metas acordadas.
·        
el sentido de
honor y motivación, nutriendo a través de las palabras la expectativa de
ser afirmado e inspirado hacia el mejor desempeño posible.
·        
Entre otros.
La conversación es entonces
más que un evento fortuito, una serie de intercambios intencionales que tienen
el potencial de generar bienestar y trasformación. La sumatoria de conversaciones
transformadoras impactan el sentido total de coherencia organizacional, y por
eso ha de tomarse en serio para la optimización de la gestión en el liderazgo.

¿Cómo están tus conversaciones? ¿Cómo es la cultura conversacional en tu organización?
Referencias:
·        
Lifeforming
Leadership Coaching, (2012) Manual de Certificación.

·        
Martínez Aldanondo, J. ( 2004) El papel del tutor en el aprendizaje virtual. (pg. 9). Tomado del
Internet el 25/06/2015 de http://www.uoc.edu/dt/20383/index.html

Las 4 C’s del Liderazgo Confiable

Dr. Jesús A. Sampedro H. 4 Comments
La investigación que
hemos realizado desde Global Leadership Consulting en torno al tema de
Liderazgo Confiable nos ha llevado a integrar de varios estudios e
investigaciones incluyendo el modelo de Shockley-Zalabak (2000), Blanchard
(2013) y Great Place to Work (2012) entre muchos otros. De allí se deriva que
los siguientes elementos son clave para la construcción de la confiabilidad en
el liderazgo: Competencia (Capacidad), La apertura y la honestidad
(comunicacional), La preocupación por los empleados, confiabilidad,
Identificación, Reciprocidad y Justicia. Sin embargo, para una más fácil
comprensión del tema y en pro de facilitar la comunicación de lo esencial al
respecto, el modelo ABCD de Confianza de Ken Blanchard y su red de
investigadores provee una interesante perspectiva sobre los elementos que todo
líder ha de tener en cuenta para construir y/o restaurar la confianza.
A continuación se
presenta una adaptación del mismo, convirtiéndolo en las 4 C’s del Liderazgo
Confiable:
Capaz: Se trata de que un líder demuestre Competencia. Un
líder ha de saber cómo hacer que las cosas se hagan. La ejecución y la
efectividad están en el centro de este elemento. Si un líder no tiene la
habilidad o destreza para actuar según amerite el reto de la realidad, será
difícil considerarlo como alguien con confiabilidad. La gente tendrá dudas
sobre su capacidad y eso afectara las relaciones. El líder confiable ha de conocer bien la
organización y proveer a su gente con la información y los recursos que les
permita en conjunto sortear las demandas de la realidad.

Creíble: Se trata de un líder con carácter e integridad. La
forma de relacionarse sincera y genuina con los demás de un líder,  y de crear y dar seguimiento a procesos
“justos”, actuaran en favor de la creación de un ambiente de solidez y
confiabilidad. El líder confiable hace sentir su trato apropiado y justo ante
sus colaboradores aun en medio de la diversidad de condiciones y circunstancias
emergentes. Ser alguien creíble no significa ser alguien perfecto, pero si
significa actuar en adherencia a un sistema sólido de valores que le otorgan a su
gestión un tinte robusto de consistencia en el largo plazo y que le produce un
grado de bienestar y tranquilidad a sus colaboradores.

Conectado: Se trata de un líder que se mantiene cercano, en
interacción y que manifiesta aprecio continuo y genuino a sus cercanos. Un
líder así procura conocer las necesidades de su gente y buscar soluciones para
satisfacer las mismas. Esto sin duda implica que el líder se comunique
efectivamente con su  gente y que lo haga
con “sinceridad”, para así ser tomado en cuenta como un ser real y no alguien
lejano a sus realidades. La apertura y honestidad del líder juegan un rol
crucial en esto, incluso es mejor si conlleva asuntos básicos de su humanidad
(no solo de su rol de líder).

