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Convergencia entre Prospectiva y Liderazgo

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
“El futuro es el presente…un poco más tarde” Jim Dator
En el libro que escribí junto al Dr. Arana, titulado “Liderazgo
Visionario: El arte de convertir la visión en realidad”, una de las
urgencias planteadas es el desarrollo de las capacidades prospectivas o de “acercamiento
sabio al futuro” del líder. Esta es una dimensión para el líder estratégico que
no puede dejar fuera. El fortalecimiento del “musculo ocular” (o capacidad
visionaria) que permite ver a largo plazo precisa ejercicio diario, continuo e
intencional. La prospectiva no es solo necesaria para el análisis del ámbito
político y económico, es también relevante para otras disciplinas relacionadas
con el quehacer de la cultura y el avance de la civilización (incluyendo la
ciencia, las artes, la tecnología, la medicina, entre otros.)
En su libro “Prospectiva
Política”, la mexicana Dra. Guillermina Baena Paz, cita a la prospectiva
asociada a la libertad y al poder (Gabiño, 1998); así como a la búsqueda de una
forma de reflexión colectiva, “de una movilización de las mentalidades frente a
los cambios del entorno estratégico” (Godet, 1996). ¿No es acaso entonces la
prospectiva mera persuasión estratégica hacia cambios colectivos de percepción
ante lo que viene? ¿No es liderazgo eso de acercar personas con futuro? En este
sentido, la prospectiva es mucho más que solo la creación de escenarios futuros,
la convergencia de la planeación a largo plazo, la formulación de visiones, o
del cambio social (aunque estos son útiles y necesarios); sino que es más bien
profundizar en la realidad futura a través de la acción decidida y concertada.
Según Baena
Paz, “la prospectiva nos ayuda a explicar los problemas complejos que están
entretejidos en las telarañas de las estructuras sistémicas, a descifrar los
niveles del análisis, deslindar lenguajes simbólicos, traducir códigos, llegar
a los significados profundos para saber lo que realmente dicen los discursos y
las estrategias del poder” Una vez que haya reflexionado a través de la
prospectiva el entramado sistémico de la sociedad, el líder queda más
adecuadamente habilitado para distinguir y moverse entre el futuro posible (futurible),
el probable y el deseado. La dimensión del liderazgo de movilizar recursos y
percepciones en una dirección, cobra sentido, cuando es hacia un futuro que es deseado.
Richard A Slaughter,
en los años 1990’s percibió la prospectiva como “conscientemente trabajar para completar
la transición hacia un mundo sustentable mientras aún hay tiempo”. Acá se resalta
la acción intencional y a tiempo que ha de tener el líder en sus funciones y
responsabilidades estratégicas ante el devenir del futuro y su impacto al
ecosistema organizacional. Rivera Porto dice que conjeturas del tipo “qué
pasaría si”…, nos ayudan a medir las consecuencias, crear imágenes posibles y
evaluar estas alternativas para encontrar oportunidades, brechas o incluso
antifuturos que prevenir.
Es entonces
la prospectiva un aspecto clave en el compendio de capacidades de liderazgo
para discernir mejor el porvenir y estar así mejor preparado para encontrárselo.
Buena Paz, G.
(2004). Prospectiva Política. Guía para su comprensión y practica. Proyecto
Papime. 1ra Edición. Facultad de Ciencias Políticas y Sociales de la UNAM.
México, D. F.

