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Comprendiendo a la Generación Y (Millenials) en la Organizacion

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Se ha preguntado ¿Cómo hacer
que los llamados Millenials se comprometan con
empleos, mantengan la concentración, se apeguen a normas y
 procedimientos? La respuesta es con tolerancia, cercanía y coaching.
Muchos jóvenes de la generación emergente no sueñan con trabajar toda la vida
en una empresa en particular, como lo hacían generaciones anteriores. Esto
presenta un gran reto para los empleadores. Nuestra
investigación y experiencia desarrollando Programas de Liderazgo y Orientación
Vocacional en colegios y con los hijos de los trabajadores en empresas nos ha
permitido documentar algunas realidades
que todo líder precisa saber para liderar efectivamente y evitar puntos
de tensión con las generaciones emergentes (especialmente la Generación Y):

  • Son Multi-Tarea. 
  • Están acostumbrados a recibir
    continuamente retroalimentación    , apoyo y reconocimiento. 
  • Son “Nativos Digitales”
  • Saben que aprenden rápido y que saben mucho
  • Buscan autonomía, no control.
  • Tienen un alto sentido colectivista.
  • Abogan por la integración entre vida laboral y personal.
Es importante que el líder no subestime a esta generación. Los líderes precisan ayudar a la generación emergente a pasar del compromiso, al involucramiento, hasta llegar a la pasión. 

Líderes que Crean Confiabilidad Inter-Generacional en la Organización

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Aunque el hecho de compartir labores con
personas de diferentes edades no ha variado mucho a lo largo de la historia; un
asunto crucial está relacionado con la naturaleza de las generaciones que interactúan
hoy en las organizaciones. Cada generación es producto de fenómenos
particulares de la sociedad en una era y encapsula un sistema de valores muy particular
y distintivo. Hoy tenemos 4 o 5 generaciones trabajando juntas (Baby Boomers,
Jones, X, Y y Z) con sistemas de valores tan distintos que la complejidad de su
interacción es todo un fenómeno digno de estudio. Por ejemplo, encontramos que los
nacidos entre 1965 y 1979
aprox. (Generación X) usualmente tienden a
liderar directamente a los nacidos entre 1980 y el 2001 (llamados Generación Y
o Millenials) y allí se presentan potenciales fricciones en torno a: los
tiempos, la modalidad multitareas, expectativas en cuanto al trabajo, la integración
de su vida laboral y personal, entre otros aspectos. Esto sin contar la complejidad
que se genera en las interacciones entre las demás generaciones. El reto de
liderazgo que esto implica es el de crear un ambiente de trabajo que facilite
la colaboración, la confianza y que sea sostenidamente atractivo para los
intereses particulares de cada una de las generaciones involucradas, es decir, que
procure motivar e incentivar considerando a cada generación en particular.

