Etiqueta: desarrollo de liderazgo

Curso de Liderazgo Online – Universidad Iberoamericana de Liderazgo

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
Miami, Fl.

Invita al
Curso Online
Liderazgo Personal
Una reflexión interna de las bases para el Liderazgo Efectivo

En Alianza con

¿Quiere mejorar sus competencias para un liderazgo más efectivo? 
¿Le gustaría aumentar su capacidad para gestionar el cambio? 
¿Desea desarrollarse integralmente como líder?
El curso de Liderazgo Personal fue diseñado por Global Leadership Consulting para brindarle un contexto de aprendizaje y crecimiento para que usted desarrolle una mejor comprensión de su liderazgo. Expertos en el tema del liderazgo le facilitarán el aprendizaje y le permitirán potenciar de forma práctica su liderazgo a través del acceso a postulados teóricos, herramientas prácticas e interacciones significativas. Este curso provee una base para autoevaluar, explorar, reconfigurar y relanzar un liderazgo personal efectivo, integral y congruente. Además, es ideal para interactuar y desarrollarse en un ambiente de networking con un grupo de líderes de Latinoamérica para luego convertirse en multiplicadores de lo aprendido.

Información del Curso

Formato del Curso
El curso consta de 7 módulos en 7 semanas de formación, y se desarrolla 100% a través de una plataforma en línea (online) de avanzada que facilita la interacción enriquecida de participantes de diversas partes del mundo. Se invierten aprox. 7 horas de estudio por semana, y equivale a 2 Unidades de Crédito en la Universidad Iberoamericana de Liderazgo (UNILID).
Metodología
El curso funciona dentro de la filosofía del coaching de liderazgo y prevé en su metodología el intercambio y el enriquecimiento mutuo entre los participantes, además el uso de: foros de discusión, tests de autoevaluación, participación constructiva, retroalimentación de los facilitadores, manejo de contenidos (materiales de lectura), casos de estudio y trabajo grupal.
Aprendizaje garantizado
El curso está diseñado para que el participante pueda comprender postulados teóricos relevantes, reflexionar profundamente sobre su gestión personal, evaluarse en sus competencias como líder y aplicarlo a su liderazgo. En este curso el participante podrá estudiar, experimentar y analizar situaciones y realidades que le permitirán conocerse mejor. A la vez, ser equipado de herramientas que le permitirá estar mejor posicionado para enfrentar las demandas de la realidad y generar una propuesta personal más congruente y alineada con las aspiraciones personales para el ejercicio del liderazgo. Al terminar este curso, el participante tendrá una mejor comprensión del significado y del impacto de la gestión personal del líder en las organizaciones y en la sociedad.
Dirigido a: Gerentes, supervisores y líderes de equipos de trabajo.
Fecha: Por acordar con la institución interesada.
Inscripciones Abiertas Ya!
Inversión: Internacional U$ 200.
Inscripción y Forma de Pago: Llenar Planilla Adjunta / Pago vía PayPal (Haga click Aquí)
Para más información: Contáctenos a través del e-mail info@glcconsulting.com.ve o por los teléfonos +58 (414) 9406260 – (241) 8245803 – (426) 5465458 – (414) 4163994
Testimoniales de Participantes del Curso
“El aprendizaje e-learning o la nueva forma de educación a distancia fue muy positiva y engrandecedora del espíritu.” W. Márquez
“El curso por su metodología organizativa, participativa e interactiva me permitió repensar mi actuación como líder en la praxis gerencial que desarrollo” E. Briceño
“Esta oportunidad que tuve de leer, analizar e interactuar sobre el liderazgo; me permitió aumentar la capacidad de pensamiento e iniciar un proceso de transformación personal y grupal.” M. Mora
“Considero que el curso fue muy provechoso e interesante….Los profesores fueron excelentes facilitadores, conduciendo el proceso de una manera dinámica, con explicaciones y refuerzos muy acertados a los comentarios de los participantes” A. Torrealba
“Este curso me llevo a salir del esquema clásico de aprendizaje, representó una aventura instructiva que significó agrado y placer, me encantó el abordaje interactivo de intercambio de ideas, además de poder compartir con otros colegas.” E. Briceño
www.unilid.edu

¿Quién diseña mi plan de desarrollo de liderazgo? ¿La organización o yo?