Confiable: Se trata de hacerse confiable al darle seguimiento
a aquello que el líder dijo que haría. A la gente le interesan más las visiones
que provienen de líderes que les dan seguimiento. Expresar responsabilidad en
este sentido es rendir cuentas del avance de sus acciones luego de que el líder
haya prometido algo. La capacidad organizativa personal y corporativa serán
buenas aliadas en revelar el genuino status y potencial que tiene un líder para
completar sus tareas con enfoque, determinación y pasión.

El uso y cuidado de estos
cuatro elementos permite a cualquier líder sostener ambientes organizacionales
interactivos, sanos, positivos y proactivos. La habilidad de ser confiable y
crear confianza organizacional de un líder es crucial para su propia
sostenibilidad en el largo plazo. La organización recibe la radiación de las
relaciones confiables y la proyecta hacia el mercado a través de sus productos,
servicios y múltiples canales interactivos. Siendo entonces la confianza un
aspecto tan crucial y delicado, que merece especial atención para el desarrollo
distintivo del liderazgo que permita enfrentar el mundo actual.

Efectos de la Confianza en el Liderazgo

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La confianza está en el
centro del buen ejercicio del liderazgo. Sin confianza es más difícil hacer
inversiones, cerrar tratos, concluir satisfactoriamente proyectos, tomar
decisiones, optimizar sistemas organizacionales; hasta dormir se vuelve un
dilema si algún área de vida carece de confianza. La erosión de la confianza en
el mundo corporativo moderno ha dejado una oleada de cinismo, egoísmo, y desintegración
relacional. La gente experimenta confianza en la interacción con otra gente, con
las organizaciones, con las marcas, y con los países. La confianza es un asunto
acumulativo y distintivo que crea una especie de capital espiritual dentro del
cual los individuos de un sistema funcionan tranquilos o intranquilos,  capciosos o ingenuos, arriesgados o
reservados. Una vez que se ha perdido la confianza, es todo un arte su
reconstrucción. Es por eso que conocer su esencia y reconstruir sus bases se ha
convertido en una prioridad del liderazgo para muchas corporaciones hoy,
especialmente en su esfuerzo por acabar con los efectos negativos que ha traído
su descuido. El autor  Zigarmi (2013)
menciona algunos como: cinismo, duda y ansiedad; y refiere a que estos conllevan
a tiempo perdido en especulaciones, y generalmente a baja energía y
productividad. Según el mismo autor, “cuando la gente no confía en sus líderes,
ellos no van en pos de algo, sino que halan el sistema y hasta más bien se
retraen. Dudan en vez que cooperar.” Y lo peor es que este efecto de
resistencia pasiva o activa ocurre muchas veces tras bastidores, en secreto y
en un progresivo sentido de desilusión e inacción que va poco a poco
erosionando los sistemas que conviven en la organización. Para cuando un líder
percibe que está perdiendo la confianza de su gente (equipo), usualmente ya el
proceso tiene tiempo y ha desgastado la relación significativamente. Es por eso
relevante que el líder conozca los elementos básicos de la confianza de manera
tal que pueda cuidarla y fortalecerla. El próximo blogpost titulado “Las 4 C’s
del Liderazgo Confiable” abarca precisamente sobre esos elementos básicos, no
se lo pierda.