Energías Transformativas

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Cada persona en la organización
tiene un contenedor emocional disponible para enfrentar situaciones de cambio,
es decir, posee una cantidad determinada de “energías transformativas” con las
que cuenta ante proyectos retadores, situaciones difíciles, innovaciones
radicales, entre otros. Eso coloca a cada miembro de equipo en las organizaciones
en una posición de balance entre las distintas necesidades de cambio del
entorno y la cantidad de energías transformativas internas disponibles para
enfrentar dichas necesidades. Estas energías son limitadas, y por lo tanto su sabia
administración es clave para el éxito organizacional y el sano involucramiento
de las personas. En ocasiones las personas han invertido muchas “Energías Transformativas”
en pro de algún cambio organizacional, pero al no ver los resultados esperados
en el tiempo esperado, muchas veces se deciden a no seguir invirtiendo sus
reservas enérgicas allí. Aunque este proceso puede ocurrir consciente o inconscientemente,
sencillamente la persona un día decide no continuar dedicándole esfuerzo a
determinado proceso de cambio. Su mente y corazón ya no están dedicándose con
ganas a eso, su agotamiento o percepción de que su esfuerzo es en vano le han
llevado a no querer invertir más allí (sea para no malgastar o para invertirlas
en otros asuntos). Sin embargo, el rol del líder en este sentido es dual; en
primer lugar, conocer el estatus colectivo de su equipo a fin de prevenir de
forma personalizada que dicho cambio de dirección actitudinal ocurra en la vida
de los seguidores; en segundo lugar, hacer “infusiones enérgicas” en sus
seguidores a fin de reanimar su disposición a enfrentar los cambios organizacionales
necesarios. Para esto, la mejor fórmula con la que cuenta el líder es el acompañamiento
cercano personalizado (Coaching), la confiabilidad diaria y la capacidad de ejecución.
Cuando los líderes toman el pulso de los proyectos relevantes de cambio
organizacional entonces cuidan de cerca la movilización emocional de sus
miembros a fin de garantizar el sano balance. Además, ser percibido como un líder
confiable es fundamental durante procesos de cambio y para esto es vital que haga
creíble la visión (el puerto al otro lado del cambio) y que se haga creíble, es
decir, que se asegure de convertirse en la persona que con capacidad y pasión trabajará
hasta ver cumplido el objetivo de cambio.

¿Cuál es el
status colectivo de “Energías Transformativas” en su equipo de trabajo?
¿Cómo puede hacer hoy una infusión enérgica a su equipo?

La Organización como Jardín y el Líder como Jardinero

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La coautora Patricia Carr refiere
a como los líderes crean “Lugares” para la interacción con los seguidores y la
forma en como estos lugares no solo habilitan el trabajo sino que también enriquecen
la vida de los seguidores. En ese contexto, evoca a la metáfora de la organización
como un jardín y al líder como el jardinero. Esa idea permite ver al jardín como
el lugar en el que la gente puede “florecer”. Comenta la idea del consultor global
Tony Schwartz de que “la forma en la que estamos trabajando, no está funcionando”
(Schartz, 2011), refiriendo allí al reto de poder implementar ideas efectivamente
al conseguir resistencia existente en los sistemas organizacionales de trabajo.
En otras palabras, muchas veces “los lugares que los mismos líderes han creado
no proveen ni el soporte ni el sostén para que las personas implementen nuevas
formas de trabajo”, y por consiguiente desarrollen mayor efectividad. En este
sentido, el reto del liderazgo no es solo fomentar nuevas formas de trabajo productivo,
sino asegurarse de la creación del ambiente propicio para que este pueda darse
(esquemas organizacionales, sistema de recompensa, gestión del cambio, ambiente
físico, ambiente virtual, socialización, etc.). Otro ejemplo sobre
organizaciones vistas como jardines emerge del caso de una empresa de tecnología
de la información en la India llamada MindTree.
Los autores Garvin y Tahilyani (2010), también citados por Carr, refieren al
esfuerzo de esta organización en querer formar sus propios líderes para el
futuro. Al proceso interno de desarrollo de gente lo han llamado “El Mantenimiento
del Jardín”. En apoyo a esto, Subroto Bagchi, uno de los fundadores, ha
decidido asumir un nuevo rol en la organización como “Jardinero”, el cual según
sus propias palabras, “es aquel que tiene una relación orgánica con cada planta
en el jardín”; una función que es vista como algo que trasciende en el tiempo y
permite a los líderes visualizar su función en el desarrollo de un contexto que
logre habilitar a su gente para el desarrollo óptimo, armónico y que propicie
la sustentabilidad de su ecosistema.
Danelo, et al (2012). Leading
in Complex Worlds. International
Leadership Association. Pgs 173-184.
Jossey Bass, San Francisco, CA.