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
Anteriormente
mucha gente esperaba que sus líderes o el departamento de Recursos Humanos de
su organización le dijeran en que programas o procesos de formación tenían que
participar para desarrollarse. Eso está cambiando. Muchas organizaciones hoy están
delegando o compartiendo la responsabilidad con su gente sobre el desarrollo. En
el argot moderno del desarrollo de liderazgo algunos autores están hablando del
desarrollo de culturas con “Autonomía del Desarrollo», que no es más que
la auto-activación responsable hacia el aprendizaje de lo que se necesita para cumplir
efectivamente con su rol de liderazgo. Las organizaciones de hoy quieren ver personas
más activa, crítica y conscientemente decidiendo sobre su formación, su futuro en
la organización y su desarrollo. Con expectativas de que mientras más alto
el nivel de responsabilidad de una persona en una organización, más autonómico
ha de ser su plan de desarrollo y mayor apoyo ha de prestar para el diseño del plan
de desarrollo de otros.

Ahora
bien, un dilema que surge es, ¿Hasta qué punto cada persona en la organización tiene
la capacidad de saber que necesita para desarrollarse? Este dilema incluso se
amplifica al considerar los detalles de las intervenciones a tomar en formación
(tema, duración, proveedor, fecha, etc.), las  experiencias de aprendizaje a inducir (Ejm. viajes,
proyectos retadores, etc.), y las particularidades de cada uno, es decir,
reconocer que no todos se desarrollan igual (ni al mismo ritmo, ni a través de los
mismos mecanismos). En vista de lo anterior, es posible concluir que quizás sean
solo algunos pocos los que puedan diseñar e implementar solos su plan, y por
consiguiente les convenga diseñarlo con el apoyo sabio y estratégico de otros líderes
y de los expertos en la organización. En este sentido, la sabiduría consiste en
escuchar a muchos, escudriñar diversas perspectivas y tomar lo bueno en pro de diseñar
un rumbo específico de acción para el desarrollo de habilidades de liderazgo.
En ocasiones la organización proveerá todas las iniciativas necesarias y en
otras quizás corresponda confeccionarlas afuera de ella. Lo importante es tomar
las riendas del proceso y reconocer que no se trata solo de autonomía o
dependencia, sino de lograr confeccionar un esquema colaborativo que logre
desarrollar las habilidades necesarias para producir los resultados necesarios en
esta compleja era.

Liderazgo para el Emprendimiento

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
Emprender es un asunto polifacético, incremental, y marcado por una
actitud sostenidamente inquieta. El emprendedor ha de verse a priori en la
diversidad de propósitos, facetas, etapas, y/o roles que precisara personificar
como líder a lo largo de su aventura de emprendimiento. La variedad va desde el
estudiante o joven iniciador hasta el maduro investigador/inversionista en
serie, desde el emprendedor social con corazón de desarrollo comunitario hasta
el que envisiona ideas para lucro, desde el que genera bienestar colectivo
hasta el que se enfoca en su propio beneficio. Sin embargo, uno de los retos
comunes de la mayoría de los emprendimientos es ser el líder idóneo para cada
etapa. No es lo mismo movilizar talentos y recursos en el inicio de un
emprendimiento que una vez que esté establecido y en franco crecimiento. La visión,
el trato, los retos y las estrategias de gestión han de ser diferentes para
cada etapa. Es por eso que a continuación, tomando algunas ideas del autor John
Bennet (2013), se presentan cuatro formas de ver al emprendedor según cuatro
etapas que requieren particularidades en el ejercicio del liderazgo:

(1) Los nuevos emprendedores – aquellos que están en busca de la idea de negocio o que están
involucrados en el plan de negocios alrededor de la idea. Podría verse como una
etapa de acceso o entrada al mundo del emprendimiento.
(2) Los dueños de negocios
existentes – los que han establecido
oficialmente su negocio y se encuentra actualmente involucrados en el mantenimiento
y el crecimiento de su negocio. Es posible ver esto como una etapa que implica
cierta trayectoria y estabilidad.
(3) Los emprendedores
experimentados – los que han estado en el
negocio durante un periodo de tiempo considerable o han sostenido y crecido dos
empresas. Es posible ver esta etapa como de madurez, control, éxito comprobado
e interés en la diversificación al usar las habilidades adquiridas.
(4) Los emprendedores en serie – aquellos que han iniciado y sostenido tres o más empresas. Ya
han conocido los factores clave para iniciar, establecer y desarrollar de forma
sostenible y exitosa diversas iniciativas. La escalabilidad es parte de la
mentalidad reinante en esta etapa.
¿En qué etapa está usted? ¿Se siente cómodo en pasar a la próxima etapa
de su emprendimiento? ¿Conoce su rol como líder para ser relevante según cada
etapa de su emprendimiento?  