La Ejecución: Liderazgo para hacer que las cosas ocurran

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
La
ejecución es el factor determinante en la relación entre la estrategia y la
estructura de las organizaciones; y representa el cierre de la brecha entre lo
que se pretende hacer y la conformación de marcos organizativos para su
realización, a pesar de los obstáculos y retos.
Los
autores Bossidy y Charan consideran que la ejecución es una disciplina en la
vida del líder, y la consideran como “la conexión faltante entre aspiraciones y
resultados”.  En este sentido, valores
como diligencia y perseverancia contribuyen a la conformación de un sistema que
coadyuve en esa dirección y les permite a los líderes actuar para reducir la
brecha entre estrategia y estructura, centrándose en la ejecución. Según
Bossidy y Charan (2002) la ejecución se define como “un proceso sistemático de
discusión rigurosa de los cómos y los qués, preguntas, seguimiento tenaz, y rendición
de cuentas afirmativo”; reminiscente de la necesidad de “entregar resultados”
apropiadamente, aun en medio de circunstancias adversas. Lograr que las cosas
se hagan (ejecución), está ligado con las dimensiones “organización” y
“dirección” del clásico proceso gerencial. La ejecución depende en gran manera
del apropiado abordaje del aspecto relacional en sintonía con el abordaje del
cumplimiento de las tareas, para lo cual han emergido una serie de técnicas y
esquemas de abordaje, donde una de las más importantes influencias ha venido
del coaching ejecutivo.
El
surgimiento de ideas creativas no se traduce en innovación hasta que emerge la
capacidad de acompañar y acompasar a las ideas desde su nacimiento hasta su
efectiva y adecuada concreción, eso también implica ejecución. La visión (o el
estado deseado de existencia) se hace realidad solo si el liderazgo “muestra
capacidad” para discernir los elementos involucrados, calibrar sus
requerimientos y darle seguimiento a los procesos dentro de los marcos de
tiempo, relacionales y éticos apropiados.

La
ejecución es la dimensión que distingue e impulsa al liderazgo ya que es la
fuente generadora de la reputación de confiabilidad sostenida, proyecta su
carácter (capacidad de enfrentar con responsabilidad y tesón la realidad tal
cual es), y produce la evidencia comprobable de efectividad a través de los
resultados cuantitativos y cualitativos de la gestión. 

Las 3 Dimensiones del Liderazgo Visionario

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
Así
como una brújula orienta para desplazarse con confianza y convicción, la visión
crea un sentido de dirección y canaliza la acción en el entorno donde el líder
se mueve. El
éxito en el ejercicio del liderazgo requiere desarrollar, entre otras, la
capacidad de fecundar y proyectar la imagen apremiante de un estado deseado de
cosas, la clase de imagen que produce entusiasmo, pasión y sentimiento de
compromiso en otros.
En el
libro Liderazgo Visionario: El arte deconvertir la visión en realidad, que publique en 2014 junto al
Dr. Arnoldo A. Arana, se plasma una guía progresiva que le puede facilitar a
todo líder que logre un mejor dominio del arte visionario y se asegure de estudiarlo
en sus tres dimensiones principales [articular,
comunicar y ejecutar], y a continuación un resumen de ellas:
La
primera dimensión es Articular la
Visión. Esta trata sobre el inicio del proceso a través del cual el
líder concibe y articula la visión en un sentido estratégico. Este es el
génesis visionario, la iluminación estratégica que impregna de posibilidades y
novedad lo existente en el sistema organizacional. Concebir una visión precisa
de parte del líder descifrarla en todas sus dimensiones, logrando así profundizar
en las aristas, fuerzas, factores y fuentes que sirven de insumo para su
comprensión, ventilación e instalación desde el líder hasta el contexto
organizacional total. Al surgir una visión clara, el sistema organizacional
tiene el material que necesita para energizarse, alinearse y empoderarse. Esto
básicamente se logra ya que una visión claramente definida tiene el potencial
de estimular desde el espíritu y el sentimiento a la mente y al compromiso de
la gente.
La segunda dimensión
es Comunicar la Visión. Esta
trata el proceso iniciado por el líder de comunicación o democratización de la
visión. Es el arte de transmitir las visiones eficazmente desde una perspectiva
que implique persuasión, inspiración, y sentido de logro con relevancia moral. Algo
que distingue a un líder efectivo de otro que no lo es, es su capacidad de
atraer y movilizar a los miembros de una organización hacia una realidad futura
mejor que la que está o la que ellos son capaces de imaginar. En este sentido
el líder evoca los elementos retóricos definidos en la filosofía griega para
impactar integral y positivamente a sus colaboradores. El líder, antes de
convencer usando el logos (convicción),
primero se esfuerza por dejar asentado el pathos (emociones) y el ethos (credibilidad). El líder apela a los recursos
emocionales y espirituales de su gente, a sus valores y compromiso, a fin de
producir (sin manipular) la mejor comprensión posible e identificación con la
visión de la organización. El resultado de plenitud en esta dimensión es la
posesión colectiva, no centralizada, de la visión en el contexto total
organizacional.

