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El descenso peligroso de un líder (Dr. Henry Cloud)

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
Todo líder precisa tener
una visión clara de donde se encuentra y adónde quiere llegar, pero en el
camino siempre va a encontrar algún punto de conflicto o de crisis. La clave es
estar advertido y preparado para lidiar adecuadamente con ese potencial
conflicto emergente ya que ese es el punto donde potencialmente pudiese
comenzar un descenso peligroso. Lo que determinara el éxito en el largo plazo no
es lo que le sucede al líder, el asunto es lo apropiado de la actitud y la respuesta
con la que afronta lo que le sucede. El Dr. Henry Cloud, en su presentación en
la Cumbre Global de Liderazgo del 2013, propuso identificar tres etapas a través de las cuales la mente
del líder se moviliza progresivamente y de las que hay que tomar conciencia
antes de verse involucrada en ellas. Las tres están encapsuladas en P´s, y son:
Personal, Penetrante Permanente. A continuación
se resumen y adaptan más detalles alrededor de cada una de ellas:
Personal: Este
es el punto que determina el inicio de su descenso y donde el líder comienza a
creer que algún proyecto o iniciativa no funciona básicamente porque no tiene
la capacidad de hacer que funcione, y vincula el fracaso del mismo con su persona.
Aquí percibe que no es que el proyecto no funciona, sino que él o ella no
funcionan. Este es el punto donde el líder empieza a distorsionar la realidad y
se toma el asunto personalmente a un extremo toxico.
Penetrante: Esta segunda realidad se refiere al momento cuando
esos pensamientos que le hacen creer al líder que no es capaz ahora impregnan
otras áreas de su vida. Ya no se trata de no ser capaz solamente para hacer funcionar
un determinado proyecto, ahora empieza a pensar que tampoco puede ser un bueno
en otras áreas (Ejm. Con otros proyectos, con otras áreas de la organización, relaciones
familiares y de amistad, etc.) El pensamiento ahora abarca más y lo impregna
todo, logrando así desarrollar un sentido paralizante y total de fracaso que
termina por asentarse en la mente y el corazón.
Permanente: Esta última etapa refiere al momento en el que el líder
renuncia al proyecto porque cree definitivamente que nunca va a alcanzar la
meta, y este estado se convierte en algo permanente en la persona. Emerge ahora
la sensación de que es una condición sin solución y no hay nada que hacer para
salir de ese estatus.
Estas tres configuraciones
mentales emergen de forma progresiva cuando en medio de la crisis el líder
pierde el control, por ende para poder retomar el rumbo deseado para alcanzar
los objetivos lo primero que se precisa hacer es retomar el control. Esto es
posible lograrlo, según las recomendaciones del Dr. Cloud, de la siguiente
manera:
1.     Debatir y combatir todos esos pensamientos
negativos que no te permiten continuar, a través de un proceso de búsqueda y
contraste con la verdad (no con ilusiones u opiniones particulares), a fin de eliminar
esos pensamientos.
2.     Recuperar el control haciendo una lista de
las cosas que es posible cambiar y las que no es posible cambiar, dejando a un
lado las que no se puede y enfocándose en las que sí se puede.
3.     Asegurarse de estar conectado con el resto
del grupo que forma parte del proyecto o iniciativa, de manera que
relacionándose intencionalmente puedan hablar sobre las dificultades, como
combatir los problemas y como solucionarlos. Para esto es fundamental que el líder
sepa solicitar ayuda y recibir ayuda.

¿Quién diseña mi plan de desarrollo de liderazgo? ¿La organización o yo?

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
Anteriormente
mucha gente esperaba que sus líderes o el departamento de Recursos Humanos de
su organización le dijeran en que programas o procesos de formación tenían que
participar para desarrollarse. Eso está cambiando. Muchas organizaciones hoy están
delegando o compartiendo la responsabilidad con su gente sobre el desarrollo. En
el argot moderno del desarrollo de liderazgo algunos autores están hablando del
desarrollo de culturas con “Autonomía del Desarrollo», que no es más que
la auto-activación responsable hacia el aprendizaje de lo que se necesita para cumplir
efectivamente con su rol de liderazgo. Las organizaciones de hoy quieren ver personas
más activa, crítica y conscientemente decidiendo sobre su formación, su futuro en
la organización y su desarrollo. Con expectativas de que mientras más alto
el nivel de responsabilidad de una persona en una organización, más autonómico
ha de ser su plan de desarrollo y mayor apoyo ha de prestar para el diseño del plan
de desarrollo de otros.