La fórmula de Global Leadership Consulting para maximizar el liderazgo ante la crisis.

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
Desde 2.005, la organización Global Leadership Consulting
ha logrado integrar a un equipo de profesionales que busca maximizar las
habilidades, la creatividad y el potencial del recurso humano. Como centro de influencia
y liderazgo su norte ha sido nutrir y retar con ideas a los líderes para que estos generen
soluciones ante los retos del momento y garanticen la sostenibilidad
organizacional. Su esfuerzo por formar integralmente líderes globales se
configura alrededor de tres aspectos que hoy más que nunca enfatizan a través de
la siguiente propuesta de valor: 

1)    Desarrollar capacidad de liderazgo en la gente
permite que se active la transformación organizacional. La clave es facilitar el desarrollo óptimo y armónico del potencial
de liderazgo en personas y organizaciones, aun en el ambiente retador de hoy.
Esto es desarrollado de forma especializada a través de tres mecanismos que
proveen perspectiva y expansión continua de capacidades para liderar, y son: a)
servicios de consultoría y coaching, b) capacitación y desarrollo, y c) herramientas de apoyo al liderazgo. Afianzando la importancia de la formación continua y sostenida que
prefiere procesos que episodios y de ver integralmente a cada potencial o
actual líder como alguien capaz de impulsar la transformación organizacional
generando así impacto en las dimensiones clave de la sociedad.
2)    Innovación en los mecanismos de desarrollo de
liderazgo. El desarrollo de alianzas colaborativas con
instituciones como Lifeforming Leadership Coaching,
International
Leadership Association (ILA) y Universidad Iberoamericana de Liderazgo (UNILID),
entre otras, le ha permitido a la organización pensar de forma más
estratégica y creativa sobre temas y esquemas formativos comprobados que
verdaderamente le sirvan al líder de hoy para responder a la necesidad del
momento. La adecuación de una filosofía didáctica es imprescindible al proveer formación
ejecutiva, en este sentido el mix logrado implica: estilo formativo balanceado,
orientado en el largo plazo, orientado en el participante, contextualizado,
versátil y creativo, con sensibilidad comunicacional, e inspirador y generador
de compromisos.

3)    Crear conciencia de liderazgo. Esta era marcada por la velocidad, tecnología y complejidad exige autonomía
en el desarrollo de competencias, cada persona es percibida como co-protagonista
del diseño e implementación de su plan de desarrollo. El compromiso de Global
Leadership Consulting con la creación y difusión de conocimiento también
se extiende a través de conferencias, libros, artículos, blogs, twitter, multimedia
y programas de radio (entre otros); y esto con la intensión de alinearse con la
idea de despertar y sostener el interés en el auto-desarrollo de las
capacidades de liderazgo de la gente. Mientras más crisis, se requiere más
esfuerzo concentrado y creativo para buscar mecanismos que permitan formar
líderes con carácter, capacidad y ejecutividad para sobreponerse.


Para contactarnos:
www.glcconsulting.com.ve
info@glcconsulting.com.ve
+58 (414) 9406260

Los 5 BlogPosts de Liderazgo más leídos de este 2013

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
Este 2013 tuvimos la
oportunidad de seguir la interacción con miles de líderes en Iberoamérica y el
mundo a través del blog. En caso de que te los hayas perdido, aquí compartimos
los blogpost que tuvieron mayor resonancia y receptividad este 2013. Esperamos
sean de utilidad y contribuyan a tu éxito en 2014:

Lideres que crean sistemas de Calidad en el Servicio

Dr. Jesús A. Sampedro H. 3 Comments

El asunto no es si el líder sabe proveer
calidad de servicio, el asunto es que logre diseñar e implementar un
sistema de calidad de servicio que funcione aun cuando él no esté
presente.