La tercera dimensión es Ejecutar la Visión. Esta trata lo necesario para que el
líder consiga y mantenga el enfoque y el rumbo de la visión hasta alcanzarla. De
nada o poco serviría una excelente visión, compartida por todos en la
organización, pero no alcanzada. El líder protagoniza el proceso de alcance de
la visión; su perseverancia, ejecutividad y seguimiento facilitará el
cumplimiento de la misma. Por un lado, esta dimensión se refiere a la
importancia y la expresión plena evidenciada por medio del dominio de las
piezas del rompecabezas que completan la visión. El dominio de la visión
demanda el desarrollo de cinco destrezas claves para la generación,
comunicación, sostenibilidad y logro de la visión:
1.      
Dominio
personal (guiarse a sí mismo)
2.      
Dominio
en el uso del tiempo
3.      
Dominio
en la ejecución de la tarea
4.      
Dominio
en la construcción de las relaciones
5.      
Dominio
en la comprensión y manejo del contexto
Por otro lado,
en un sentido más estratégico, esta tercera dimensión plantea la necesidad de
actuar con ingenio estratégico en tiempos de crisis y/o retos para alcanzar la
visión, es decir, con una mezcla de resiliencia y respuestas creativas como
elementos clave para el logro de cualquier visión.
Como conclusión, el vital
asunto de la visión desde estas tres dimensiones pretende nutrir la discusión y
profundizar en el tema de cómo abordar hoy el futuro que se avecina con
efectividad, tan fundamental en la gestión de todo líder. No es suficiente
ser líder y tener una visión, es necesario conjugar ambas en un liderazgo
visionario que personifique y comparta la dirección estratégica de la
organización, es decir, que orqueste lo filosófico al son de su cumplimiento
efectivo.

Las Preguntas Poderosas en el Coaching

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
El coaching funciona dentro de las conversaciones, las cuales a su vez se construyen en parte desde el arte de hacer preguntas. La mayéutica socrática, en su esencial postulado de “facilitar el auto-alumbramiento de ideas”, usa las preguntas como vehículo para la transformación. En el coaching, preguntar ocurre para que la persona se dé cuenta de ciertas cosas y luego haga algo al respecto.

El
autor Ramiro Ponce, se refiere a la relevancia de formular las preguntas
correctas, a fin de que “el cliente descubra que sabe mucho más de lo que creía
que sabía. Y esto requiere limitar la propia vanidad de: ‘Yo te voy a mostrar
como es el mundo’». Cuando un coach pregunta, lo hace para ayudar al
coachee a explorarse a si mismo, a explorar las circunstancias que le rodean, a
explorar su futuro deseado y a decidir en torno al anterior. En primer lugar, explorarse
a si mismo implica descubrir las motivaciones, valores y perspectivas desde las
que parte para aspirar el logro de alguna meta o avanzar en alguna dirección en
particular. Luego, en segundo lugar, explorar las circunstancias implica
visualizar la realidad desde varias aristas en búsqueda de nuevas y
enriquecedoras perspectivas que alumbren la toma de conciencia y evoquen
posibles planos de acción. En tercer lugar, explorar el futuro deseado implica
el visualizar posibilidades anheladas en medio de futuros alternativos, y por
ultimo a generar compromisos con el curso de acción con mayor resonancia para
alcanzar ese futuro deseado. En esas cuatro progresiones, son las preguntas las
que facilitan el entrar y el hacer la transición de manera apropiada a lo largo
de las mismas.