Desarrollando lideres internamente

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Uno de los
más grandes retos en este contexto del desarrollo de líderes dentro de
cualquier organización, es si conviene desarrollarlos internamente (con todas
las dificultades implícitas) o si más bien conviene buscar en fuentes externas.
Rakesh Khurana de Harvard invita a considerar en su artículo titulado “La
búsqueda irracional de gerentes carismáticos” sobre ¿qué cuesta más, generar un
ecosistema de sucesión de líderes o los fallos de Líderes-Mesías que llegaron
de afuera sin haber podido cumplir con sus promesas? Por otra parte, el
profesor de estrategia corporativa y liderazgo de la Escuela de Negocios de
Harvard Joseph Bower refiere en una investigación sobre el reemplazo de
gerentes que, “No se puede desarrollar buenos gerentes de la noche a la
mañana”.
De cualquier
forma, es importante concebir el desarrollo de liderazgo como un proceso a
largo plazo que implica riesgo cultural intra-organizacional, y por
consiguiente precisa intención, atención, recursos y estrategia.
Hay
suficientes razones para abogar por un esquema organizacional que ante
cualquier situación que requiera reemplazo o sucesión en puestos clave de
liderazgo, favorezca la toma interna de su gente por encima de la externa a la organización. Al
traer a alguien de afuera para posiciones clave, la organización arriesga mucho
en cuanto a lo que a cultura organizacional se refiere. Si una organización en
un momento crucial se encuentra con que no tiene un sucesor, habría que evaluar
en forma detallada si realmente tiene algún esquema formalmente establecido
para el desarrollo y la sucesión del liderazgo.
Una
organización cuyo líder no esté anhelando que sus seguidores se desarrollen,
está afectando negativamente a la sociedad. Cuando un líder se niega a
desarrollar a sus seguidores, está restringiendo la capacidad que ellos tienen
para rendir en su mayor esplendor. Esto, generará por consecuencia una
limitante a su equipo inmediato de trabajo, lo cual, al ser sumado a otras
áreas organizacionales funcionando con iguales restricciones, devendrá en una
organización sub-aprovechada en término de sus potencialidades.

John Maxwell
da un esquema esperanzador e interesante en lo que él llama la “Ley del
Apalancamiento”, que de manera sencilla presenta la idea de que al desarrollar
a sus seguidores, el líder esta “Apalancando” su propio liderazgo, no lo está
arriesgando ni disminuyendo. Esta idea precisa de una concepción aventurada y
confiada de que al desarrollar a otros en su capacidad para liderar mejor, el
líder está sembrando esperanza en el esplendor futuro de su gestión, de su
organización, de su país y de la sociedad en general.

El Líder-Coach y su Sistema Abierto de Perspectiva Estratégica

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Si bien el coaching es ejercido profesionalmente en un contexto de apoyo intencional, acompañamiento habilitante y acompasamiento sistémico; uno de los más grandes aportes de esta disciplina para el natural gestionarse de un líder/gerente que ha instalado sus competencias, está basado en la nutrición bi-direccional de insights poderosos para el pensamiento creativo y estratégico. Casi siempre parece que es el coach el que ayuda a abrir el tanque de creatividad al coachee/colaborador (persona que recibe coaching); sin embargo, son innumerables las historias de expansión creativa y estratégica que han experimentado los propios líderes-coaches al ejercer su liderazgo desde este rol.

Sin
duda, una de las más grandes batallas en este sentido es la neutralización de
los impulsos a “dar consejos” que desde su propia experiencia o conocimiento el
coach novato usualmente quiere brindar a la conversación. La mayoría de las
preguntas que surgen, en vez de tener la dimensión de ser poderosas, tienden a
surgir desde ese “pozo de acumulación de sabiduría milenaria” en vez de ser
fruto natural de la presencia, la apertura, la neutralidad, y el enfoque en el
coachee y lo que está diciendo en función de sus aspiraciones, y desde la
perspectiva de las infinitas posibilidades de acción que puede tener el
coachee. Pensar que el coachee gestionará soluciones desde la estructura mental-
emocional-volitiva del coach es sencillamente el origen del problema y el
vector a transformar.

En este
sentido, la pregunta a todo líder-coach seria: ¿Cuan dispuesto estoy a abrir mi
sistema para ideas ajenas y divergentes a mi estructura preferida de acción? ¿Soy
capaz de formular preguntas sin que mi experiencia/conocimiento domine? ¿Puedo
mental y emocionalmente manejar mis preferencias y perspectivas para que no
afecten negativamente la forma en que pregunto? Ese cambio de sentido conversacional
inicia con la disposición del coach a crecer en perspectiva y así abrir ventanas
de oportunidad hacia la innovación. Un líder-coach ha de saber que “Si yo sé,
quizás me cierre. Si pregunto, me abriré a posibilidades de soluciones.” Entonces
es posible considerar que cada vez que un líder gestiona desde la perspectiva/base
del coaching no solo este habilitando la gestión de sus colaboradores, sino que
también este haciendo un ejercicio de auto-apertura que le llevará a
reconsiderarse y optimizar su visión estratégica de gestión. Hacer coaching
ayuda al líder a mantener sus músculos del no-juicio, de la apertura estratégica
y del sentido de valía de las iniciativas que pueden surgir de los
colaboradores/coachees. 