Ahora
bien, un dilema que surge es, ¿Hasta qué punto cada persona en la organización tiene
la capacidad de saber que necesita para desarrollarse? Este dilema incluso se
amplifica al considerar los detalles de las intervenciones a tomar en formación
(tema, duración, proveedor, fecha, etc.), las  experiencias de aprendizaje a inducir (Ejm. viajes,
proyectos retadores, etc.), y las particularidades de cada uno, es decir,
reconocer que no todos se desarrollan igual (ni al mismo ritmo, ni a través de los
mismos mecanismos). En vista de lo anterior, es posible concluir que quizás sean
solo algunos pocos los que puedan diseñar e implementar solos su plan, y por
consiguiente les convenga diseñarlo con el apoyo sabio y estratégico de otros líderes
y de los expertos en la organización. En este sentido, la sabiduría consiste en
escuchar a muchos, escudriñar diversas perspectivas y tomar lo bueno en pro de diseñar
un rumbo específico de acción para el desarrollo de habilidades de liderazgo.
En ocasiones la organización proveerá todas las iniciativas necesarias y en
otras quizás corresponda confeccionarlas afuera de ella. Lo importante es tomar
las riendas del proceso y reconocer que no se trata solo de autonomía o
dependencia, sino de lograr confeccionar un esquema colaborativo que logre
desarrollar las habilidades necesarias para producir los resultados necesarios en
esta compleja era.

La visión canaliza el ímpetu y evita el desenfreno

Dr. Jesús A. Sampedro H. 1 Comment
En el liderazgo, la visión es esa idea central que provee
el norte magnético, la inspiración emocional y la esperanza vivificante de todo
sistema organizacional. El proverbial sabio Rey Salomón refirió que “Sin visión
el pueblo se desenfrena”; presentando una perspectiva sobre la visión como
catalizadora hacia la claridad interna de cada miembro de equipo y la cohesión entre
los miembros del mismo. Para comprender la visión es interesante explorar los
efectos de su ausencia, en este caso, el desenfreno que causa. La raíz de la palabra
“desenfreno” evoca la soltura de amarras, el quedar a la deriva, andar sin
control, no tener punto conector, y/o alguien que queda solo, abandonado. Es posible
entonces imaginar dentro de esa connotación la metáfora de las aguas impetuosas
de un gran rio que llegan a un gran lago represado donde encuentran calma a fin
de surtir a una gran turbina de generación hidroeléctrica, la cual sirve como
canalizadora de la fuerza del agua. El agua del lago no se desborda ya que
tiene por donde salir, tiene una infraestructura que le permite canalizar
productivamente su fuerza a fin de producir bienestar y servicio a muchas
personas que se benefician del servicio de la energía eléctrica que se deriva
de ese proceso. Sin embargo, si en un momento se deja de canalizar el ímpetu de
las aguas represadas, desde ese momento se empieza a correr el riesgo de que se
desborden (Desenfrenen) las aguas, sobre todo en tiempos de lluvias
torrenciales. Igualmente funciona en el liderazgo, cuando un líder agrupa
seguidores y sus capacidades son bien canalizadas y concentradas en pos de una visión,
se produce una gran potencia de servicio que puede impactar positivamente a
muchas personas; sin embargo, si no se canaliza el ímpetu, habilidades,
talentos y anhelos hacia una visión en particular, ese líder corre el riesgo de
que los esfuerzos de sus seguidores se difuminen y se desborden, es decir, se
desenfrenen. El reto es definir, comunicar y ejecutar efectiva y cuidadosamente
la visión; y lograr así que la gente no se desenfrene, sino que se alinee e
inspire a trabajar con ímpetu.

