Etiqueta: desarrollo de liderazgo
Retos Inmediatos Globales para la Competitividad Organizacional
Una investigación publicada en Septiembre de 2010 por Boston Consulting Group (BCG) en alianza con la Federación Mundial de Asociaciones de Gerencia de Recursos Humanos descubrió en las respuestas de más de 5.650 ejecutivos en 109 países que el orden de los retos de mayor urgencia para afrontar la competitividad futura son: gerenciar el talento, desarrollo de liderazgo, compromiso de los empleados, planeación estratégica de equipos de trabajo, gerencia del cambio y transformación cultural. Este año 2010 marca el cuarto año consecutivo con “Gerenciar el Talento” en el primer lugar.
Estos resultados no solo informan seriamente sobre una percepción colectiva y global, sino que junto a la realidad del contexto local, invitan a reflexionar a cualquier líder sobre las prioridades, decisiones a tomar, rumbos a seguir y capacidades a desarrollar en el horizonte cercano y lejano. Estos retos, aunque resaltantes en lo global, difieren en las razones detrás de su urgencia para cada país y por lo tanto precisan ser abordados de forma autóctona. Por ejemplo, impulsar el compromiso de empleados en la creciente China no es igual que en la abatida Grecia; los esquemas para el desarrollo de liderazgo en la estable Suiza distan de lo que se pueda hacer en la cambiante Venezuela.
Por lo tanto, a continuación se plantean algunas preguntas para la reflexión de los líderes: ¿Son genuinos esos retos en nuestra realidad local? ¿Qué significa afrontar esos 6 retos en esta era de innovación? ¿Qué competencias o capacidades son necesarias para afrontar dichos retos? ¿Qué implicaciones tiene este estudio en los postulados filosóficos, procesos de planeación estratégica y formación dentro de la organización?
WFPMA (2010) World Link. Investigación conducida por Boston Consulting Group (BCG) en alianza con la Federación Mundial de Asociaciones de Gerencia de Recursos Humanos (WFPMA) Vol. 20 No. 4, Octubre. Tomado de internet el 01/12/2010 de http://www.wfpma.com/publications/back_copies.asp
Programa de Orientación Vocacional Ocupacional «Vida al Máximo»
Objetivo General: Proveer la orientación y las herramientas necesarias para el análisis de factores importantes en la elección profesional-ocupacional que permitan, a través de recursos didácticos y vivenciales, brindarle al joven estudiante de 9no Grado a 2do año diversificado una plataforma adecuada para su escogencia y así, dar sus primeros pasos hacia la creación de un proyecto de vida.
Beneficios para el participante:
• Le …servirá para el resto de su vida.
• Le ayudará a tomar decisiones sabias de carrera y vida, basadas en tus áreas de mayor potencial y fortaleza. Así no perderá tiempo por haber elegido mal una carrera.
• Experimentará un aprendizaje divertido a través de los recursos didácticos y vivenciales del programa.
• Podrá hacer amigos con otros que también buscan un destino de éxito.
Qué incluye
El programa se desarrolla en un periodo aprox. de 1 a 2 meses en un total de 6 sesiones presenciales (1 con representantes y 5 con los estudiantes) para un total de 28 horas de formación (2 horas con representantes, 4 horas de investigación y 22 horas presenciales).
1. Charla para Padres (2 horas)
2. Taller Motivacional Inicial sobre las decisiones y la trascendencia de los seres humanos, los valores, la importancia de conocerse a sí mismo, el liderazgo integral, entre otros. (6 horas)
3. Sesión de Evaluación de Potencial. Aplicación de tests sobre intereses vocacionales, valores, temperamentos, personalidad, habilidades y fortalezas. (6 horas)
4. Actualización de oferta profesional y laboral. Descubre la oferta actual en el país y el exterior (4 horas en casa) + (2 horas presenciales).
5. Feria de contacto con profesionales (4 horas)
6. Sesión de Proyecto de Vida y Cierre del Programa (4 horas)
Para mayor información
Comunicarse a través de:
0241. 8245803/ 0414. 9406260
info@glcconsulting.com.ve
A Leadership Framework for Transformation (Book by Jesus A. Sampedro Hidalgo)
Character of Leadership (by Phil Eastman II)
In the June 2010 edition of Leadership Excellence, editor Ken Shelton states, «I concur with Phil Eastman: ‘It would be nice if becoming an effective leader were easy – and if all the ideas and techniques you read about or experience in workshops were simple to use. However, the real world is something else again. Becoming a great leader is hard work. The leadership development industry has softened the reality of leadership, boiling it down to formulas, tips and tricks.