Mientras que el coach
tiene el deber de formular preguntas poderosas que movilicen al coachee a la
próxima etapa de reflexión, desarrollo y/o avance en cualquier asunto que este
abordando en un momento en particular; por otra parte, el coachee tiene la
opción de recibir, procesar y generar una respuesta que le signifique
transformación. Al verse en la necesidad de responder sinceramente, el coachee en
cierta forma se está comprometiendo con un nuevo orden de pensamiento,
sentimiento y acción. Cuando un coachee recibe una buena pregunta, se convierte
en depositario de un reto ya que se enfrenta a un mundo de posibilidades que le
requiere sincerarse con sus expectativas, valores y capacidades para actuar de
forma congruente y organizada.
Una pregunta poderosa
usualmente deja al coachee ya sea impresionado, incomodado, sin respuesta
automática, pensando, sintiéndose esquemáticamente desarmado por un momento y
hasta quizás necesitado de una pausa para la reflexión; o sencillamente una
mezcla de las anteriores. Las preguntas poderosas usualmente desbordan movilización
al torrente sanguíneo del coachee al crearle un nuevo espacio de oportunidades
que la mente, si es sincera, querrá llenar con emoción, conciencia y
determinación.

El mismo autor Ponce
refiere a que una de las habilidades para hacer coaching implica lograr
“formular preguntas inteligentes, enfocadas y relevantes y además sondear con
tacto las consecuencias de las acciones propuestas por el cliente para
re-dimensionar el alcance de estas acciones”. El asunto entonces no es solo
preguntar por preguntar, las preguntas han de ser realizadas adecuadamente, en
el momento preciso, con la intensión adecuada, según el hilo conductor de la
conversación o el proceso, con el componente emocional propicio y según la más
alta expectativa de generar la movilización y/o la transformación necesaria.
Para la organización Lifeforming
Leadership Coaching, las preguntas poderosas son aquellas “que abren nuevas
perspectivas sin causar ninguna reacción”; elevando así tres distinciones: la
primera, es que hay preguntas poderosas y otras que no lo son, la segunda es
que las preguntas poderosas permiten al coachee abrirse a nuevas perspectivas,
y la tercera, es que las preguntas poderosas llevan un componente emocional
adecuado que permiten al coachee moverse tranquilamente. Por otra parte, el Observatorio Europeo de Coaching
considera que “la importancia de una pregunta
radica en el efecto que genere su respuesta en el cliente, en los mecanismos
mentales y emocionales que se activan a lo largo del proceso de Coaching.”

Referencia:
Adaptado del Articulo «Las Preguntas poderosas en el Coaching: Destape la creatividad y active la innovación» www.mentorgerencial.com del mismo autor, Dr. Jesus A. Sampedro Hidalgo

Los 5 BlogPosts de Liderazgo mas leídos en 2014

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
Este 2014 tuvimos la oportunidad de seguir la interacción con miles de líderes en Iberoamérica y el mundo a través de nuestro blog. En caso de que te los hayas perdido, aquí compartimos los blogpost que tuvieron mayor resonancia y receptividad. Esperamos sean de utilidad y contribuyan a tu éxito: 




  • Lista de preguntas poderosas [Coaching]
  • “Liderazgo Visionario” es el Nuevo Libro de Jesús A. Sampedro y Arnoldo A. Arana.
  • El descenso peligroso de un líder.
  • La visión canaliza el impetu y evita el desenfreno.
  • La Formula de GLOBAL LEADERSHIP CONSULTING ante la Crisis.



    • Esperamos seguir traduciendo nuestras investigaciones y experiencias en ideas compartibles para la transformación del liderazgo. Tus sugerencias y opiniones complementarias nos interesan. Seguimos comprometidos en este 2015 contigo!

