Etiqueta: desarrollo de liderazgo

Definiendo Valores: Personales y Organizacionales

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
En mi libro “Plataforma de Liderazgo para la Transformación”,
comento sobre la necesidad para todo líder de gestionarse dentro de una
plataforma (sistema) de valores. Sin embargo, antes de conformarlo, es
importante una certera comprensión del termino valores. Las siguientes declaraciones
ayudar a expandir y clarificar algunos de los elementos definidores del término
valores.
Scott y Kluckhon definieron valor
como “un concepto, explícito o implícito, de lo deseable, que influye en la
selección de modos, medios y fines de acción disponibles.” También se entienden
los valores como los elementos fundamentales (creencias) que determinan la
manera en que una entidad (individuo, grupo, organización, ciudad, región o
país) enfrenta la vida y se conduce.
Desde una perspectiva personal,
pueden considerarse los valores como normas profundamente arraigadas y
penetrantes que influencian todo aspecto de nuestras vidas; nuestro criterio
moral, nuestra respuesta a otros, nuestros compromisos con las metas personales
y organizacionales.
Los valores fijan los parámetros
para los centenares de decisiones que tomamos cada día. Las opciones que van
contra nuestro sistema de valores, rara vez las ponemos en práctica, y si las
practicamos, lo hacemos con un sentido de cumplimiento y no de compromiso.
Desde una perspectiva
organizacional, los valores pueden considerarse como creencias primarias y como
“la fuerza formadora” de la organización, por cuanto influyen mucho, sino en
todo, en aquello que hace, como también en lo que no hace. Ellos guían todo lo
que la organización busca realizar y la manera como cada cual lo realiza. Los
valores también comprenden la esencia de lo que la institución hará o no hará,
y son las ruedas motrices profundamente engranadas que impulsan toda su
conducta. Esto incluye tales áreas vitales como la toma de decisiones, los
riesgos que se asumen, la solución de problemas, el establecimiento de metas,
la resolución de conflictos y la determinación de prioridades.
En resumen, los valores son
palabras que tienen una fuerza especial que da significado y guía los esfuerzos
humanos, tanto a nivel personal como organizacional. Todo líder precisa
comprender, conformar y funcionar en congruencia a la luz de una propuesta particular
de valores.
Referencia Bibliográfica:

Adaptado del libro en inglés “Una
Plataforma de Liderazgo para la transformación: Ideas e historias basadas en valores para entidades emergentes
alrededor del globo” de Jesus A. Sampedro Hidalgo (2008) Disponible en www.amazon.com

Liderazgo Catalizador: Acelerador de procesos de aprendizaje, transformación y desarrollo.

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
Según John Withmore, un
coach es un “Catalizador de la Conciencia”. Ese interesante término ha de ser
comprendido con mayor claridad. Un catalizador es aquello que permite
desarrollar un proceso de transformación de tipo catalítico. La palabra raíz
derivada del griego es “catálisis”, y proviene del mundo de la química para referirse
a “los cambios químicos que se generan a causa de sustancias que no sufren
modificaciones durante el transcurso de una reacción”. Es decir, son
sustancias que entran en ciertos procesos químicos y, sin ser modificadas en su
esencia, logran producir una reacción transformativa. O más técnicamente, “una
clase de sustancia que, durante la catálisis, altera el desarrollo de una
reacción.” En el contexto del liderazgo la analogía implica líderes que intervienen
en los procesos de desarrollo de sus colaboradores y fungen como catalizadores
en los mismos. Se reconoce que hay dos tipos de catalizadores, los “Catalizadores
positivos” (que incrementan la velocidad de la reacción) y los “Catalizadores
negativos” (aquellos que ocasionan una disminución de la velocidad). Catalizar positivamente
entonces es intervenir un proceso para acelerarlo, esperando que dicha aceleración
produzca mejores resultados que los que hubiese logrado sin su intervención. Es
intervenirlos para que ocurran a la velocidad optimizada que amerita el caso de
alguien que quiere crecer y desarrollarse. Si un líder-coach no interviene, quizás
igualmente sucedan los cambios o tomas de conciencia en el colaborador-coachee,
solo que quizás ocurran más lentamente y tomen mucho más tiempo.
Las personas en momentos
de reto usualmente reaccionan paralizándose o postergando; es por eso que un líder-coach
interviene con preguntas agiles, profundas y poderosas para inducir o fecundar
el avance mental, emocional y/o volitivo del coachee con respecto a algún
asunto crucial en su vida y liderazgo. La rapidez transaccional no es el
objetivo, la madurez transformativa si lo es. Un buen coach ayudará a su
coachee a alcanzar con mayor prontitud asuntos relacionados a: aprendizajes
significativos, sacar conclusiones, cierre de ciclos de vida, nociones y capacidades
de ejecutividad, ciclos de vida, calidad relacional, bloqueos mentales,
actitudes reinantes, emociones tóxicas, paradigmas limitantes, desalineación con
valores, entre otros. El coachee se auto-moverá en su escala de conciencia, ganará
insights, tomará mayor responsabilidad con respecto a ciertos asuntos que le pudiesen
estar impidiendo crecer en todo su esplendor. Un buen líder-coach es entonces
alguien que intencionalmente interviene y cataliza positivamente para el
desarrollo sostenido e integral de su(s) colaborador(es)-coachee(s).
Y tú, ¿Eres un líder catalizador positivo? ¿Tienes
las herramientas de coaching para “catalizar” la conciencia de tus
colaboradores?
Referencias
Whitmore, J. (2002) Coaching. Ediciones
Paidos Ibérica, S.A. Buenos Aires, Ar.