Nuevas Competencias Globales para Liderar [Parte 2]

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Dando
continuidad al compendio de competencias que requiere el líder del futuro, a
continuación algunas otras características resaltantes del perfil del liderazgo
que conviene pensar en desarrollar hoy para estar a tono mañana. Los autores
Susan Cannon y otros refieren dentro del “Modelo
de Competencias del Estratega” una serie de competencias/atributos y en
cuyo centro se encuentra la intención de distinguir la necesidad de un líder
con madurez desarrollada y efectividad transformativa. Este perfil de liderazgo
precisa una perspectiva expandida (estratégica), una disminuida necesidad de límites
artificiales y un compromiso a buscar nuevas rutas para resolver problemas
complejos. En esta descripción, se incluye  a continuación un resumen de los siete
atributos plasmados por los autores:
1)    Profesionalmente Humilde:
Se preocupa por que se haga lo correcto, más que estar él/ella en lo correcto. Acá
se evidencia un desprendimiento de la autovaloración egocéntrica, y la valoración
de los aportes de otros en los logros organizacionales.
2)    Compromiso inquebrantable a
la acción correcta: Es indetenible y enfocado al estar dedicado a
cumplir la misión. Su compromiso y dedicación le hacen mantenerse en la pista, aún
en tiempos difíciles.
3)    Pensador a 360 grados (Estratégico):
Su comprensión sistémica, perceptiva contextual y de impacto secundario le
habilitan para una toma de decisiones más robusta, interactiva y
transformativa.
4)    Intelectualmente versátil: Desarrolla
intereses, experticia y curiosidad más allá de su trabajo y organización. Salir
continuamente de su zona de confort le lleva a estar al día con el acontecer
internacional.
5)    Altamente auténtico y
reflexivo: Esta menos restringido por su apariencia personal,
y está altamente enfocado en su comportamiento personal. Su compromiso con su
desarrollo personal y el de otros es evidente. Su apertura al feedback, la reflexión
y la discusión le evidencian como un líder que demuestra coraje emocional y búsqueda
intencional de nuevos mecanismos para la efectividad.
6)    Capaz de inspirar seguidores:
Personifica una habilidad para conectarse con la gente en toda la organización,
y para crear una visión compartida.
7)    Colaborativo:
La búsqueda de una perspectiva enriquecida por los aportes de otros es su sello
en esta dimensión. Conseguir nuevos caminos creativos para la solución de dilemas
organizacionales es un asunto de la extensión de alianzas colaborativas
internas y externas.
Este
compendio de capacidades para liderar en el futuro cercano está enfocado en el
desarrollo vertical (vs. Horizontal) del líder, en lo interno, en lo
relacionado con su madurez, en el desarrollo profundo de su mundo para liderar.
Este compendio de competencias más que requerir un perfil técnico, precisa que
el líder fundamentalmente transforme su perspectiva sobre quién es y como
aborda al mundo que le rodea.

Cannon, S.
et al (2015) The Strategist Competency
Model: The Future of Leadership Development. Pg.189- 205 Emerald. (ILA Book:
Leadership 2050)

Nuevas Competencias Globales para Liderar [Parte 1]

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Cada era
requiere de un reacomodo en el set de competencias requeridas para liderar. Por
ejemplo, a inicios de 1900 el mejor perfil de ingeniería era el protagonista de
la escena organizacional; luego en los 1930’s el líder con dotes de sociólogo
era valioso por su capacidad de configurar redes de trabajo con sentido humano,
y así sucesivamente hasta la era actual tildada de innovación y que requiere un
líder-coach que empodere a sus colaboradores a la efectividad y la creatividad.
Así como algunas competencias que sirvieron para liderar ayer no sirvan para
hoy, algunas de las que hoy sirven para liderar quizás no sirvan en el futuro
cercano. ¿Es entonces acaso el desarrollo de liderazgo la capacidad para prever
los acontecimientos futuros y comenzar a diseñar el compendio apropiado de
competencias para afrontarlos y tener éxito?.