    El Factor Enfoque en el Liderazgo

    Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
    Los líderes
    se destacan por lo que hacen, no solo por lo que dicen que quieren llegar a hacer.
    La gran diferencia entre alguien que quiere y alguien que hace es liderazgo. La
    palabra “ejecutivo” es sinónimo en el mundo corporativo de personal de alto
    nivel, de grandes responsabilidades y también de grandes privilegios; sin
    embargo, el distintivo principal es el de tener la capacidad de “ejecutar” (por
    eso el termino ejecutivo), de lograr que las cosas se hagan. En este sentido, se
    refiere a la efectividad en el liderazgo, a la capacidad de proponer ideas y
    luego acompañar al equipo durante el proceso hasta que sea una realidad.
    Si bien
    hay varios factores que se suman para la efectividad o ejecutividad de un líder,
    uno de los más importantes es sin duda el factor enfoque. A continuación se
    describen cuatro cosas que todo líder necesita saber para enfocarse más y
    lograr mejores resultados en su gestión:
    • Enfocarse
      un asunto de la voluntad que atrapa la mente y controla las emociones. Alguien
      enfocado es alguien que evalúa posibilidades disponibles pero decide
      mantener su esfuerzo concentrado en sus prioridades. Un líder logra ser
      alguien enfocado cuando tiene claridad de: porque quiere lograr algo, sus
      valores cardinales, sus roles principales, sus capacidades y sus puntos débiles.
    • Un líder
      que quiere ser enfocado ha de dominar el arte del buen trato y desarrollar
      la habilidad relacional. Ser enfocado y efectivo no se logra en
      aislamiento, se requiere del apoyo de otros. Por consiguiente, no tiene por
      qué implicar maltrato a sus colaboradores. Decir “NO” a muchas cosas
      buenas (pero no productivas) es natural de alguien enfocado, el asunto es
      hacerlo con sensibilidad. Es importante saber comunicar bien en qué se
      quiere enfocar y por qué se quiere estar enfocado, así el equipo comprenderá
      y se sumará al esfuerzo más fácilmente.
    • Su
      capacidad organizativa personal es importante para enfocarse. La mayoría de
      los líderes enfocados llevan algún tipo de sistema  personal de organización. Si el líder no
      hace su propia agenda, alguien se la hará. Si alguien tiene claridad en lo
      que quiere y necesita hacer, también precisa plasmarlo concretamente en su
      lista de tareas y luego en su calendario.
    • Enfocarse
      es, neurológicamente, sabio. Muchos estudios recientes de neurociencia denotan
      que el ser humano funciona mejor cuando está enfocado en una o pocas tareas
      a la vez, poniendo así de manifiesto lo inconveniente del “multi-task”. Al
      enfocarse, el individuo se ve más energizado, produce más y mejores
      resultados, además que puede celebrar sus logros con mayor recurrencia.
    En esta
    era de incertidumbre, complejidad y velocidad, estar enfocado es cada vez más
    una competencia necesaria para liderar efectivamente. Además, produce
    excelentes beneficios, no es algo que el líder declara y ocurre como por arte
    de magia; precisa esfuerzo, perseverancia y gracia.

    Diferencias entre Mentoring y Coaching

    Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
    Al
    inicio de nuestros programas de formación en coaching usualmente algún gerente o
    ejecutivo     pregunta, ¿Cuál es la
    diferencia entre mentoring y coaching? Aunque son términos y disciplinas
    cercanas (y no mutuamente excluyentes), es importante poner en perspectiva
    algunas de sus diferencias.

    Es
    valioso iniciar por definir los dos términos, y para esto es útil algunas
    descripciones de Sonia Serrato, el término «Mentor» tiene su origen
    en «La Odisea» de Homero. Cuando Ulises abandona Troya deja encargado
    de la educación de su hijo Telémaco a «Mentor». Mentor no hace las
    veces de padre, sino que se encarga de la enseñanza profunda de la teoría pero
    también lo prepara estratégicamente con fortaleza interior (inspiración) para
    las pruebas que tendrá que pasar como rey. Mentor fue más que solo un tutor.
    Desde ese tiempo la palabra «Mentor» se identifica a los términos de
    consejero sabio o maestro inspirador. Por otra parte, la palabra
    «Coach» proviene de Hungría del tiempo de los «Cocheros» o
    sea los conductores de carruajes que transportaban personas de un punto a otro,
    de donde estaban a donde querían o necesitaban ir, a gran velocidad. Los “cocheros”
    no necesariamente eran estrategas pero algunas veces enfrentaban difíciles
    tramos siempre con la mira en el final del viaje. En este sentido, en el siglo
    XX se empezó a usar éste término con la imagen de lograr resultados rápidos y
    extraordinarios.