Líderes: Interpretes de los tiempos

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
Los líderes son
intérpretes de los tiempos, del momento actual, de las fuerzas que forjan el
mercado, de las necesidades dentro y fuera de la organización. El asunto de
saber qué hacer hoy para ser relevantes a los retos de hoy y de mañana está en
el centro de la gestión de todo líder. Los autores Bennis y Nanus comentan que
el liderazgo se trata de “hacer lo correcto”, es decir, hacer lo que se
necesita hacer para movilizar a la organización en la dirección apropiada.
La respuesta
individual y corporativa ha de estar adecuada (en fuerza, dirección y
creatividad) a las exigencias del entorno, nada más, nada menos. Emprender
iniciativas de avanzada ha de llevar temple en conexión entre el futuro y la
realidad actual, no sirve solo ver el presente o solo ver el futuro, se
requieren ambas. Igualmente, tratar de resolver asuntos de hoy con las
estrategias, mentalidades, tácticas y recursos de ayer, sencillamente no producirán
un impacto de efectividad.
El autor Henry Cloud
se refiere a esto al reconocer que los líderes de carácter son aquellos que
“enfrentan la realidad tal cual es”; sin embargo, ¿cómo puede un líder enfrentar
una realidad que no comprende? El primer paso entonces es procesar y definir
concretamente donde esta parada su gestión de liderazgo y que se necesita para
abordarla de forma relevante.
En este proceso
de definir la realidad, los líderes logran incrementar su noción al identificar
tendencias en tres dimensiones: tendencias actuales, tendencias en conformación
y tendencias emergentes. Identificar las tendencias actuales solo sirve para
reconocer las fuerzas que conforman la realidad de hoy, solo es un proceso informativo
ya que en términos estratégicos no hay mucho que hacer, solo convivir con ella
luego de entenderla. Las tendencias en conformación son aquellas que ya han
avanzado y tendrán un efecto posiblemente en un lapso de dos a tres años. Con
ellas aún se puede hacer algo, especialmente a nivel de exploraciones tácticas.
Y por último, las tendencias emergentes, son las que apenas pueden percibirse, requieren
intuición para ser detectadas, aunque tendrán efecto probablemente en un
periodo de cuatro a cinco años. Prestar atención intencional y constantemente a
estas tres dimensiones amplia la capacidad interpretativa de todo líder.

Dentro de todo
equipo siempre es útil tener por lo menos a un “interprete de los tiempos”, a
alguien que funda con don de profecía, a algún pensador, a alguien que capte
los flashes ocasionales, las señales, las evidencias que lanza el mercado
y  los procesos, y que sea capaz de
discernirlos y ordenarlos en forma de ideas concretas. Estos líderes son
usualmente incomprendidos y tenidos por utópicos, pero son realmente valiosos
retadores del status quo que terminan por acomodar a la organización hacia su
mejor futuro.

Lideres que crean sistemas de Calidad en el Servicio

Dr. Jesús A. Sampedro H. 3 Comments

El asunto no es si el líder sabe proveer
calidad de servicio, el asunto es que logre diseñar e implementar un
sistema de calidad de servicio que funcione aun cuando él no esté
presente.

Al referirse a la calidad de
servicio vista desde el ADN-Ácido DesoxirriboNucleico de
una entidad (o como componente esencial de su gestión) versus desde la DNA-Detección de
Necesidades de Adiestramiento (o como un componente más de capacitación);
es  también importante referir a los sistemas de soporte que permitirán
que todos se involucren en el servicio, y que garanticen la calidad, la
eficiencia y la excelencia ante cualquier circunstancia. Se trata de sistemas
que minimicen el error, que maximicen la predictibilidad del servicio, y que
permitan la replicabilidad del mismo en ambientes diversos, condiciones
adversas, y con personas distintas.
Supongamos que algún restaurant establece
la siguiente norma: “Cada 15 minutos el mesero encargado del día limpiará las
mesas, indistintamente de que este sucia o no, haya sido usada o no”. Muchos
pensarán: “Pero si no ha sido usada, ¿Para qué se necesita volver a limpiar?,
ya está limpia la mesa”, o “¿Y si está ocupado el mesero, aun así debe
limpiar?”. Aunque estas sean buenas razones, lo interesante es pensar que
quizás detrás de esta norma este el interés de no descuidar la pulcritud del
sitio, algo muy valorado por los clientes. Esta norma requiere diligencia y
propende a crear un oficio y un hábito que permitirá la replicabilidad.
Otro ejemplo es si una aerolínea falla en
prestar un servicio excelente, automáticamente va a generar incomodidad, más
sin embargo la desconfianza se generará en la medida en que más experiencias
desagradables se repitan. Una vez que la confianza se pierde, no importará cuanto
traten de subsanar el daño, es difícil ganarla de nuevo. Los clientes
mal-tratados volverán solo si no tienen otra opción.
En este sentido concluimos que crear un
servicio confiable significa crear sistemas confiables, y crear sistemas
confiables significa implementar normas, prácticas, hábitos y controles que
hagan confiable, replicable y predecible la experiencia.
Fuente:

