Etiqueta: desarrollo de liderazgo

Líderes “Hechos en Casa”

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Es importante
comprender el origen del sistema desde el cual fluye todo líder, especialmente
en relación a la constitución esencial que desde el hogar es entretejida para
producir líderes. La cotidianidad del hogar forja un conglomerado de hábitos
que derivan en el esquema de aprendizaje y desarrollo. La sociedad de hoy
parece estar delegando al sistema (colegios, institutos, universidades, clubes,
televisores, internet, etc.) la formación de los niños; sin embargo, el gran
reto es enfrentar la realidad de que los niños aprenderán de aquellos a quienes
vean modelar (ya sean sus padres o no). Por eso es preciso abrir oportunidades
para que los líderes del futuro (niños) vean como alguien “lidera” en las
situaciones cotidianas (decisiones, solución de problemas, actuación ante
incertidumbre, enfrentando los retos diarios e inesperados, etc.), y nada mejor
que el hogar intencionalmente haciendo esto desde el liderazgo de los padres. Manuel
Barroso se refiere a esto al decir que “Los padres dan la oportunidad, crean el
contexto familiar; donde los hijos pueden arraigarse, identificarse con modelos
y referencias de adultos, vincularse a otros y desempeñarse” (Barroso, 2005)
Las experiencias
que vive cada miembro de una familia le ayudan a construir el fundamento para
su crecimiento biológico; el cual según el mismo Barroso, consta de cuatro pilares
que son: arraigo, identidad, vinculación y desempeño (Barroso, 2005). El que ha
vivido en familia, especialmente en un contexto funcional sano, no solo que ha
aprendido a funcionar  dentro de esquemas
funcionales, sino que también se percibe como competente para desempeñarse igualmente
en cualquier otro contexto, tanto en el presente como en el futuro. Los líderes
que emergen de este contexto se muestran más efectivos en tomar riesgos, en
solucionar problemas, en comunicarse, y son los que están más atentos a tomar
en cuenta las necesidades propias y las de los otros. A la final, se convierten
en interesantes prospectos para enfrentar los retos de la sociedad actual.
Barroso, M.
(2005). Meditaciones Gerenciales.
Editorial Galac. Caracas, Venezuela. 

7 Claves para el Liderazgo personal

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Jim Kouzes comenta que desarrollo de liderazgo es desarrollo personal. Muchos autores colocan como fundamento o punto de partida para el liderazgo, el trabajo que todo líder hace consigo mismo, desde sus adentros. Básicamente el argumento es que todo líder precisa administrar bien su mundo privado (sobre el cual tiene más fácil dominio) para que se le facilite administrar su mundo exterior (sobre el cual le corresponde conquistar el dominio) especialmente considerando que al éxito en el primero usualmente le acompaña el éxito en el segundo. El programa en línea de Global Leadership Consulting “Liderazgo Personal: Una reflexión interna de las bases para el Liderazgo Efectivo”, desarrolla siete ideas que configuran el elementos clave de efectividad personal de todo líder y que invitan a la reflexión profunda al respecto.

1. Repensando el ejercicio del liderazgo. La importancia de comprender la conceptualización y los modelos de liderazgo, y los tipos de poder y estilos de liderazgo.
2. El autoconocimiento y el desarrollo del liderazgo personal. La importancia de comprender el efecto expansivo a través de los diversos niveles de Liderazgo (de lo individual a lo organizacional), lo crucial del autoconocimiento del líder, y de los elementos esenciales impresncidibles para convertirse convertirse en líder.

3. Conciencia y Presencia Personal (Valores). El rol de los valores en la gestión del líder. Se plantean como herramientas que garantizan la perdurabilidad del líder y facilitan el alineamiento individual, grupal y organizacional.

4. Inmunidad al Cambio. Se levanta la longeva tensión entre cambio y resistencia. La importancia de gestionar la resistencia al cambio, y especialmente se aborda el impacto de la tecnología como factor de cambio, y las diferencias generacionales en el ambiente de trabajo.

5. El desarrollo del carácter: Base del liderazgo personal. El carácter se plantea como el fundamento de la integridad y como una fuente para la efectividad. Sugiriendo asi la relevancia del desarrollo del carácter en la gestión del líder.

6. Liderazgo Auténtico (Integridad). La importancia de explorar las diversas aristas sobre la integridad y su impacto en la gestión del líder. Igualmente se vincula con la confiabilidad del líder.