Definicion.de Definición de catalizador – Qué
es, Significado y concepto  http://definicion.de/catalizador/#ixzz3I0sQxnlv
 

Bases sólidas para el Trabajo en Equipo

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
Todo equipo necesita una base sólida sobre la que pueda
actuar de forma consistente.

Para conformar dicha base es importante considerar
dos cosas esenciales, primero, lo que trae cada individuo; y segundo el código
en común con el que funcionaran una vez juntos. En referencia a lo que cada
individuo trae al equipo, el autor y líder espiritual B. Hybels refiere a que
cuando él está buscando prospectos para formar parte de su equipo el utiliza el
método de las tres características para seleccionar a los candidatos a
pertenecer a su equipo: Primero, mira el Carácter
del individuo, luego entonces mira la Capacidad
que este individuo posee para ser parte del equipo y finalmente observa si
tiene la Química necesaria para
trabajar con los demás miembros del equipo. Y en cuanto al código compartido de
funcionamiento, el contrato filosófico o el escudo en común con el que lidiaran
juntos ante las vicisitudes de la cotidianidad; la filósofa Reene Bedard, hace
un aporte interesante, especialmente en lo referido a la forma de estructurar un
equipo, y considera importante que este tenga en cuenta cuatro dimensiones:


1.     Lo epistemológico: es decir el conjunto de creencias y cosmovisión de sus integrantes.
2.     Lo axiológico: el conjunto de principios y valores que se comprometen a cumplir.
3.     Lo ontológico: el desarrollo del ser de sus integrantes.
4.     Lo praxiológico: el actuar de sus miembros en acciones poderosas para cumplir el logro.

Estas cuatro dimensiones facilitan la conformación de una base sólida
para el funcionamiento de un equipo y la conformación de estándares para la
medición de la efectividad y el desarrollo de sus miembros.

Bibliografía
Diccionario de la Real Academia Española (Edición 2001)
Merriam-Webster Dictionary,
“How to Build an Outreach «Dream Team» en churchleaders.com
Escobar, Raúl. Las tres dimensiones del líder solidario de alto impacto. Bogotá. Editorial Real. Bogotá 2009.
Katzenbach, Jon R. Equipos de Alta
Gerencia. Bogotá. Editorial Norma. 1998

Loya, Salvador. Liderazgo en el
comportamiento organizacional. México Editorial Trillas, 2006.