Tomado del Manual del Curso «Calidad
de Servicio» de Global Leadership Consulting (2010)

Liderazgo Sin Sorpresas

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
Los líderes son quienes crean
el ambiente de confianza organizacional en el que las sorpresas relacionales se
disminuyen casi a cero. La confiabilidad construida en la gestión individual
del líder deriva en confianza relacional, lo cual a su vez impacta el ambiente
organizacional. ¿A qué líder le gusta que de repente, de un colaborador muy
valioso, salgan estas palabras “Jefe, tengo que hablar con usted algo”? (y que
esto implique la decisión de su salida inesperada de la organización); probablemente
a ninguno. O cuando momentos de verdad llegan en forma inesperada y hacen tener
que  experimentar desenlaces no deseados
que van desde descubrir mentiras hasta desmantelar estafas, pasando por confabulaciones,
deslealtades competitivas, alianzas no oficiales, alteraciones de procesos, robos
de materiales o productos de la organización, encubrimiento, incumplimiento de
regulaciones, relaciones ilícitas, entre otras. El líder ha de crear un
ambiente tal que la gente sepa que esperar de él, y él que se espera de la
gente.
Para evitar las sorpresas
entre los miembros de un equipo de trabajo, es importante:

1.     Generar la mayor claridad posible sobre los elementos y acuerdos
mutuos que hacen exitosa a una relación, gestión, un cargo, una función, un
proyecto. El trabajo del líder es crear un contexto habilitante y de claridad
en cuanto a expectativas, reglas del juego (Ejm. Filosofía de trabajo,
criterios de trato mutuo y tiempos de entrega), indicadores de medición,
resultados esperados, entre otros. Mientras mayor claridad exista en la gestión,
las personas pueden moverse a mayor velocidad en pro de cumplir su propósito y
función dentro de la organización. Cuando hay claridad relacional, aún un
despido es congruente; mientras que cuando no hay claridad relacional cualquier
contratación puede ser incongruente.

2.     Acoplar procesos hacia la congruencia, es decir, que logren alinear
la planificación, con el seguimiento, y la celebración de logros obtenidos. La efectiva
capacidad de ejecución de los colaboradores esta usualmente correlacionada
positivamente con el seguimiento de parte de los líderes hasta que las ideas se
conviertan en realidad.

3.     Expresar los descontentos a tiempo, mucha gente espera mucho para
comunicar oportunidades de mejora o incomodidades, abriendo así la puerta para
que inquietudes pequeñas crezcan al no ser atendidas.
Una relación de respeto
mutuo implica conocer y estar a la talla de las expectativas que las demás personas
tienen de su gestión y comportamiento, aun cuando esas personas no estén. El
compromiso es de ambos lados, de los colaboradores hacia los líderes y de los líderes
hacia los colaboradores. Un liderazgo sin sorpresas surge de un ambiente
empoderante donde hay confianza, proactividad, transparencia, sinceridad, respeto y
responsabilidad.

¿Qué está haciendo para dar
y recibir menos sorpresas en su interacción con sus colaboradores?

¿Cómo cohesionar equipos de diferentes generaciones?