7. Gestión Personal Efectiva. Por último se enfatiza la importancia de conocer y aplicar principios de excelencia para optimizar la vida y ser más efectivo, el descanso del líder y la exploración del propósito ultimo del liderazgo.


Estas siete claves proveen una base para autoevaluar, configurar y relanzar un liderazgo personal efectivo, integral y congruente. A la vez, ser equipado al profundizar en estas herramientas le permitirá estar mejor posicionado para enfrentar las demandas de la realidad y generar una propuesta personal más congruente y alineada con las aspiraciones personales para el ejercicio del liderazgo. Cada uno de estos elementos contribuye con una mejor comprensión del significado y del impacto de la gestión personal del líder en las organizaciones y en la sociedad.

5 tipos de experiencias que catalizan el desarrollo de liderazgo

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Según el autor Ohlott, citado por Johnson y Hackman (2000), hay 5 tipos de experiencias o asignaciones que les permiten a los protagonistas organizacionales catalizar favorablemente el desarrollo de sus capacidades para el liderazgo. A continuación una breve descripción de cada una:
1.    Transición de trabajo: Implica movilizar de una posición a otra con nuevas responsabilidades (usualmente poco familiares).
2.    Cambio inducido: Implica solicitar al candidato que enfrente un reto. Ya sea desarrollar nuevos productos o procesos, reorganizar una unidad de trabajo, o desarrollar una estrategia para enfrentar una crisis.
3.    Niveles superiores de responsabilidad: Asignar tareas con alto nivel de responsabilidad y con implicaciones estratégicas. Ayuda a incrementar la visibilidad y confianza del líder.
4.    Relaciones sin autoridad: Implica involucrar al líder en asignaciones que impliquen interactuar con personas sobre las que no tiene autoridad (líderes de otras áreas funcionales, clientes, etc.)
5.    Obstáculos: Situaciones retadoras (Internas o externas)
Johnson, C. E. and Hackman, M. Z. (2000). Leadership: A Communication Perspective. 3rd Edition Waveland Press.

Nuestro liderazgo nos distingue

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La forma colectiva imperante en una organización en términos de liderazgo puede ser el elemento distintivo sobresaliente de la estrategia corporativa. La “marca de liderazgo” de una organización, según la terminología usada por David Ulrich, puede significar la fuente desde la que se compite. A través de los años la investigación organizacional ha evolucionado su invitación a debatir sobre si las organizaciones deben competir basadas en: ubicación, recursos, procesos, marca a nivel de productos, firma o industria, entre otros; sin embargo, en una era en la que la credibilidad institucional e individual escasea, la idea de competir desde la construcción de una marca de liderazgo no es descabellada (Ulrich, 2011). Si bien lo intangible es mas difícil de medir que lo tangible, construir estrategias organizacionales enfocadas en el desarrollo de sus individuos como líderes, permitirá constituir un distintivo colectivo que transcienda lo tangible a través del tiempo. Orientar intencionalmente la perspectiva hacia fomentar comportamientos distintivos en términos de liderazgo a todo nivel denota grandes ventajas. Una de ellas es la de lograr traducir intenciones organizacionales (ejm. bajos costos, confianza, experiencia, etc.) en comportamientos concretos a nivel de liderazgo. Otra ventaja es crear un ambiente de co-desarrollo de habilidades que facilite una cultura de permanencia y compromiso. Logrando así de esta manera construir equipos de trabajo que puedan decir “Nuestro Liderazgo nos distingue” y lograr así competir desde una base diferente.
Ulrich, D. (2011) Leadership for the Future: How to be a better future and built effective leadership. [Webinar] International Leadership Association (ILA). Retrieved on February, 2011, from https://www2.gotomeeting.com/

Perspectivas de liderazgo: Liderazgo Impromptu y el arte de improvisar de forma segura.

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Para muchos, el liderazgo es algo que requiere rigurosidad y una ejecución bien pensada, y en cada contexto cultural el aprecio por la improvisación del líder varia. Autores diversos hablan de la seguridad emocional, capacidad ejecutiva y habilidad cognitiva que precisa acompañar a todo líder; sin embargo, pocos hablan de cómo actuar  ante lo impensado, y el rol de lo impremeditado, improvisado e intuitivo en contextos de alta complejidad.

