Etiqueta: Gerencia

Caso: Courtyard de Marriott, Una cultura de servicio y excelencia.

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Según Francellies Otero, quien es Gerente de Ventas para Courtyard by Marriott en Oklahoma City, la cultura de Courtyard by Marriott es refrescante y consta de un sin fin de elementos que la hacen destacarse entre otras y hacer sentir a los que trabajan allí satisfechos. Los tres principios básicos son: Propiedad- orgulloso de formar parte de Courtyard, Inteligencia- hacer conexiones inteligentes, Energía- puesta en marcha de la cultura de servicio. El modelo con sus siglas en inglés GUEST: Salude al huésped, utilice el nombre del huésped, establezca su necesidad, satisfaga su requerimiento, dé las gracias al huésped. El proceso para comprometerse con el huésped se le conoce con sus siglas en inglés como LEARN: escuchar, enfatizar, disculparse, responder, notificar. La organización cuenta con un modelo de recuperación de servicio que evalúa de alta a baja calidad. Además contamos con quince (15) fundamentos básicos de servicio que son: Contribuyo al éxito general de nuestro hotel; me enorgullece promocionar nuestro hotel; ayudo a mi equipo; me comporto bien, visto y comunico de un modo profesional, contribuyo a crear un hotel limpio, seguro y sin problemas; soy un experto; muestro respeto por mi equipo y nuestros huéspedes; conozco a nuestros huéspedes; conozco y comparto información sobre nuestro hotel y nuestra comunidad; busco modos de personalizar la experiencia y el deleite de nuestros huéspedes; siempre saludo a los huéspedes antes de que ellos lo hagan; fomento la lealtad de los huéspedes y les expreso que es un verdadero placer recibirles; respondo positivamente a las solicitudes de los huéspedes; reacciono inmediatamente para resolver los problemas de los huéspedes; reconozco y muestro respeto hacia los miembros de Marriott Rewards. Estas facetas de la filosofía y/o mística de trabajo que forman parte crucial de la cultura en Courtyard Marriott, sin duda han contribuido a que esta cadena de hoteles haya llegado a convertirse en un lugar de excelencia y de gran prestigio mundial.

Otero, F. (2011) Courtyard Marriott. Cultura y Comportamiento Organizacional (MACU). Foro de Discusión sobre Cultura Organizacional, Semana 5, Tomado el 3/19/2011.

El arte de delegar efectivamente

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Los líderes no pueden conferir poder sobre otros en forma literal. La delegación de autoridad sin recursos no da poder a otros automáticamente. Los líderes, sin embargo pueden suplir los recursos y crear las condiciones que permiten que la gente desarrolle el poder que necesitan para su trabajo. Los líderes eficientes piensan en función de “delegación y libertad” para dar poder a sus seguidores.

Delegar es un arte, a continuación se esbozan algunos aspectos esenciales para hacerlo cada vez más efectivamente:
•Confianza en los supervisados: La delegación implica una actitud de confianza mutua. “Si no confía en la persona, mejor no delegue, pero si delega, entonces otorgue libertad y autoridad para actuar”.
•Tolerancia a los errores ajenos: Si constantemente va estar vigilando a su supervisado a cada instante para asegurarse de que no cometa errores, o para cerciorarse de que está haciendo el trabajo, no podrá delegar.
•Apertura a otras formas de trabajar y a nuevas ideas: La forma de resolver el supervisado la tarea puede variar dentro de ciertos estándares.
•Acceso a la toma de decisiones (voluntad de dejar hacer): Evite tomar las decisiones sobre áreas que ya delego. Comparta la toma de decisiones.
•Determinación para establecer controles amplios: Como el supervisor no puede delegar su responsabilidad por el desempeño, no debe delegar autoridad si no está dispuesto a buscar los medios – retroalimentación – de cerciorarse que la autoridad se está ejerciendo para los fines que se otorgó.
•Mantenimiento de líneas de comunicación abiertas: Con el fin de mantenerse conectado a los supervisados en el ejercicio de sus responsabilidades, y manejar cambios de información y directrices.

Recuerde, “Si no delega no puede ascender ni progresar dentro de la estructura de puestos de la organización”.

Referencias:
Palabras de Vida para Líderes. NVI. Editorial Vida. 2000.

5 competencias clave para líderes internacionales. (El modelo de Bolden)

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Tomando de un estudio sobre los factores que influyen en el ejercicio del liderazgo a través de las diferentes culturas, los autores Seiler y Pfister desarrollaron un modelo basándose en las competencias internacionales de liderazgo planteadas por Bolten (2005). El modelo define 5 competencias clave para líderes internacionales: profesional, estratégico, personal, social, e intercultural. La competencia profesional se refiere a todo el conocimiento y las habilidades relacionadas al desempeño en la función actual, tales como conocimiento de mercado, conocimiento técnico, entre otros. La competencia estratégica incluye todo el conocimiento relacionado a las decisiones estratégicas y a su implementación en la organizacional. Conciencia de riesgos, costos y ganancias, conocimiento gerencial, resolución de conflictos, y habilidades para la toma de decisiones, son algunos ejemplos. La competencia personal se refiere a la habilidad de desempeñarse como un individuo y tener la habilidad para desarrollarse por sí mismo. La auto-motivación, resistencia al estrés, la habilidad para autocriticarse y la conciencia jerárquica son parte de esta competencia. La competencia social se refiere a las habilidades que son importantes para relacionarse con otros. Incluye trabajo en equipo, empatía, tolerancia, iniciativa propia, comunicación y liderazgo. La competencia intercultural incluye la capacidad de dominar lenguajes foráneos, poseer algún conocimiento de culturas domésticas o foráneas así también como los procesos interculturales, mantener una mente abierta para el aprendizaje intercultural y tolerancia hacia ambigüedades culturales.
Estas 5 competencias descritas, en breve, contienen un sumario útil para cualquier actor que pretenda estar efectivamente inmerso en el mundo corporativo actual.