Lanzamiento de Libro Internacional de Nuevas Perspectivas de Liderazgo en Gales (Reino Unido)

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Recientemente se realizo el lanzamiento desde Gales (Reino Unido) del Libro “New Thinking on Leadership: A Global Perspective” (Nuevo Pensamiento en el Liderazgo: Una Perspectiva Global).  Editado por Hilarie Owen, quien es fundadora del Instituto de Liderazgo de Gales y fuese directora de Servicios de Liderazgo de la Policía de Inglaterra, Gales e Irlanda del Norte. 
A este libro contribuyeron
diversos y reconocidos autores de alrededor del mundo tales como Warren Bennis y Keith Grint, Tracy Manning, entre otros. El ha sido publicado por la editorial Kogan Page.


Global Leadership Consulting tendrá el privilegio de estar presente el 25 y 26 de Febrero de 2013 en la conferencia de presentación del libro que se estará realizando en Gales (Reino Unido). Esta cita de líderes mundiales contara con la participación de
nuestro director el Dr. Jesús A. Sampedro Hidalgo, quien es uno de los
co-autores del libro y realizará una presentación sobre la perspectiva
latinoamericana emergente de liderazgo.

El poder de las “Palabras de Afirmación” en el Liderazgo

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¿Quiere motivar a su gente verbalmente,
pero no sabe cómo?  Eso les pasa a muchos
líderes. El sistema lingüístico es un poderoso recurso para inspirar y motivar
a las personas, aunque no es el único, este precisa estar acompañado de un
sistema integral de coherencia y estrategia individual y organizacional que le
complemente. Mark Twain refirió “Puedo vivir dos meses con un cumplido”,
haciendo alusión a lo refrescante y empoderante que pueden ser una palabras de ánimo
una vez que entran en la vida de una persona. Los líderes precisan conocer este
arte de la afirmación por la palabra y disciplinarse a enriquecer su
perspectiva, vocabulario y práctica al usar apropiada, sensible e intencionalmente
las palabras a favor de los seguidores y por consiguiente de la organización. La
filosofía de Lifeforming Leadership Coaching expresa que todo líder-coach ha de
configurar un sistema compuesto de: Apoyo, Motivación, y Rendición de Cuentas.
Los tres elementos implican un uso positivo y afirmativo del lenguaje en pro de
contribuir al éxito en la gestión personal y organizacional del coachee.
Muchos líderes no animan
verbalmente a sus seguidores porque no saben cómo hacerlo. Usualmente es debido
a que no se han dedicado a aprender cómo hacerlo, el valor de hacerlo; o
sencillamente porque su vocabulario para hacerlo es escaso. Según Gary Chapman,
existen varios tipos de palabras de afirmación que toda persona puede usar:
1)     Palabras de Ánimo: Sirven para inspirar valor y requieren
simpatizar y ver a mundo desde la perspectiva de la otra persona.
2)     Palabras Amables: Son palabras bondadosas.
3)     Palabras de Afecto y Aprecio: Por lo que la persona es.
4)     Palabras de Elogio: Por lo que la persona hace.
5)     Palabras de Estimulo: para dar aliento.
6)     Palabras que orientan: hacia lo moral y lo ético.
Al ver estas distintas
perspectivas, todo líder precisa auto-diagnosticar cual tipología de afirmación
está usando o no, y emprender así una jornada de aprendizaje, disciplina y esfuerzo
para enriquecer su vocabulario y desarrollar el hábito de inspirar
constantemente a sus seguidores con palabras que les llenen de vida y les
facilite el ser cada vez más efectivos.
Referencias
Chapman,
G. & White, P. (2011) The 5 Languages
of Appreciation in the Workplace. Northfield Publishing; Chicago, IL.
LLC (2005). Manual de certificación en coaching de liderazgo. Lifeforming Leadership Coaching. Virginia Beach,
Va.