The ability to lead is built on character. Leadership is a life long pursuit in which time and experience matter greatly. It is fraught with pain and exhilaration. Every leader leads from his or her character.’
Read Phil Eastman II’s article, Character of Leadership, in the June 2010 edition of Leadership Excellence. http://www.characterofleadership.com/Character-of-Leadership-Leadership-Excellence.pdf
Explorando el significado de la palabra “liderazgo” (Por Zamora y Poriet)
La palabra liderazgo, según Bass y Stodgill´s (1990), cuenta en su uso con muchísimo tiempo y se remonta a culturas ancestrales. Los egipcios establecían claramente en sus jeroglíficos, diferencias para denominar la palabra liderazgo, «seshemet», de líder «seshemu» y «shemsu» para los seguidores. El autor Gil’ Adi (1997:33) cuando cita a Henning (1960) aclara que la palabra liderazgo en griego y latín es una derivación: «del verbo actuar. «Archein»: gobernar y «Prattein»: alcanzar que corresponde al verbo en latín «ajere»: mover. Líder en su raíz anglosajona «Laedare», que tiene en uso muchos años sin haber sufrido cambios, se remonta a muchos miles de años. Gil’ Adi (1997). Su significado está asociado con conducir a los viajeros por el camino. (Bolman y Deal, 1995). Gil’ Adi (ob. cit) comenta que: «En sus raíces indoeuropeas líder viene de «Leit» ir hacia delante, mover, morir por…» Tradicionalmente el término liderazgo se refiere por lo común, en las Fuerzas Armadas, a aquellos individuos que están en posiciones de mando, que señalan el camino, tal como lo refiere Heifetz (1997:3javascript:void(0)6) Quizás debido a que la guerra ha desempeñado un papel histórico central en el desarrollo de nuestras concepciones del liderazgo y la autoridad, no resulta sorprendente que la antigua raíz lingüística del verbo ingles «to lead» «liderar» significa «salir, morir».
Zamora, A., & Poriet, Y. (2007) Practicas del Liderazgo Exitoso. Revista Faces, Vol. XVII • Nº 2 pág. 159-176 (164). Universidad de Carabobo, Bárbula.
Las 3 P’s del Liderazgo
«Nada en el mundo puede tomar el lugar de la persistencia. El talento no puede; nada es más común que hombres fracasados con talento. El genio tampoco; el genio no recompensado es casi como un proverbio. La educación tampoco; el mundo esta lleno de negligentes educados. La persistencia y la determinación son omnipotentes. El lema de “seguir adelante” ha solucionado y solucionará siempre los problemas de la raza humana.» Calvin Coolidge.
En el mundo de hoy, los líderes son llamados a crecer, madurar y servir con humildad y determinación. Este es un llamado que va más allá de las habilidades, trata con las cuestiones del corazón, y busca un ferviente compromiso a largo plazo. Principios sólidos pueden hacer la diferencia en como el carácter de los líderes es formado y en el establecimiento de un legado significativo.
La cuestión más apremiante del liderazgo actual se refiere a la necesidad de tener líderes decididos y determinados; es decir, que puedan persistir hasta que la tarea sea alcanzada. Sin embargo, para lograr actuar con determinación, se requiere humildad.
Hay tres elementos claves que se correlacionan y funcionan juntos en la vida de los líderes, y que contribuyen a la formación de su javascript:void(0)carácter mientras la “determinación” toma lugar en el proceso. Estos elementos son Propósito, Pasión y Personas; los cuales son explorados a continuación…..
(Para leer todo el articulo, dele click al titulo)
7 pautas para realizar una evaluación de desempeño con éxito
Ambos, empleados y gerente precisan basar su sistema de retroalimentación en un claro entendimiento mutuo. Por ejemplo, las metas y los objetivos deben ser indicados con anterioridad, de forma clara y consistente. También, es importante que todos los participantes conozcan el marco filosófico de la organización (misión, visión y valores) y estén habilitados para comprender como su trabajo contribuye al adecuado direccionamiento organizacional. A continuación, se describen siete pautas a seguir al manejar evaluaciones de desempeño:
1) No debe haber sorpresas. No es idóneo que este sea el momento de expresar al empleado que usted está decepcionado con su funcionamiento. Como gerente, es importante que usted pueda notificarle al empleado acerca de hábitos pobres de trabajo justo cuando una acción o conducta es detectada, no al final de la gestión.