3 Características de Equipos que se Destacan

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
Todo líder tiene la tarea de armar equipos que produzcan
resultados sostenibles. Cuando la gente se junta alrededor de propósitos organizacionales
el gran reto es nutrir sus procesos de tal forma que progrese hasta un punto idóneo
de cohesión, impacto y sostenibilidad. La revista Harvard Business Review refiere en su artículo “On Building Better Teams” [Construyendo
mejores equipos] que hay tres características que un grupo precisa tener para
evolucionar hasta convertirse en un verdadero equipo capaz de maximizar su
potencial, a continuación una breve reseña de cada uno:
  • En primer lugar, un verdadero equipo tiene un enfoque, es decir, tiene un
    objetivo y significado común. El verdadero equipo no se deja distraer por
    nada, lidia con los obstaculos y desarrolla sus propios objetivos, hacia
    donde se mantiene diligentemente avanzando.
  • En segundo lugar, un verdadero equipo tiene adaptabilidad, esto es que
    posee habilidades para acomodar su configuración y así ser más propicio a
    los retos. Rara vez los equipos de trabajo efectivos tienen todas las
    habilidades que necesitan desde el principio; sin embargo, estos las van
    desarrollando a medida que aprenden de los retos emergentes.
  • Y la tercera característica de un equipo verdadero es
    que cuenta con la colaboración de
    sus miembros. Todos los miembros del equipo comparten la responsabilidad
    de lo que pasa en el equipo, ya que entienden que la confianza y el
    compromiso se forjan, no se pueden forzar. Los miembros de este equipo
    verdadero se ponen de acuerdo sobre los objetivos del equipo desde sus
    inicios, creando así responsabilidades compartidas y propósitos comunes.
Personificar estas tres características requiere disposición,
perseverancia y auto-reflexión. ¿Cómo está tu equipo con respecto a estas características?
¿En cuál de las 3 características puede mejorar?
Referencias Bibliograficas:
Harvard Business Review. On Building Better Teams. HB Press.

Escobar, Raúl. Las tres dimensiones del líder solidario de alto impacto. Bogotá.
Editorial Real. Bogotá 2009.

Liderazgo que Sirve

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
Quiero compartir a continuación un
extracto de ideas tomadas de mi libro “Plataforma de liderazgo para latransformación”, en torno al Liderazgo de Servicio y sus beneficios. Según Max
Depree, el arte del liderazgo consiste en liberar a las personas para que hagan
lo que se requiere de ellas de la manera más efectiva y humana. En este sentido,
y como la clave para engendrar esta perspectiva como un valor organizacional,
manifestar humanidad a otros significa colocarlos primero. Esta perspectiva
exige estructuras de la teoría del Liderazgo de Servicio (Servant Leadership
en inglés), originalmente presentada por el autor Greenleaf. Esta filosofía
o esquema de abordaje de liderazgo se refiere a que los líderes toman la
iniciativa de enfocarse en primer lugar en los seguidores, y en segundo lugar
en la organización. El liderazgo de servicio es visto como una “filosofía práctica”
usada por aquellos que escogen servir primero y luego dirigir, como modo de
expandir el servicio a individuos e
instituciones. Hackman y Johnson, en su libro Leadership (Liderazgo), lo
consideran como un modelo que coloca primero las preocupaciones de los
seguidores, por cuanto ellos continuamente se preguntan qué sería lo mejor para
los miembros que constituyen la organización. Los líderes siervos (o de
servicio) están menos tentados a sacar ventaja de sus seguidores, actuar en
forma inconsistente, o acumular dinero o poder para sí mismos. Bruce Winston, ex-decano
de la Escuela de Negocios y Liderazgo de Regent University, en su libro Be a
Leader for God’s Sake (Sea un líder por amor a Dios), dice que las
expresiones de cuidado y aprecio a las cuales refiere en el libro para un
liderazgo solido están relacionadas con la palabra griega agapao, que representa una clase de amor Esta
clase de amor (agapao) exige hacer lo
correcto, en el tiempo correcto, por la razón correcta.  Es quizás una forma básica, mínima
y de sentido común para su expresión. La clase de expresiones agapao ayudan a hallar significado para
un aprecio moralmente relevante aplicado a las interacciones diarias del mundo
laboral y profesional. Él mismo autor también considera que la paradoja de una
forma agapao de liderazgo, comparada con la forma económica de
liderazgo, es que, mientras el líder agapao se concentra menos en la
organización y más en los individuos, la organización gana más, por cuanto los
empleados trabajan para sostener las necesidades de la organización. El
liderazgo de servicio es no solo un paradigma emergente en el liderazgo, sino
un estilo que está dejando cada vez un mejor impacto. La pregunta es, ¿que va primero en tu ecuación de liderazgo, servicio o liderazgo?