Al referirse a la calidad de
servicio vista desde el ADN-Ácido DesoxirriboNucleico de
una entidad (o como componente esencial de su gestión) versus desde la DNA-Detección de
Necesidades de Adiestramiento (o como un componente más de capacitación);
es  también importante referir a los sistemas de soporte que permitirán
que todos se involucren en el servicio, y que garanticen la calidad, la
eficiencia y la excelencia ante cualquier circunstancia. Se trata de sistemas
que minimicen el error, que maximicen la predictibilidad del servicio, y que
permitan la replicabilidad del mismo en ambientes diversos, condiciones
adversas, y con personas distintas.
Supongamos que algún restaurant establece
la siguiente norma: “Cada 15 minutos el mesero encargado del día limpiará las
mesas, indistintamente de que este sucia o no, haya sido usada o no”. Muchos
pensarán: “Pero si no ha sido usada, ¿Para qué se necesita volver a limpiar?,
ya está limpia la mesa”, o “¿Y si está ocupado el mesero, aun así debe
limpiar?”. Aunque estas sean buenas razones, lo interesante es pensar que
quizás detrás de esta norma este el interés de no descuidar la pulcritud del
sitio, algo muy valorado por los clientes. Esta norma requiere diligencia y
propende a crear un oficio y un hábito que permitirá la replicabilidad.
Otro ejemplo es si una aerolínea falla en
prestar un servicio excelente, automáticamente va a generar incomodidad, más
sin embargo la desconfianza se generará en la medida en que más experiencias
desagradables se repitan. Una vez que la confianza se pierde, no importará cuanto
traten de subsanar el daño, es difícil ganarla de nuevo. Los clientes
mal-tratados volverán solo si no tienen otra opción.
En este sentido concluimos que crear un
servicio confiable significa crear sistemas confiables, y crear sistemas
confiables significa implementar normas, prácticas, hábitos y controles que
hagan confiable, replicable y predecible la experiencia.
Fuente:

Tomado del Manual del Curso «Calidad
de Servicio» de Global Leadership Consulting (2010)

Preguntas para destapar la creatividad y activar la innovación

Dr. Jesús A. Sampedro H. 3 Comments

En el proceso de coaching
funciona una forma de preguntar que destapa posibilidades en el coachee. Cuando
un líder enfrenta tiempos de sequía cognitiva, imaginativa, y/o estancamiento
de acción, es importante reconocer que existen ciertos elementos usables a
través del coaching que permiten una exploración de nuevas posibilidades ante
situaciones y retos de liderazgo. La humildad para aceptar nuevas y/o mejores
ideas junto con la paciencia y la perseverancia para buscar más opciones, son
elementos clave que necesitan ser guiados a través de procesos mentales
congruentes. Uno de los roles esenciales de un coach es ayudar a llevar al
coachee a que él mismo logre explorar opciones sobre alternativas o futuros
preferidos. Según el modelo de coaching GROW de John Whitmore (Acróstico en inglés
para: Goals, Reality, Options, Will). Dicho modelo procura el avance
inicialmente, aunque no estrictamente progresivo, hacia la determinación de
metas, luego asume profundizar para conocer de manera más detallada la
condición o realidad a tratar, seguidamente se exploran las opciones
disponibles o posibles, y por último se indaga sobre la determinación y la
voluntad de elegir la mejor y más significativa ruta hacia la consecución de
las metas planteadas. El proceso enfatiza la descripción de varias opciones
(alternativas de acción o de resolución de retos) y culmina con la selección de
una. Dicha selección implica la autodeterminación y la comprensión de las
dimensiones del reto por abordar.


El líder como coach precisa evadir durante el proceso el ser autocomplaciente
al limitar la exploración de opciones por parte del coachee; más bien es
importante procurar ayudarle a abrir ventanas conversacionales. Las preguntas en
este espectro son el primordial mecanismo de transporte para estas ventanas
conversacionales. Michalko se refiere, en relación a esto, a una especie de
curiosidad infantil y un alto grado de indagación. En tanto que el autor Ramiro
Ponce, comenta que el maestro de quien más aprendió “se limitaba a decir
durante casi todas sus clases una sola frase: «¿Qué más se te ocurre?’”

Formular
preguntas clave (a uno mismo y a otros) ayuda a que el líder-coach se convierta
en: un abridor de tanques de pensamiento, activador creativo, explorador de
oportunidades, buscador de nuevas dimensiones, o un agente de cambio.