Muchos autores actuales están
tratando de definir que competencias requiere el líder del futuro, a
continuación algunas características resaltantes del perfil del liderazgo que
conviene pensar en desarrollar hoy para estar a tono mañana:
·       Desaprender para reaprender: El
autor Xavier Marcet, comenta que nuestra etapa está
marcada por la complejidad, que produce paradojas.  EL reto, en este sentido es que “tenemos una
academia muy preparada para aprender, pero no estamos seguros de su capacidad
para desaprender.”. Muchos dudan de si el sistema educativo formal actual esta
ensenando a los futuros líderes la habilidad para desinstalar/desaprender conocimientos
obsoletos y reaprender con velocidad. El líder del futuro precisa ser un hábil y
continuo regenerador de su sistema de pensamiento.
·   Agiles Sintéticos: El mismo autor Xavier Marcet comenta que el
entorno de información y conocimiento es exponencial, y que para resolver estos
contextos de volúmenes inalcanzables de conocimiento existe la necesidad de “formar
a gente que sea capaz de construir grandes síntesis con gran agilidad”. La
capacidad mental de atención, concentración y síntesis en un mondo complejo, es
vital.
·    Trabajar con equipos autónomos y remotos: En el Estudio Global de Reclutamiento
Social realizo la empresa Adecco en 2015 [que incluyó
a 31,793 buscadores de trabajo de 26 países], se refiere
al incremental interés en soluciones laborales flexibles de parte del 50% de la fuerza emergente de trabajo encuestada, con apreciación de cambios para organizar su trabajo
de forma independiente. Las nuevas tecnologías están alterando las posibilidades
de esquemas de trabajo, lo cual a su vez está alterando  el perfil de preferencias de las personas a
contratar y por consiguiente los mecanismos de reclutamiento. Todo esto deriva en la necesidad de líderes con
capacidad para liderar equipos empoderados tecnológicamente, con posibilidades
remotas, autónomos y de gran diversidad.


Referencias
·  Adecco (2015) Work Trend Studies 2015. Tomado de Internet el 27/08/2016 de http://www.adecco.com/en-US/Industry-Insights/Documents/Adecco%20Work%20Trends%20Study%202015.pdf

·        
Xavier Marcet (2016) 10 Preguntas imprescindibles que toda universidad de f/uturo se tiene
que hacer. Tomado de internet el 27/08/2016 de https://www.weforum.org/es/agenda/2016/07/10-preguntas-imprescindibles-que-toda-universidad-de-futuro-se-tiene-que-hacer/

Los roles del líder en la facilitación del aprendizaje virtual

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El liderazgo cada vez más
exige la dependencia de medios virtuales para la comunicación y la gestión de
equipos colaborativos. Según el autor Xavier Marcet, “Nuestra etapa está
marcada por la complejidad. Venimos de una etapa definida por la complicación.
Lo complicado produce problemas. Lo complejo produce paradojas. Formamos a
gente para un mundo complicado cuando lo que van a encontrar es un mundo
complejo. ¿Cómo vamos a resolver este abismo?”.

Es
importante tomar consciencia sobre el rol del líder en esta era, en particular
para lograr que el intercambio en la organización se lleve a cabo en un
ambiente colaborativo, significativo y duradero; incluso en la complejidad que
representa dicho intercambio entre las variadas generaciones involucradas en el
medio ambiente de trabajo. El énfasis en el desarrollo de dichos espacios de interacción
con tintes de una gestión autonómica, responsable y crítica de los
colaboradores es un reto significativo pero necesario de abordar. Los diversos roles del líder
en la esfera del intercambio cada vez más virtual gravitan alrededor de las
perspectivas de la experiencia, el conocimiento, el intercambio social, las capacidades
organizativas, la dimensión orientadora/estratégica y los aspectos técnicos
involucrados.
Estas dimensiones implican
el buen funcionamiento de los actores en un sistema de aprendizaje que implica
asuntos individuales y grupales, creativos y regulatorios, sincrónicos y
asincrónicos, formales e informales, académicos y vivenciales, planificados e
improvisados, temporales y atemporales, entre otros.
El autor Martinez sintetiza
los diversos roles de quien dirige el aprendizaje virtual en dos, el de
gestionar personas y el de gestionar la interacción entre las personas (en este
caso en un ambiente virtual). Destacando el enlace profundo entre ambos roles,
y para eso es importante que dicho facilitador/líder cuente con habilidades
conversacionales y de facilitación que guíen el proceso, que le hagan una pieza
fundamental pero sin ser percibido por los colaboradores como el máximo
protagonista; y por último que le permitan llevar a cabo procesos de coaching efectivamente
sin estar físicamente presente.
La virtualidad del
aprendizaje precisa que los actores conozcan y aprendan a funcionar
apropiadamente en el sistema en el que están (y faciliten que otros lo hagan también);
según las características del mismo según sus beneficios y retos, pros y
contras, capacidades y limitaciones; pero siempre comprometido con lograr el
objetivo principal, que ocurra el aprendizaje y que este sea significativo para
el desarrollo de los involucrados.