4 Tendencias para el Futuro del Desarrollo de Liderazgo (Según el Centro para el Liderazgo Creativo -CCL)

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Más centrado en el desarrollo vertical
Hay dos tipos diferentes de
desarrollo – horizontal y vertical. Una gran cantidad de tiempo se ha invertido
en desarrollo «horizontal» (competencias), pero muy poco en desarrollo
«vertical» (etapas de desarrollo). Los métodos para el desarrollo
horizontal y vertical, son muy diferentes. Desarrollo horizontal puede ser
«transmitido» (de un experto), pero el desarrollo vertical debe ser
ganado (por sí mismo).
La transferencia de una mayor apropiación de desarrollo para el
individuo
Las personas se desarrollan
más rápido cuando se sienten responsables de su propio progreso. El modelo
actual anima a la gente a creer que alguien más es responsable de su desarrollo
– recursos humanos, su gerente, o coaches. Es preciso ayudar a la gente a
cambiarse del asiento del pasajero al asiento del conductor de su propio
desarrollo.
Mayor atención al liderazgo colectivo en lugar de liderazgo
individual
El desarrollo de liderazgo
ha llegado a un punto de estar demasiado enfocado en el individuo y es elitista.
Hay una transición que ocurre desde el viejo paradigma en el que el liderazgo
reside en una persona o función, a uno nuevo en el que el liderazgo es un
proceso colectivo que se propaga a través de redes de personas. La asunto
esencial cambia de «¿Quiénes son los lideres?» a preguntar ¿Qué
condiciones son necesarias para qué un liderazgo florezca en la red? ¿Cómo se
logra difundir  la capacidad de liderazgo
a toda la organización y así democratizar el liderazgo?
Mucho mayor énfasis en la innovación en los métodos de desarrollo
de liderazgo
No hay modelos simples, o
programas existentes, que serán suficientes para desarrollar los niveles de
dirección colectiva necesaria para cumplir con un futuro cada vez más complejo.
En su lugar, una era de rápida innovación será necesaria para que las
organizaciones experimenten con nuevos enfoques que combinan diversas ideas en nuevas
formas y compartirlas con los demás. La tecnología y la web se proveen ambos de
infraestructura e impulso al cambio. Las organizaciones que adoptan los cambios
se posicionan mejor que aquellas que lo resisten.
Traducido y Adaptado de:
Petrie, N. (2011) Future
Trends in Leadership Development. Center for Creative Leadership.  Colorado Springs, CO. Retrieved from the
internet on 15/02/1012 from http://www.ccl.org/leadership/pdf/research/futureTrends.pdf

Gandhi y la configuración de sistemas de valores para la transformación.

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Vamos a tratar de comprender la idea de un sistema de valores por medio de la
historia de la independencia ocurrida en India, dirigida por Mohandas Karamchan
Gandhi (Mahatma Gandhi), quien se propuso ver una India libre y unida, liberada
del dominio británico, ejercido desde el exterior, y unido en lo interno, en
medio de los diversos trasfondos religiosos del pueblo indio.
La propuesta de Gandhi tuvo una perspectiva de
aspiración que se refería a los valores de libertad y unidad; sin embargo,
tenía que ser apoyada por una estructura que pudiera trabajar para los logros
de tales ideales. Uno de esos valores de apoyo se correspondía con el principio
de no violencia de León Tolstoi. Otros dos valores fueron el respeto a la
autoridad de la ley y el nacionalismo, ambos desplegados por su obvio sentido
de orgullo nacional que lo llevó a describir gráficamente la fundación de los
ideales nacionales. También, a pesar de los castigos dirigidos contra él,
desarrolló un sentido de respeto por el pueblo y la legislación británicos, y
“apoyó a los británicos en la Primera Guerra Mundial, y estimuló a los indios
para que se unieran al ejército para defender al Imperio Británico, en
condescendencia con el requerimiento de plena ciudadanía.” Su perseverancia,
sacrificio  personal y disposición a
pagar el precio en busca de los altos ideales de libertad y unidad (que lo
llevaron a la cárcel varias veces), llegaron a ser un símbolo vívido del estado
que intentaba, y servía como un ejemplo seguido por muchos en India (como se
veía en su contribución directa hacia la realización de los ideales
nacionales).
Los valores estaban integrados en un sistema que capturó
voluntades de una manera coherente y ayudó a consumar un fin común; al fin y al
cabo, y a pesar de las dificultades para lograr una perfecta unidad interna,
India ganó su independencia en 1947.
Extracto del Libro: Sampedro, J. (2009) Estructura de liderazgo para la
transformación. Ideas e historias basadas en valores para entidades emergentes
alrededor del globo. Pgs. 18-19. Xlibris, USA.