Liderazgo Sin Sorpresas

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
Los líderes son quienes crean
el ambiente de confianza organizacional en el que las sorpresas relacionales se
disminuyen casi a cero. La confiabilidad construida en la gestión individual
del líder deriva en confianza relacional, lo cual a su vez impacta el ambiente
organizacional. ¿A qué líder le gusta que de repente, de un colaborador muy
valioso, salgan estas palabras “Jefe, tengo que hablar con usted algo”? (y que
esto implique la decisión de su salida inesperada de la organización); probablemente
a ninguno. O cuando momentos de verdad llegan en forma inesperada y hacen tener
que  experimentar desenlaces no deseados
que van desde descubrir mentiras hasta desmantelar estafas, pasando por confabulaciones,
deslealtades competitivas, alianzas no oficiales, alteraciones de procesos, robos
de materiales o productos de la organización, encubrimiento, incumplimiento de
regulaciones, relaciones ilícitas, entre otras. El líder ha de crear un
ambiente tal que la gente sepa que esperar de él, y él que se espera de la
gente.
Para evitar las sorpresas
entre los miembros de un equipo de trabajo, es importante:

1.     Generar la mayor claridad posible sobre los elementos y acuerdos
mutuos que hacen exitosa a una relación, gestión, un cargo, una función, un
proyecto. El trabajo del líder es crear un contexto habilitante y de claridad
en cuanto a expectativas, reglas del juego (Ejm. Filosofía de trabajo,
criterios de trato mutuo y tiempos de entrega), indicadores de medición,
resultados esperados, entre otros. Mientras mayor claridad exista en la gestión,
las personas pueden moverse a mayor velocidad en pro de cumplir su propósito y
función dentro de la organización. Cuando hay claridad relacional, aún un
despido es congruente; mientras que cuando no hay claridad relacional cualquier
contratación puede ser incongruente.

2.     Acoplar procesos hacia la congruencia, es decir, que logren alinear
la planificación, con el seguimiento, y la celebración de logros obtenidos. La efectiva
capacidad de ejecución de los colaboradores esta usualmente correlacionada
positivamente con el seguimiento de parte de los líderes hasta que las ideas se
conviertan en realidad.

3.     Expresar los descontentos a tiempo, mucha gente espera mucho para
comunicar oportunidades de mejora o incomodidades, abriendo así la puerta para
que inquietudes pequeñas crezcan al no ser atendidas.
Una relación de respeto
mutuo implica conocer y estar a la talla de las expectativas que las demás personas
tienen de su gestión y comportamiento, aun cuando esas personas no estén. El
compromiso es de ambos lados, de los colaboradores hacia los líderes y de los líderes
hacia los colaboradores. Un liderazgo sin sorpresas surge de un ambiente
empoderante donde hay confianza, proactividad, transparencia, sinceridad, respeto y
responsabilidad.

¿Qué está haciendo para dar
y recibir menos sorpresas en su interacción con sus colaboradores?

Tipos de Preguntas en el Coaching

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
Al ayudar al coachee, el coach sabe que para cada meta y aspiración
que este tenga hay una serie de preguntas que funcionan mejor. Un ejemplo en
este sentido es la lista o serie de 85 preguntas que ha configurado a manera
referencial el Observatorio Europeo de
Coaching y que a continuación se enlistan según sus determinados contextos de
aplicación:

  • Preguntas para determinar el perfil
    del cliente y tenerlo en cuenta al diseñar el plan de acción personalizado.
  • Preguntas para reconectarlo /
    ayudarlo a encontrar un rumbo.
  • Preguntas para ayudarlo a cambiar
    de perspectiva.
  • Preguntas para la toma de conciencia.
  • Preguntas para crear acción.
  • Preguntas para establecer la meta.
  • Preguntas para diseñar un plan de
    acción.
  • Preguntas para que el cliente
    encuentre soluciones propias.
Igualmente,
dentro de cada etapa en una conversación o proceso de coaching conviene usar
ciertos tipos de preguntas. La organización Lifeforming
Leadership Coaching identifica principalmente cuatro tipos de preguntas
poderosas:
1)    
Preguntas Directas: Apuntan directamente a la esencia del asunto.
2)    
Preguntas Abiertas: Abren la puerta del corazón pero dejan que el
aprendiz dirija la conversación.
3)    
Preguntas que provocan el tomar responsabilidad: Se enfocan en
tomar responsabilidad y ser proactivo.
4)    
Preguntas Reveladoras: Ayudan al coachee a mirar la situación en
nuevas maneras.
Si bien todo buen
coach construye su propio inventario de preguntas; sin embargo, simultáneamente
precisa afinar su intuición de tal manera que le permita hilar la red de
preguntas en torno al sentido emergente de la conversación y no necesariamente
en función de fórmulas preconcebidas. 
Tiene usted su inventario de preguntas? Tome como referencia algún listado pero asegúrese de afinarlo a su propio estilo.