Tomando prestado del argot musical, el vocablo Impromptu refiere a una forma musical o piezas (tradicionalmente pianística) caracterizadas por la continua improvisación. Denota esa capacidad desplegada en ciertas obras por grandes maestros (tales como Schubert, Chopin y Fauré), y que más que un despliegue de desorden, es usualmente percibida al momento de la ejecución como una exuberante y exquisita demostración de las habilidades adquiridas, del dominio del instrumento y del manejo de los elementos artísticos por el artista. A tal punto que muchas de dichas  “improvisaciones” se han convertido en obras de referencia para músicos posteriores. Los maestros se dan el lujo de improvisar, pero realmente detrás de dicha improvisación se oculta una inmensa gama de disciplinas, trabajo, estudio, talento y practica. Lo que para la audiencia suena impromptu (improvisación), para el artista es sencillamente la expresión de su solido contexto interno. Es entonces una improvisación profesional, en donde la intuición sale desde un contexto seguro, y desde un circuito programado que delimita el error y expone la experiencia y el dominio del asunto. Ahora bien, ¿qué semejanza tiene esto con el ejercicio del liderazgo? ¿Hasta qué punto debe un líder improvisar?, y, si lo hace, ¿es realmente improvisación o es sencillamente el despliegue de sus capacidades? ¿Improvisa usted de forma segura?
Wikipedia (2011) Impromptu. Tomado de internet el 18/05/2011 de http://es.wikipedia.org/wiki/Impromptu

Movilidad Ejecutiva

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El intercambio global moderno ha cambiado el perfil del ejecutivo. Tener una comprensión sobre las dinámicas globales es ahora sin duda un ingrediente que todo ejecutivo precisa tener para destacarse y avanzar en su carrera profesional. Las transnacionales ahora perciben y actúan de manera diferente en cuanto a la captación, retención y desarrollo del talento clave para su gestión. El trabajo de empresas como Experteer, en su rol de puente entre profesionales de alto nivel y las mejores ofertas de trabajo de nivel sénior, es un ejemplo del nivel de especialización que ha tomado esta práctica en ubicar de manera estratégica el talento humano. Si bien factores como los siguientes han reconfigurado la forma de buscar, conseguir y desarrollar el talento: el sentido de significado en el trabajo, la disposición de mudarse, la competencia, el macro-alcance de las tecnologías emergentes para integrar oferta y demanda de oportunidades, las carreras del futuro, la confiabilidad de los headhunters, entre otros; es igualmente crucial resaltar la importancia que tiene para todo ejecutivo el comprender las nuevas reglas del juego para saber moverse dentro ellas y alcanzar sus mas profundos anhelos de desarrollo en función de un mundo exigente, globalizado y que exige en muchas oportunidades alta movilidad.

Caso: Courtyard de Marriott, Una cultura de servicio y excelencia.

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Según Francellies Otero, quien es Gerente de Ventas para Courtyard by Marriott en Oklahoma City, la cultura de Courtyard by Marriott es refrescante y consta de un sin fin de elementos que la hacen destacarse entre otras y hacer sentir a los que trabajan allí satisfechos. Los tres principios básicos son: Propiedad- orgulloso de formar parte de Courtyard, Inteligencia- hacer conexiones inteligentes, Energía- puesta en marcha de la cultura de servicio. El modelo con sus siglas en inglés GUEST: Salude al huésped, utilice el nombre del huésped, establezca su necesidad, satisfaga su requerimiento, dé las gracias al huésped. El proceso para comprometerse con el huésped se le conoce con sus siglas en inglés como LEARN: escuchar, enfatizar, disculparse, responder, notificar. La organización cuenta con un modelo de recuperación de servicio que evalúa de alta a baja calidad. Además contamos con quince (15) fundamentos básicos de servicio que son: Contribuyo al éxito general de nuestro hotel; me enorgullece promocionar nuestro hotel; ayudo a mi equipo; me comporto bien, visto y comunico de un modo profesional, contribuyo a crear un hotel limpio, seguro y sin problemas; soy un experto; muestro respeto por mi equipo y nuestros huéspedes; conozco a nuestros huéspedes; conozco y comparto información sobre nuestro hotel y nuestra comunidad; busco modos de personalizar la experiencia y el deleite de nuestros huéspedes; siempre saludo a los huéspedes antes de que ellos lo hagan; fomento la lealtad de los huéspedes y les expreso que es un verdadero placer recibirles; respondo positivamente a las solicitudes de los huéspedes; reacciono inmediatamente para resolver los problemas de los huéspedes; reconozco y muestro respeto hacia los miembros de Marriott Rewards. Estas facetas de la filosofía y/o mística de trabajo que forman parte crucial de la cultura en Courtyard Marriott, sin duda han contribuido a que esta cadena de hoteles haya llegado a convertirse en un lugar de excelencia y de gran prestigio mundial.