Seguidores: ¿Complicados o Resueltos?

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La idea de fluir y no complicarse cuando el líder
solicita algo es crucial. Hay dos tipos de seguidores, por una parte están los complicados que se enredan, divagan, son
subjetivos, se defienden, y resisten el flujo natural de los procesos; por otra
parte, están los resueltos que
captan, son receptivos, buscan alternativas, fluyen rápidamente, resuelven, son
empáticos y facilitan el curso de acción de los procesos. Los complicados usualmente son inefectivos y
se terminan convirtiendo en una carga para el líder; estos, difícilmente
ascienden y perduran en las organizaciones; mientras que los resueltos tienden a la efectividad, son
de gran utilidad para el líder y se desarrollan en la organización con mayor
facilidad y versatilidad.
En este sentido, es importante reconocer la incidencia
de la cultura organizacional en este asunto. Hay culturas organizacionales que
exigen rapidez debido a la naturaleza de urgencia que impera en el área
funcional, tipo de negocio o industria en particular; y en este sentido, lo
valioso está en la capacidad que pueda tener un seguidor  en adaptarse y responder a las exigencias de
la cultura organizacional pero con una visión de transformación. La idea de
procurar la transformación cultural es de suma valía ya que los líderes emergentes
no solo descifran el código cultural organizacional para adaptarse, sino para
optimizarlo en todos los sentidos posibles. Si una organización es percibida
como una fábrica de explotación de personas y un cementerio de talentos; los
verdaderos líderes tomaran las riendas con dedicación, sabiduría y colaboración
para lograr la transformación del sistema hacia un ambiente habilitante y de
fluidez.

Facultar a otros

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(Adaptado
de Evelyn Quiñonez)

Birona y Bambergerb (2011) explican que para que el individuo se
sienta facultado, este debe percibir el ambiente laboral como liberador y no
restringente. Al analizar esta aseveración, es interesante pensar en ¿qué
factores limitan o habilitan a los individuos en las organizaciones?
Los autores Leea y Weib (2011) presentan un interesante concepto
que permite explorar al respecto, ellos hablan del empoderamiento psicológico,
lo cual definen como un constructo motivacional manifestado en cuatro
cogniciones: significancia, competencia, auto-determinación e impacto. Esta
descripción permite comprender que no es suficiente que la persona le agrade el
área en la que está funcionando, sino que es preciso que perciba el trabajo
como algo significativo en su vida y que se sienta capaz y competente para que así
pueda sentirse cómodo en compartir sus ideas y desarrolle su creatividad. Además,
si no tiene la auto-determinación para tomar iniciativas siempre va a estar
esperando que otro lo haga. Por último, la importancia de que confíe en su capacidad
para hacer un impacto significativo en sus funciones, en el área funcional
(departamento), y sobre todo que vea la conexión entre lo que hace y los
resultados de la organización ante la sociedad. Estos son aspectos importantes que
permiten ver cómo es posible crear ese ambiente liberador para nuestros líderes
emergentes.  

Referencia:
Birona, M. & Bambergerb, P.A. (2011). More Than Lip Service:
Linking the intensity of empowerment initiatives to individual well-being and
performance. The International Journal of Human Resource Management, Vol. 22:2,
pp258-278.

Leea, J. & Weib,F. (2011) The Mediating
Effect of Psychological Empowerment on the Relationship Between Participative
Goal Setting and Team Outcomes: A study in China. The International Journal of
Human Resource Management, Vol. 22:2, pp279-295.

Quinonez, E. (2011) Empoderamiento. Cultura
y Comportamiento Organizacional (MACU). Foro de Discusión sobre Cultura
Organizacional, Semana 5, Tomado el  3/29/2012.