    Otro
    aspecto de suma importancia desde nuestra filosofía en     Lifeforming Leadership Coaching  es que el coaching ve hacia el futuro, su
    premisa es el trato con personas funcionalmente sanas que quieren y tienen las
    capacidades plenas para avanzar responsablemente hacia el futuro que anhelan. Aunque
    en algún momento dado el pasado puede proveer perspectiva para comprender la
    realidad y la meta anhelada, realmente el coach se enfoca en tomar la situación
    actual y ayudar a transformarla en la deseada. El mentoring pudiese en cierto
    sentido integrar un poco más la comprensión del pasado de la persona y así
    lograr obtener una mejor posición para el abordaje.

    En
    el «coaching» no se necesita ser un experto en la materia que trae la
    persona que recibe coaching (aunque tener experiencia pudiese facilitar el
    asunto); lo importante es ser un experto en catalizar el cambio y el
    desarrollo. Un buen coach no da consejos, sino que sabe canalizar a través de
    preguntas poderosas las energías, capacidades, potencial y voluntad hacia el éxito
    del coachee. En el “mentoring” es necesario ser un experto, ya que la potenciación
    del otro se basa fundamentalmente en lo valioso del aporte desde la
    experiencia, capacidad y consejo del que provee el mentoring.

    El
    «Mentoring» y el «Coaching» son ambos métodos de
    aprendizaje colaborativo y tienen como objetivo potenciar el desarrollo
    personal y profesional. Ambos se consideran intervenciones necesarias y
    relevantes para catalizar de forma positiva los procesos clave en el desarrollo
    de las capacidades de otros. Más que verlo como disciplinas antagónicas, muchos
    líderes hábiles logran con versatilidad pasarse el “switch” para usar ambos según
    convenga, según sean las necesidades de los colaboradores, coachees, seguidores
    o clientes.

    ¿Tienes
    un coach o mentor? ¿Eres coach o mentor de otros?

    Referencias Bibliográficas

    Serrato, S. (2014) Empoderamiento. Cultura y Comportamiento
    Organizacional (MACU). Foro de Discusión sobre Cultura Organizacional, Semana
    3, Tomado el  01/12/2014.

    Dimensiones del Liderazgo

    Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
    En mi libro Plataforma de Liderazgo para la Transformación planteo que el
    liderazgo está de alguna manera relacionado con la capacidad de influir en
    otros a través del servicio hacia el logro de un fin compartido y deseado.
    También implica dimensiones de mirada interna y externa, en las cuales los
    líderes (basados en convicciones y capacidades internas) conciben como
    posibles, y ejercen su conexión con seguidores y el ambiente, en busca de una
    particular realidad altamente deseada (y ojalá compartida). El liderazgo está,
    entonces, distante de ser visto sólo en relación con posición (jerarquía),
    formas de vestir y nacionalidad; en contraste, está más cerca de un concepto
    que incluye individuos cuyas capacidades y pasión los mueve a formar
    responsable y positivamente su ambiente, bien sean gerentes de negocios,
    músicos en una banda de rock, trabajadores sociales o culturales. El espectro
    interactivo del liderazgo, si se ejerce oportuna y apropiadamente, generará
    retribución de confianza de parte de los seguidores que permitirá que el
    verdadero liderazgo sea producido y reconocido. El autor Rost dice que el
    liderazgo es una relación de influencia entre líderes y seguidores, los cuales
    intentan cambios reales que reflejen sus mutuos propósitos. Los líderes, en el
    espectro de su acción, crean el sentido de contribución en el avance de
    personas, lugares, organizaciones, ciudades y naciones hacia una nueva y más
    deseada dimensión. Sin embargo, el sentido de una agradable jornada y un estado
    final plausible debe ser evidente a todos los involucrados en una aventura de
    liderazgo. Este sentido desafiante requiere de los líderes la comprensión de
    las dinámicas involucradas y la dedicación proactiva para tratar bien a la
    gente (con el servicio como un concepto básico) y lograr así el deseado estado
    final.
    Referencia Bibliográfica:

    Adaptado del libro en inglés
    “Una Plataforma de Liderazgo para la transformación: Ideas e historias basadas en valores para entidades emergentes
    alrededor del globo”     de Jesus A. Sampedro Hidalgo (2008) Disponible en     www.amazon.com