Otero, F. (2011) Courtyard Marriott. Cultura y Comportamiento Organizacional (MACU). Foro de Discusión sobre Cultura Organizacional, Semana 5, Tomado el 3/19/2011.

Libro sobre El Carácter en el Liderazgo (Disponible en Amazon – Versión Digital e Impresa)

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¿Qué tan prioritario es para los líderes construir un carácter maduro, estable y firme como base para su desarrollo como líder? ¿Cuál es el peso del carácter en la efectividad de la gestión del líder?

Uno de los objetivos estratégicos de la empresa de capacitación y consultoría en liderazgo Global Leadership Consulting es “realizar investigaciones y editar publicaciones sobre temas asociados al liderazgo.” El compromiso de dos de sus directores, el Dr. Jesús A. Sampedro Hidalgo y el Dr. Arnoldo A. Arana, les ha llevado a ofrecer la serie “Liderazgo para la Acción”, al publicar el primer título “El Carácter: Factor clave para la gestión del líder”, de otros que siguen ante una diversidad de temáticas de liderazgo. 



El cambio y la transformación comienzan primero en la esfera interna del líder, en su carácter. El carácter es el factor más decisivo para el desarrollo y crecimiento del liderazgo. No son el talento, ni el carisma, ni la inteligencia, ni el conocimiento, los factores que más definen al líder, sino su carácter. 


En el primer capítulo se aborda el carácter como factor constitutivo y definitorio en la vida del líder. Luego, en el segundo capítulo se trata el tema de los hábitos del líder como factor generador y de consolidación de su carácter. En el tercer capítulo se aborda la confiabilidad como el fruto de un carácter integro y congruente en la vida del líder; y como factor decisivo en la generación de confianza en los seguidores. Por último, en el cuarto capítulo se define al carácter como la capacidad para descifrar y afrontar las demandas de la realidad, como base para el desempeño efectivo del líder.


Esperamos que esta iniciativa, desde Venezuela para el mundo hispano-parlante, contribuya a la discusión, profundización y avance de diversos aspectos del maravilloso tema del liderazgo.

Endosos del
Libro

“Un hecho indiscutible del liderazgo es que
la gente sigue a líderes creíbles;
a líderes que exhiben un carácter sólido. 
El libro “El Carácter: Factor
Clave para la Gestión del Líder” es una lectura obligada para
líderes, gerentes
y administradores que están interesados en
saber cómo generar y consolidar
un carácter que resulte en un liderazgo creíble y
efectivo.”
Sergio G.
Matviuk, Ph.D.
Director Ejecutivo
de Asuntos Globales
Regent
University – Virginia Beach, VA
“Recomiendo la lectura de este libro, EL CARACTER, a todo líder
latinoamericano de Gobierno, Negocios e Instituciones en general. Esta es una
conversación y desafío que se necesita hacer para alcanzar competitividad
personal, corporativa y social y llevar a nuestros países a la grandeza y
prosperidad integral”
Rolando
Justiniano
Presidente
Universidad Iberoamericana de
Liderazgo (UNILID) – Miami, FL
“En la Serie Liderazgo para la Acción, el Dr. Jesús
Sampedro y el Dr. Arnoldo A. Arana, nos han dejado un poderoso legado con su
libro El Carácter: Factor Clave para la Gestión
del Líder. En tiempos cuando nuestros hijos, estudiantes, profesionales y
empleados están siendo bombardeados con tantas influencias negativas, el
desafío que tenemos como líderes en nuestra esfera de trabajo, es edificar una
cultura positiva que busca motivar y alabar las cualidades de un buen carácter
que nos beneficiara a todos.  En esta
obra de menos de 50 hojas (usted lo puede leer rápidamente por su forma tan
amena en que se ha escrito), nos dan algunos principios para todos los que
estamos en liderazgo de: cómo cambiar el mundo, la integridad, el ser dignos de
que la gente nos siga y estar listos para enfrentar las demandas de la realidad
con la verdad.  Recomiendo este Libro a mis estudiantes universitarios, a
hombres de negocios, así como a padres de familia, para estudiarlo y discutir
los conceptos claves y como aplicarlo en nuestro entorno.”
Dr. Enrique Cepeda
Executive Director Thomas School of International Studies