Desarrollando una Cultura de Innovación

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
Desarrollar una cultura de
innovación dentro de una organización es un asunto a largo plazo necesario para
esta época. Además, se requiere gente dedicada y sistemas confiables que provean
la supervision de los elementos que contribuyen a mitigar el surgimiento de tal
cultura de innovación. En mi libro “Plataforma de Liderazgo para la Transformación” comparto una investigación de la
profesora Teresa Amabile de la Escuela de Negocios de Harvard (HBS, sus siglas
en inglés). Ella dirigió una investigación de muchos años sobre la creatividad en
las organizaciones y sugiere que los directores ejecutivos de empresas deben
tratar de evitar, o reducir los “obstáculos a la creatividad” y fortalecer los
“estímulos para ella”. Dice la profesora que los obstáculos a la creatividad
que precisan evitarse son: la presión del tiempo y los obstáculos
organizacionales tales como problemas políticos, duras críticas a las nuevas
ideas, y un énfasis en el status-quo; en tanto que los estímulos para la
creatividad, que precisan ser fortalecidos son: libertad, desafío positivo en
el trabajo, suficiencia de recursos, estímulo por parte de la supervisión y estímulo
organizacional.

En este sentido, la innovación
puede ser concebida, entonces, como un proceso que florece ante la
experimentación múltiple, diversa, independiente y rápida, en un ambiente
tolerante del fracaso, que valora y acomoda el conflicto constructivo. La
innovación significa liberar a los empleados sincera y responsablemente. Michael
Michalko, bien conocido autor sobre temas de  creatividad, dice que, cuando una organización
desarrolla compromiso, confianza y cohesión, gana control, no controlando a los
empleados, sino liberándolos. Es más probable que ocurra la creatividad cuando
la gente tenga libertad responsable de ir tras sus propias ideas que impacten
positivamente a la organización.

“Liderazgo Visionario” es el Nuevo Libro de Jesus A. Sampedro y Arnoldo A. Arana [Serie “Liderazgo para la Acción”]

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
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Para muchos líderes el asunto de la
visión es un asunto abstracto, impalpable, lejano, una especie de universo
místico, una especie de declaración bonita que logra poco y además comparte
espacios en un olvidado cuadro en el lobby de entrada de la organización y que
está emocionalmente alejado de la cotidianidad organizacional. Sin embargo, el
líder que logra agarrar el proceso visionario por los “cachos”, está en una
posición aventajada para tener éxito en su gestión, ya que seguramente no se
ahogará en las agitadas aguas del presente, sino que aprenderá a navegar en el
turbulento, incierto e inexistente espacio del futuro de la mano de
colaboradores inspirados hacia un mejor estado de existencia.
En el nuevo libro “Liderazgo Visionario: El arte de convertir la
visión en realidad”, los autores, el Dr. Jesus A. Sampedro Hidalgo y el
Dr. Arnoldo A. Arana, le facilitan a todo líder que domine el arte visionario y
se asegure de saber:

·        
Cómo articular eficazmente su visión.
·        
Cómo conseguir que la gente se alinee alrededor de los objetivos fundamentales
de la organización
·        
Cómo la comunicar con efectividad, inspirar a las personas, y generar
acciones que conlleven a su logro.
·        
Cómo apelar a los recursos emocionales y espirituales de la gente, a sus
valores y compromiso, a fin de producir identificación con la visión de la
organización.
·        
Cómo desarrolla el líder el dominio de la visión.
Este libro representa el segundo de la serie Liderazgo para la Acción,
y trata el tema de la visión como factor clave en la gestión del líder, y
aborda en tres ideas principales [articular, comunicar y ejecutar] como todo líder
puede desarrollar la capacidad para gestionar eficazmente la visión.
En el primer bloque temático se aborda el proceso a través del cual el
líder concibe y articula la visión en un sentido estratégico. Logrando así
profundizar en las aristas, fuerzas, factores y fuentes que sirven de insumo
para su comprensión, ventilación e instalación desde el líder hasta el contexto
organizacional total.
En el segundo bloque temático se trata el proceso de comunicación de la
visión por parte del líder. El arte de comunicar las visiones eficazmente desde
una perspectiva que implique persuasión, inspiración, y logro moralmente
relevante. De acuerdo a los elementos retóricos definidos en la filosofía
griega, el líder antes de convencer usando el logos (convicción), primero necesita dejar sentado el pathos (emociones) y el ethos (credibilidad). El líder apela a los
recursos emocionales y espirituales de su gente, a sus valores y compromiso, a
fin de producir (sin manipular) la identificación con la visión de la
organización.
En el tercer bloque temático se aborda lo necesario para que el líder
consiga y mantenga el enfoque y el rumbo de la visión hasta alcanzarla. Por un
lado, se refiere a la importancia y la expresión plena evidenciada por medio
del dominio de las piezas del rompecabezas que completan la visión. Por otro lado,
y en pro de generar un cierre en un sentido más estratégico, se plantea la
mezcla de la resiliencia y las respuestas creativas en tiempos de crisis como
elementos clave para el logro de visiones con ingenio estratégico.