2) Esté preparado. Recolecte previamente información clave, tales como correspondencia, reportes, memos y correos electrónicos. Estos datos le apoyarán a clarificar específicamente los puntos que usted está intentando compartirle al empleado. Es muy valioso que los empleados también puedan hacer su propia lista de logros.
3) No trate a los empleados como niños. Las evaluaciones de desempeño no deben ser azotes verbales. De ser posible dé al empleado una copia por anticipado de la evaluación para que se prepare y así pueda abordar y discutir sobre una evaluación informada, previniendo así reacciones fuertes de forma impulsiva. Además, destaque lo bueno y lo deficiente.
4) El feedback debe ser constructivo. Después que usted identifica las deficiencias en el empleado, en que caso de que las hubiese, provea también maneras o estrategias sobre cómo sobreponerse a ellas.
5) Las evaluaciones son un tiempo para la discusión, no para la negociación. Este es un tiempo en donde lo valioso es conversar sobre el pasado a la vez que se busca construir hacia un mejor futuro. No conviene entrar en temas que impliquen reconfiguración de condiciones contractuales, esquemas de trabajo y cambios en el sistema de remuneración, entre otros. Este evento es significativo para retroalimentar, la búsqueda de nuevos esquemas puede ser realizado en un tiempo y en un encuentro posterior.
6) No espere un acuerdo perfecto. Este totalmente consciente de que quizás tendrá que enfrentar que el empleado este en franco desacuerdo con la interpretación que usted provea sobre los resultados planteados, y es importante que esté dispuesto a discutirlas abiertamente.
7) Sea Claro. Cuando culmine la revisión, es importante que el empleado haya sido informado sobre las áreas exitosas y donde existan posibilidades de mejoras, así también como un plan de acción para lograr mejoría en dicha(s) área(s) (2).
Adaptado de:
Bullock, J., Christensen, C., Henderson, R., Sampedro, J. (2003) “The performance Review: is there more to it?” Regent University. BUS640 Leading People, Project.
La “Regla de 10” en la historia
La mayoría de las grandes civilizaciones a través de la historia han reconocido la importancia de los procesos supervisorios para el logro de grandes obras. Usaban muy comúnmente la famosa “Regla de 10”, en la que una persona que velaba por el buen funcionamiento (Supervisaba) era asignado por cada diez personas que ejercen una tarea. A continuación se mencionan algunas referencias:
1.750 A.c.- Egypto: La evidencia muestra “Ushabis” (Siervos) y “Viziers” (Supervisores). Con una relación de 10 ushabis por cada vizier.
1.500 – 1.400 A.c. aprox. –Hebreos: Moisés implementó, a recomendación de su suegro Jetro, un sistema de liderazgo basado en la regla de 10.
1.295 A.c.- Marco Polo mencionó como los de Manchuria y Mongolia usaban la regla de 10.
1.532- 1.200 A.c. – Los Incas evidenciaron este sistema en su organización social.
600 A.c.-China (Sun Tzu). Usado como componente importante del sistema militar para el orden y las reglas operativas.
Ante la contundente evidencia histórica de este radio de acción organizativa, y al menos intentando mantener cierto grado de cercanía al número diez, conviene evaluar: ¿Cuántas personas tenemos actualmente a nuestro cargo? ¿Cuán eficiente estamos siendo con el número de personas que estamos supervisando actualmente? ¿Conviene hacer algo para acercarnos a la regla de diez?
Wren, D. A., (1994). The Evolution of Management Thought. New York: John Wiley & Sons; llc
Sugerencias para alinear valores personales y organizacionales
Una de las estrategias sugeridas por Kouzes y Posner para ayudar a alinear los valores formales y percibidos en una organización consiste en que cada miembro de la organización haga un ejercicio de conciencia para reconocer sus propios valores. En la mayoría de los casos el principal asunto es la falta de claridad que las personas tienen con respecto a sus valores personales y por esa razón no pueden considerar su grado de alineación con los valores de la organización.
Luego del proceso de identificación y clarificación de los valores personales y las percepciones de los valores organizacionales a nivel de toda la organización; es importante considerar las siguientes sugerencias de Quigley que facilitan la alineación de los valores en la organización:
– Comunique claramente los valores de la organización.
– Tenga una actitud abierta para aceptar los valores que son importantes para las personas.
– Otorgue a los valores la misma importancia que se les da a las cifras.
– Exprese los valores de manera explícita, breve y en conductas observables.
El tener éxito en esta tarea definirá el grado de cohesión y el sentido de dirección enfocado al logro de la visión y misión de la organización.
Kouzes, J M. and Posner, B. Z. (2005) El Desafío del Liderazgo. Buenos Aires: Editorial Gránica.