4 Aspectos Clave para la Toma de Decisiones Eticas en el Liderazgo

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La
toma de decisiones efectiva es un asunto crucial en el liderazgo. El filósofo
Alasdair MacIntyre (Saaty, 2011), de la Universidad de Boston, se refiere a 4
aspectos que una persona que debe tomar decisiones sobre temas sociales debe
reunir:
1)   
Veracidad
sin simplificar excesivamente la complejidad.
Nuestros procesos para el análisis de temas complejos con criterios limitados y
poco sistemáticos es más fácil que mirar todas las variables críticas,
encajarlas unas con otras y determinar sus prioridades e implicaciones. A corto
plazo, un enfoque demasiado simplista en la resolución de conflictos puede
satisfacer a algún partido en pugna, pero no es una forma idónea para obtener
respuestas a problemas complejos.
2)   
Justicia
al evaluar costos y beneficios y asignar los costos a los que obtienen los
beneficios. En esta dimensión, básicamente reina la idea de que
todas las personas involucradas en una situación de toma de decisiones deben
tener oportunidad de sopesar los costos y los beneficios. La oportunidad de
involucrar y de fomentar la toma de consciencia al respecto implica un llamado
a la responsabilidad compartida sobre las implicaciones y ventajas (o
desventajas) de la decisión. Quienes reciben los beneficios deben ser quienes
pagan los costos y viceversa. La justicia en este sentido implica que tengan
voz y voto aquellos que soportan riesgos y peligros, además de tener acceso a
la información oportuna y relevante.
3)   
Habilidad
para planificar sobre lo desconocido calculando los cambios, determinando donde
es probable que ocurran y decidiendo que prioridades deben dictar la acción.
Los líderes deben poder planificar y manejar proyecciones, tanto las deseadas
como las no deseadas. La capacidad de tener una vista estrategia y prospectiva
es vital en este sentido.
4)   
Flexibilidad
para adaptarse al cambio planificado e implementado y, en respuesta a nuevas
condiciones planificando e implementando nuevamente.
Este enfoque iterativo es esencialmente un proceso de aprendizaje; atenúa
nuestra tendencia a permitir que las necesidades inmediatas nos dicten
soluciones a corto plazo.
En
este sentido, a través de estas 4 características la idea es formular procesos
de mayor nivel analítico y fomentar una toma de decisiones socialmente
responsable.
Referencia:

Saaty,
T. (2011) Toma de Decisiones para Líderes.
RWS Publications. Pittsburg, PA.

Las 4 C’s del Liderazgo Confiable

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La investigación que
hemos realizado desde Global Leadership Consulting en torno al tema de
Liderazgo Confiable nos ha llevado a integrar de varios estudios e
investigaciones incluyendo el modelo de Shockley-Zalabak (2000), Blanchard
(2013) y Great Place to Work (2012) entre muchos otros. De allí se deriva que
los siguientes elementos son clave para la construcción de la confiabilidad en
el liderazgo: Competencia (Capacidad), La apertura y la honestidad
(comunicacional), La preocupación por los empleados, confiabilidad,
Identificación, Reciprocidad y Justicia. Sin embargo, para una más fácil
comprensión del tema y en pro de facilitar la comunicación de lo esencial al
respecto, el modelo ABCD de Confianza de Ken Blanchard y su red de
investigadores provee una interesante perspectiva sobre los elementos que todo
líder ha de tener en cuenta para construir y/o restaurar la confianza.
A continuación se
presenta una adaptación del mismo, convirtiéndolo en las 4 C’s del Liderazgo
Confiable:
Capaz: Se trata de que un líder demuestre Competencia. Un
líder ha de saber cómo hacer que las cosas se hagan. La ejecución y la
efectividad están en el centro de este elemento. Si un líder no tiene la
habilidad o destreza para actuar según amerite el reto de la realidad, será
difícil considerarlo como alguien con confiabilidad. La gente tendrá dudas
sobre su capacidad y eso afectara las relaciones. El líder confiable ha de conocer bien la
organización y proveer a su gente con la información y los recursos que les
permita en conjunto sortear las demandas de la realidad.