En fin, este libro nutre la discusión y profundiza el tema de cómo abordar el futuro con efectividad, tan fundamental en la gestión de todo líder. 

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Coaching: Los líderes asumen la responsabilidad para mejorar su desempeño

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
“si
alguien no acepta la responsabilidad, el desempeño no será bueno».
John
Whitmore
Según la organización internacional Lifeforming Leadership Coaching, “Si el
coach puede solucionar el problema por el cliente o coachee, entonces estaría
robando de él o ella la oportunidad de tomar responsabilidad y edificar su
músculo de liderazgo”. John Whitmore, gran iniciador y experto en
el desarrollo del Coaching a nivel mundial menciona que “cuando aceptamos,
elegimos o asumimos la responsabilidad de nuestros pensamientos y acciones,
nuestro compromiso con ellos aumenta y del mismo modo nuestro desempeño”. He
allí la importancia de realizar un pacto (preferiblemente formal y escrito) de
coaching en donde el aprendiz o coachee reconozca y confirme algo que implique
lo siguiente: “Yo soy responsable por mi vida, por lo tanto voy a darle
seguimiento a las decisiones tomadas.” Esto, aunque pueda parecer innecesario,
crea un compromiso que trasciende en la mente de ambos para convertirse en un
gran aliado para la efectividad. Cuando alguien nos sugiere u ordena que
debemos asumir cierta responsabilidad, y no la aceptamos completamente, el
desempeño dejara ver tal realidad. Aunque en ciertas ocasiones el cliente o
coachee podría desempeñar ciertas tareas debido a alguna amenaza implícita, eso
no sería de corazón y el resultado mostrará a la larga la inconsistencia o
falta de voluntad. Este enfoque está basado en el principio de que es mejor
enseñar a la gente a pescar, que darles el pescado (aunque tome mayor esfuerzo
y recursos). En términos organizacionales, es mejor empoderar que resolver los
problemas. El asunto entonces para todo buen coach es, ¿qué se puede hacer para
que las personas tomen responsabilidad por ellos mismos?
Referencias
Whitmore, J. (2002) Coaching. Ediciones Paidos Ibérica, S.A. Buenos Aires, Ar.

LLC (2006). Manual de Certificación en Coaching de Liderazgo. Lifeforming
Leadership Coaching. Virginia
Beach, Va.

Rendir cuentas en el Coaching

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
Para algunas personas rendir cuentas tiene connotaciones negativas. Se
percibe como fiscalización, control, presión de otra persona o posibilidad de
ser expuesto. Por el contrario, la rendición de cuentas en el contexto del
coaching de liderazgo representa un sistema de apoyo, refuerzo, ánimo,
motivación, retroalimentación y control de avance por parte del mismo coachee.
En el coaching la rendición de cuenta implica la generación de un plan de
seguimiento y monitoreo que provee alineación, acompañamiento, estructura y apoyo
al logro de una meta. Además, la rendición de cuentas ayuda a combatir la
procrastinación, que es la tendencia a posponer o aplazar.
Es importante comprender que el coaching no termina con la autoconciencia,
o con el hecho de darse cuenta de algo relevante. El siguiente paso es la
acción con miras a obtener  resultados
deseados, y la rendición de cuentas ayuda en ese proceso, al brindar un sistema
que sostiene el enfoque y el ánimo a través de técnicas de refuerzo, apoyo y
retroalimentación en la consecución de una meta.
Por otra parte, la rendición de cuentas es el producto de un acuerdo
entre el coach y el coachee, en el cual el coachee asume la responsabilidad y
el compromiso por la meta, y el coach sirve de acompañante y espejo en
movimiento del coachee.
¿Cómo hacer una
rendición de cuenta efectiva?
El desarrollo de un
proceso efectivo involucra escribir las respuestas a estas cuatro preguntas:
–    
¿A quién le rindo cuentas? Al coach.
–    
¿De qué soy responsable? La meta en concreto.
–    
¿Cuándo hablaremos de rendir cuentas? Fecha, frecuencia.
–    
¿Cómo me pedirá cuentas? La pregunta específica.
Es importante que sea posible
distinguir que la rendición de cuentas, como proceso hacia la efectividad, incluya
estos aspectos:
–     Es estructurado: Acordado entre el coach y el coachee.
–     Es regular: El coachee reporta su tarea o avance cada semana, quincena, o con
la frecuencia que se acuerde.
–     Es específico: Tiene una meta clara de lo que hará cada semana, mes o periodo de medición.
–     Es medible: O lo hizo o no lo hizo. Se orienta a resultados concretos.
–    
Es motivador: La rendición de cuentas provee un apoyo positivo y una motivación hacia
un cambio.
–    
 