Mid-America Christian University – Oklahoma City, OK





Para obtener esta publicación en linea (Haga click a continuación):
Libro: «El Caracter: Factor Clave en la Gestión del Líder – (Ya Disponible en Amazon) 


Contacto:
Para Pedidos al Mayor o para más información sobre conferencias, coaching y capacitación sobre este y otros temas de liderazgo, favor contáctenos a través de:
E-mail: info@glcconsulting.com.ve
Telefax: +58 (241) 8245803
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El arte de delegar efectivamente

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Los líderes no pueden conferir poder sobre otros en forma literal. La delegación de autoridad sin recursos no da poder a otros automáticamente. Los líderes, sin embargo pueden suplir los recursos y crear las condiciones que permiten que la gente desarrolle el poder que necesitan para su trabajo. Los líderes eficientes piensan en función de “delegación y libertad” para dar poder a sus seguidores.

Delegar es un arte, a continuación se esbozan algunos aspectos esenciales para hacerlo cada vez más efectivamente:
•Confianza en los supervisados: La delegación implica una actitud de confianza mutua. “Si no confía en la persona, mejor no delegue, pero si delega, entonces otorgue libertad y autoridad para actuar”.
•Tolerancia a los errores ajenos: Si constantemente va estar vigilando a su supervisado a cada instante para asegurarse de que no cometa errores, o para cerciorarse de que está haciendo el trabajo, no podrá delegar.
•Apertura a otras formas de trabajar y a nuevas ideas: La forma de resolver el supervisado la tarea puede variar dentro de ciertos estándares.
•Acceso a la toma de decisiones (voluntad de dejar hacer): Evite tomar las decisiones sobre áreas que ya delego. Comparta la toma de decisiones.
•Determinación para establecer controles amplios: Como el supervisor no puede delegar su responsabilidad por el desempeño, no debe delegar autoridad si no está dispuesto a buscar los medios – retroalimentación – de cerciorarse que la autoridad se está ejerciendo para los fines que se otorgó.
•Mantenimiento de líneas de comunicación abiertas: Con el fin de mantenerse conectado a los supervisados en el ejercicio de sus responsabilidades, y manejar cambios de información y directrices.

Recuerde, “Si no delega no puede ascender ni progresar dentro de la estructura de puestos de la organización”.

Referencias:
Palabras de Vida para Líderes. NVI. Editorial Vida. 2000.

5 competencias clave para líderes internacionales. (El modelo de Bolden)

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Tomando de un estudio sobre los factores que influyen en el ejercicio del liderazgo a través de las diferentes culturas, los autores Seiler y Pfister desarrollaron un modelo basándose en las competencias internacionales de liderazgo planteadas por Bolten (2005). El modelo define 5 competencias clave para líderes internacionales: profesional, estratégico, personal, social, e intercultural. La competencia profesional se refiere a todo el conocimiento y las habilidades relacionadas al desempeño en la función actual, tales como conocimiento de mercado, conocimiento técnico, entre otros. La competencia estratégica incluye todo el conocimiento relacionado a las decisiones estratégicas y a su implementación en la organizacional. Conciencia de riesgos, costos y ganancias, conocimiento gerencial, resolución de conflictos, y habilidades para la toma de decisiones, son algunos ejemplos. La competencia personal se refiere a la habilidad de desempeñarse como un individuo y tener la habilidad para desarrollarse por sí mismo. La auto-motivación, resistencia al estrés, la habilidad para autocriticarse y la conciencia jerárquica son parte de esta competencia. La competencia social se refiere a las habilidades que son importantes para relacionarse con otros. Incluye trabajo en equipo, empatía, tolerancia, iniciativa propia, comunicación y liderazgo. La competencia intercultural incluye la capacidad de dominar lenguajes foráneos, poseer algún conocimiento de culturas domésticas o foráneas así también como los procesos interculturales, mantener una mente abierta para el aprendizaje intercultural y tolerancia hacia ambigüedades culturales.
Estas 5 competencias descritas, en breve, contienen un sumario útil para cualquier actor que pretenda estar efectivamente inmerso en el mundo corporativo actual.

Seiler, S. and Pfister, A. (2009) Why did I do this? Understanding Leadership Behavior Through a Dynamic Five-Factor Model of Leadership. Journal of Leadership Studies, Volume 3, Number 3, 2009. University of Phoenix.