Creíble: Se trata de un líder con carácter e integridad. La
forma de relacionarse sincera y genuina con los demás de un líder,  y de crear y dar seguimiento a procesos
“justos”, actuaran en favor de la creación de un ambiente de solidez y
confiabilidad. El líder confiable hace sentir su trato apropiado y justo ante
sus colaboradores aun en medio de la diversidad de condiciones y circunstancias
emergentes. Ser alguien creíble no significa ser alguien perfecto, pero si
significa actuar en adherencia a un sistema sólido de valores que le otorgan a su
gestión un tinte robusto de consistencia en el largo plazo y que le produce un
grado de bienestar y tranquilidad a sus colaboradores.

Conectado: Se trata de un líder que se mantiene cercano, en
interacción y que manifiesta aprecio continuo y genuino a sus cercanos. Un
líder así procura conocer las necesidades de su gente y buscar soluciones para
satisfacer las mismas. Esto sin duda implica que el líder se comunique
efectivamente con su  gente y que lo haga
con “sinceridad”, para así ser tomado en cuenta como un ser real y no alguien
lejano a sus realidades. La apertura y honestidad del líder juegan un rol
crucial en esto, incluso es mejor si conlleva asuntos básicos de su humanidad
(no solo de su rol de líder).

Confiable: Se trata de hacerse confiable al darle seguimiento
a aquello que el líder dijo que haría. A la gente le interesan más las visiones
que provienen de líderes que les dan seguimiento. Expresar responsabilidad en
este sentido es rendir cuentas del avance de sus acciones luego de que el líder
haya prometido algo. La capacidad organizativa personal y corporativa serán
buenas aliadas en revelar el genuino status y potencial que tiene un líder para
completar sus tareas con enfoque, determinación y pasión.

El uso y cuidado de estos
cuatro elementos permite a cualquier líder sostener ambientes organizacionales
interactivos, sanos, positivos y proactivos. La habilidad de ser confiable y
crear confianza organizacional de un líder es crucial para su propia
sostenibilidad en el largo plazo. La organización recibe la radiación de las
relaciones confiables y la proyecta hacia el mercado a través de sus productos,
servicios y múltiples canales interactivos. Siendo entonces la confianza un
aspecto tan crucial y delicado, que merece especial atención para el desarrollo
distintivo del liderazgo que permita enfrentar el mundo actual.

Las 3 Dimensiones del Liderazgo Visionario

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Así
como una brújula orienta para desplazarse con confianza y convicción, la visión
crea un sentido de dirección y canaliza la acción en el entorno donde el líder
se mueve. El
éxito en el ejercicio del liderazgo requiere desarrollar, entre otras, la
capacidad de fecundar y proyectar la imagen apremiante de un estado deseado de
cosas, la clase de imagen que produce entusiasmo, pasión y sentimiento de
compromiso en otros.
En el
libro Liderazgo Visionario: El arte deconvertir la visión en realidad, que publique en 2014 junto al
Dr. Arnoldo A. Arana, se plasma una guía progresiva que le puede facilitar a
todo líder que logre un mejor dominio del arte visionario y se asegure de estudiarlo
en sus tres dimensiones principales [articular,
comunicar y ejecutar], y a continuación un resumen de ellas:
La
primera dimensión es Articular la
Visión. Esta trata sobre el inicio del proceso a través del cual el
líder concibe y articula la visión en un sentido estratégico. Este es el
génesis visionario, la iluminación estratégica que impregna de posibilidades y
novedad lo existente en el sistema organizacional. Concebir una visión precisa
de parte del líder descifrarla en todas sus dimensiones, logrando así profundizar
en las aristas, fuerzas, factores y fuentes que sirven de insumo para su
comprensión, ventilación e instalación desde el líder hasta el contexto
organizacional total. Al surgir una visión clara, el sistema organizacional
tiene el material que necesita para energizarse, alinearse y empoderarse. Esto
básicamente se logra ya que una visión claramente definida tiene el potencial
de estimular desde el espíritu y el sentimiento a la mente y al compromiso de
la gente.
La segunda dimensión
es Comunicar la Visión. Esta
trata el proceso iniciado por el líder de comunicación o democratización de la
visión. Es el arte de transmitir las visiones eficazmente desde una perspectiva
que implique persuasión, inspiración, y sentido de logro con relevancia moral. Algo
que distingue a un líder efectivo de otro que no lo es, es su capacidad de
atraer y movilizar a los miembros de una organización hacia una realidad futura
mejor que la que está o la que ellos son capaces de imaginar. En este sentido
el líder evoca los elementos retóricos definidos en la filosofía griega para
impactar integral y positivamente a sus colaboradores. El líder, antes de
convencer usando el logos (convicción),
primero se esfuerza por dejar asentado el pathos (emociones) y el ethos (credibilidad). El líder apela a los recursos
emocionales y espirituales de su gente, a sus valores y compromiso, a fin de
producir (sin manipular) la mejor comprensión posible e identificación con la
visión de la organización. El resultado de plenitud en esta dimensión es la
posesión colectiva, no centralizada, de la visión en el contexto total
organizacional.