Seiler, S. and Pfister, A. (2009) Why did I do this? Understanding Leadership Behavior Through a Dynamic Five-Factor Model of Leadership. Journal of Leadership Studies, Volume 3, Number 3, 2009. University of Phoenix.

Consideraciones sobre el Coaching (de J.V. Losada, IESA)

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– El elemento esencial del Coaching “es el sistema de interacciones verbales y no verbales que se establece entre un profesional capacitado y el individuo o grupo que solicita atención”
– El Coaching, “constituye una situación de aprendizaje colaborativo, orientado hacia las áreas cognoscitivas, lingüísticas, emocionales y corporales. En ellas se redefinen significados, percepciones o sentimientos, se modifican actitudes, valores, conductas y visiones del mundo, se aprenden y refinan destrezas y habilidades. Esto exige que el durante el proceso el asesor, inductor o coach sea un , un diseñador de contextos de aprendizaje y cambio, en los cuales actúa como guía, modelo y fuente principal de recompensas.”
– El Coaching se considera “la forma natural de liderazgo del siglo XXI”
– El Coaching “Consiste en un proceso de influencia interpersonal y acompañamiento, una serie de interacciones o conversaciones transformadoras dirigidas a prestar ayuda a los individuos para que superen sus bloqueos personales, descubran opciones y maneras de actuar ante los retos que enfrentan, clarifiquen sus metas y desarrollen sus recursos para alcanzarlas”
– Las personas tienen ya los recursos que requieren para efectuar los cambios en sus vidas, y esos recursos se encuentran en su experiencia personal, en su historia.
– La principal meta de cualquier intervención en Coaching es contribuir a que la persona cambio su modelo o mapa del mundo, que enriquezca, amplíe y expanda su manera de representar su realidad, y que descubra opciones nuevas y diferentes.

Losada, J. V. (2009). Coaching, PNL e Indagación apreciativa: Una alianza sinérgica. Debates IESA Volumen XIV. Numero 1, 13-15.

7 pautas para realizar una evaluación de desempeño con éxito

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Ambos, empleados y gerente precisan basar su sistema de retroalimentación en un claro entendimiento mutuo. Por ejemplo, las metas y los objetivos deben ser indicados con anterioridad, de forma clara y consistente. También, es importante que todos los participantes conozcan el marco filosófico de la organización (misión, visión y valores) y estén habilitados para comprender como su trabajo contribuye al adecuado direccionamiento organizacional. A continuación, se describen siete pautas a seguir al manejar evaluaciones de desempeño:
1) No debe haber sorpresas. No es idóneo que este sea el momento de expresar al empleado que usted está decepcionado con su funcionamiento. Como gerente, es importante que usted pueda notificarle al empleado acerca de hábitos pobres de trabajo justo cuando una acción o conducta es detectada, no al final de la gestión.
2) Esté preparado. Recolecte previamente información clave, tales como correspondencia, reportes, memos y correos electrónicos. Estos datos le apoyarán a clarificar específicamente los puntos que usted está intentando compartirle al empleado. Es muy valioso que los empleados también puedan hacer su propia lista de logros.
3) No trate a los empleados como niños. Las evaluaciones de desempeño no deben ser azotes verbales. De ser posible dé al empleado una copia por anticipado de la evaluación para que se prepare y así pueda abordar y discutir sobre una evaluación informada, previniendo así reacciones fuertes de forma impulsiva. Además, destaque lo bueno y lo deficiente.
4) El feedback debe ser constructivo. Después que usted identifica las deficiencias en el empleado, en que caso de que las hubiese, provea también maneras o estrategias sobre cómo sobreponerse a ellas.
5) Las evaluaciones son un tiempo para la discusión, no para la negociación. Este es un tiempo en donde lo valioso es conversar sobre el pasado a la vez que se busca construir hacia un mejor futuro. No conviene entrar en temas que impliquen reconfiguración de condiciones contractuales, esquemas de trabajo y cambios en el sistema de remuneración, entre otros. Este evento es significativo para retroalimentar, la búsqueda de nuevos esquemas puede ser realizado en un tiempo y en un encuentro posterior.
6) No espere un acuerdo perfecto. Este totalmente consciente de que quizás tendrá que enfrentar que el empleado este en franco desacuerdo con la interpretación que usted provea sobre los resultados planteados, y es importante que esté dispuesto a discutirlas abiertamente.
7) Sea Claro. Cuando culmine la revisión, es importante que el empleado haya sido informado sobre las áreas exitosas y donde existan posibilidades de mejoras, así también como un plan de acción para lograr mejoría en dicha(s) área(s) (2).
Adaptado de:
Bullock, J., Christensen, C., Henderson, R., Sampedro, J. (2003) “The performance Review: is there more to it?” Regent University. BUS640 Leading People, Project.