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment

El rol del líder en esto es crear intencionalmente un ambiente para el intercambio conversacional significativo y donde reine la confianza. Es preciso entender que no todo el mundo habla a través del mismo canal hoy en día, unos prefieren hablar cara a cara y otros, por ejemplo, se comunican a través de las redes sociales electrónicas. Las generaciones emergentes conversan a través de medios poco cómodos para las generaciones anteriores (quizás por lo rápido, complejo, asincrónico y aparentemente trivial). Si un líder se cierra a escuchar a través de los diversos canales que la tecnología y la sociedad moderna le facilitan, pronto perderá conexión emocional con sus seguidores. 


Los autores Von Krogh, Ichijo y otros hablan de la importancia de crear un “Ambiente Habilitante” (sea este físico, virtual, mental o una mezcla de los tres). Algunos otros prefieren el uso de metáforas, como la de ver al ambiente organizacional como un jardín donde el rol del jardinero es permitir que mil flores florezcan (Experimentación) y suculentas frutas se cosechen (Efectividad y sustentabilidad). Lo importante, en este sentido, es construir una cultura de honor y en donde la colaboración emerja, propender conversaciones por muy incomodas que estas puedan ser. Dejar cualquier prejuicio a un lado y creer en la riqueza que emerge en la diversidad, ambas son parte esencial para que la cohesión ocurra entre cosmovisiones y los sistemas de valores inter-generacionales generen riqueza relacional.

Tips para dirigir efectivamente a las generaciones emergentes

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
Ante
los retos particulares de las generaciones emergentes, es importante
preguntarse, ¿Qué competencias o iniciativas de liderazgo son requeridas para
dirigir efectivamente a las generaciones emergentes (especialmente los
Millenians o Gen. Y)? A continuación una lista concisa de recomendaciones,
producto de la síntesis de diversos autores y experiencias:

  • Se necesita: Flexibilidad,
    generosidad, capacidad para ser facilitador (no profesor), y facilidad
    para comunicar.
  • Ser proveedores de tecnología.
    Aprovechar las ventanas de oportunidad que la tecnología y las redes
    sociales electrónicas permiten. Ellos no quieren desconectarse, sino ser
    apalancados en la tecnología. Considerar seriamente la conveniencia de
    permitir la adopción en el trabajo de las tecnologías que ellos deseen,
    bajo un acuerdo de cumplimiento de metas claramente establecidas.
  • Fomentar mucho el trabajo en
    equipo, desarrollo de proyectos, etc.
  • Crear un sistema intensivo de
    apreciación, apoyo y reconocimiento particular para ellos.
  • Inspirar con el ejemplo. Cuando
    los líderes se involucran con ellos y se hacen parte de sus tareas; entonces
    logran hacerse sentir cercanos, ganándose así la admiración y el respeto
    de ellos. Ellos están acostumbrados a ver a las personas de cerca, siendo auténticos,
    tal como son. Es importante procurar escuchar, conectarse y generar “feeling”
    con ellos.

Líderes que Crean Confiabilidad Inter-Generacional en la Organización

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
Aunque el hecho de compartir labores con
personas de diferentes edades no ha variado mucho a lo largo de la historia; un
asunto crucial está relacionado con la naturaleza de las generaciones que interactúan
hoy en las organizaciones. Cada generación es producto de fenómenos
particulares de la sociedad en una era y encapsula un sistema de valores muy particular
y distintivo. Hoy tenemos 4 o 5 generaciones trabajando juntas (Baby Boomers,
Jones, X, Y y Z) con sistemas de valores tan distintos que la complejidad de su
interacción es todo un fenómeno digno de estudio. Por ejemplo, encontramos que los
nacidos entre 1965 y 1979
aprox. (Generación X) usualmente tienden a
liderar directamente a los nacidos entre 1980 y el 2001 (llamados Generación Y
o Millenials) y allí se presentan potenciales fricciones en torno a: los
tiempos, la modalidad multitareas, expectativas en cuanto al trabajo, la integración
de su vida laboral y personal, entre otros aspectos. Esto sin contar la complejidad
que se genera en las interacciones entre las demás generaciones. El reto de
liderazgo que esto implica es el de crear un ambiente de trabajo que facilite
la colaboración, la confianza y que sea sostenidamente atractivo para los
intereses particulares de cada una de las generaciones involucradas, es decir, que
procure motivar e incentivar considerando a cada generación en particular.