La tercera dimensión es Ejecutar la Visión. Esta trata lo necesario para que el
líder consiga y mantenga el enfoque y el rumbo de la visión hasta alcanzarla. De
nada o poco serviría una excelente visión, compartida por todos en la
organización, pero no alcanzada. El líder protagoniza el proceso de alcance de
la visión; su perseverancia, ejecutividad y seguimiento facilitará el
cumplimiento de la misma. Por un lado, esta dimensión se refiere a la
importancia y la expresión plena evidenciada por medio del dominio de las
piezas del rompecabezas que completan la visión. El dominio de la visión
demanda el desarrollo de cinco destrezas claves para la generación,
comunicación, sostenibilidad y logro de la visión:
1.      
Dominio
personal (guiarse a sí mismo)
2.      
Dominio
en el uso del tiempo
3.      
Dominio
en la ejecución de la tarea
4.      
Dominio
en la construcción de las relaciones
5.      
Dominio
en la comprensión y manejo del contexto
Por otro lado,
en un sentido más estratégico, esta tercera dimensión plantea la necesidad de
actuar con ingenio estratégico en tiempos de crisis y/o retos para alcanzar la
visión, es decir, con una mezcla de resiliencia y respuestas creativas como
elementos clave para el logro de cualquier visión.
Como conclusión, el vital
asunto de la visión desde estas tres dimensiones pretende nutrir la discusión y
profundizar en el tema de cómo abordar hoy el futuro que se avecina con
efectividad, tan fundamental en la gestión de todo líder. No es suficiente
ser líder y tener una visión, es necesario conjugar ambas en un liderazgo
visionario que personifique y comparta la dirección estratégica de la
organización, es decir, que orqueste lo filosófico al son de su cumplimiento
efectivo.

Desarrollando una Cultura de Innovación

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
Desarrollar una cultura de
innovación dentro de una organización es un asunto a largo plazo necesario para
esta época. Además, se requiere gente dedicada y sistemas confiables que provean
la supervision de los elementos que contribuyen a mitigar el surgimiento de tal
cultura de innovación. En mi libro “Plataforma de Liderazgo para la Transformación” comparto una investigación de la
profesora Teresa Amabile de la Escuela de Negocios de Harvard (HBS, sus siglas
en inglés). Ella dirigió una investigación de muchos años sobre la creatividad en
las organizaciones y sugiere que los directores ejecutivos de empresas deben
tratar de evitar, o reducir los “obstáculos a la creatividad” y fortalecer los
“estímulos para ella”. Dice la profesora que los obstáculos a la creatividad
que precisan evitarse son: la presión del tiempo y los obstáculos
organizacionales tales como problemas políticos, duras críticas a las nuevas
ideas, y un énfasis en el status-quo; en tanto que los estímulos para la
creatividad, que precisan ser fortalecidos son: libertad, desafío positivo en
el trabajo, suficiencia de recursos, estímulo por parte de la supervisión y estímulo
organizacional.

En este sentido, la innovación
puede ser concebida, entonces, como un proceso que florece ante la
experimentación múltiple, diversa, independiente y rápida, en un ambiente
tolerante del fracaso, que valora y acomoda el conflicto constructivo. La
innovación significa liberar a los empleados sincera y responsablemente. Michael
Michalko, bien conocido autor sobre temas de  creatividad, dice que, cuando una organización
desarrolla compromiso, confianza y cohesión, gana control, no controlando a los
empleados, sino liberándolos. Es más probable que ocurra la creatividad cuando
la gente tenga libertad responsable de ir tras sus propias ideas que impacten
positivamente a la organización.