En resumidas
cuentas, en el coaching rendir cuentas es fundamental para el avance y la
efectividad.

El descenso peligroso de un líder (Dr. Henry Cloud)

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
Todo líder precisa tener
una visión clara de donde se encuentra y adónde quiere llegar, pero en el
camino siempre va a encontrar algún punto de conflicto o de crisis. La clave es
estar advertido y preparado para lidiar adecuadamente con ese potencial
conflicto emergente ya que ese es el punto donde potencialmente pudiese
comenzar un descenso peligroso. Lo que determinara el éxito en el largo plazo no
es lo que le sucede al líder, el asunto es lo apropiado de la actitud y la respuesta
con la que afronta lo que le sucede. El Dr. Henry Cloud, en su presentación en
la Cumbre Global de Liderazgo del 2013, propuso identificar tres etapas a través de las cuales la mente
del líder se moviliza progresivamente y de las que hay que tomar conciencia
antes de verse involucrada en ellas. Las tres están encapsuladas en P´s, y son:
Personal, Penetrante Permanente. A continuación
se resumen y adaptan más detalles alrededor de cada una de ellas:
Personal: Este
es el punto que determina el inicio de su descenso y donde el líder comienza a
creer que algún proyecto o iniciativa no funciona básicamente porque no tiene
la capacidad de hacer que funcione, y vincula el fracaso del mismo con su persona.
Aquí percibe que no es que el proyecto no funciona, sino que él o ella no
funcionan. Este es el punto donde el líder empieza a distorsionar la realidad y
se toma el asunto personalmente a un extremo toxico.
Penetrante: Esta segunda realidad se refiere al momento cuando
esos pensamientos que le hacen creer al líder que no es capaz ahora impregnan
otras áreas de su vida. Ya no se trata de no ser capaz solamente para hacer funcionar
un determinado proyecto, ahora empieza a pensar que tampoco puede ser un bueno
en otras áreas (Ejm. Con otros proyectos, con otras áreas de la organización, relaciones
familiares y de amistad, etc.) El pensamiento ahora abarca más y lo impregna
todo, logrando así desarrollar un sentido paralizante y total de fracaso que
termina por asentarse en la mente y el corazón.
Permanente: Esta última etapa refiere al momento en el que el líder
renuncia al proyecto porque cree definitivamente que nunca va a alcanzar la
meta, y este estado se convierte en algo permanente en la persona. Emerge ahora
la sensación de que es una condición sin solución y no hay nada que hacer para
salir de ese estatus.
Estas tres configuraciones
mentales emergen de forma progresiva cuando en medio de la crisis el líder
pierde el control, por ende para poder retomar el rumbo deseado para alcanzar
los objetivos lo primero que se precisa hacer es retomar el control. Esto es
posible lograrlo, según las recomendaciones del Dr. Cloud, de la siguiente
manera:
1.     Debatir y combatir todos esos pensamientos
negativos que no te permiten continuar, a través de un proceso de búsqueda y
contraste con la verdad (no con ilusiones u opiniones particulares), a fin de eliminar
esos pensamientos.
2.     Recuperar el control haciendo una lista de
las cosas que es posible cambiar y las que no es posible cambiar, dejando a un
lado las que no se puede y enfocándose en las que sí se puede.
3.     Asegurarse de estar conectado con el resto
del grupo que forma parte del proyecto o iniciativa, de manera que
relacionándose intencionalmente puedan hablar sobre las dificultades, como
combatir los problemas y como solucionarlos. Para esto es fundamental que el líder
sepa solicitar ayuda y recibir ayuda.