Etiqueta: Creatividad e Innovación

Historia Guatemalteca de Éxito (La Cajita Feliz de McDonald’s)

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Desde 1970, McDonald’s de Guatemala comenzó a distinguirse desde un simple operador de restaurant hasta impactar a la multimillonaria corporación. McDonald’s estableció planes de mercadeo innovadores que han sido adoptados a nivel mundial. En 1978 McDonald’s de Guatemala dio a luz las fiestas de niños; y en 1980 el “Menú de Ronald”, que luego se convertiría en el concepto de la “Cajita Feliz”, les dio reconocimiento mundial al recibir varios premios mundiales.
McDonald’s invito a la Sra. Maria Cofino de Fernández, una operadora de restaurant en Guatemala, a presentar en una convención mundial su idea sobre el Menú de Ronald para niños y las cajitas pequeñas con porciones mas pequeñas para niños. Así es como comenzó la “Cajita Feliz”.

Según la Sra. Cofino las fiestas para niños se hicieron populares cuando se empezó a proveer un espacio más grande de manera que se pudiesen realizar fiestas con piñata y pastel de cumpleaños. Hoy Hong Kong también provee este mismo tipo de servicio.

Al comienzo de los 80’s la Señora Cofino diseño el menú de desayuno, que también ha sido un éxito explosivo. En 1979 se logro innovar aun más el servicio de “Drive Thru” o “AutoMac” al proveer un servicio a domicilio del McMenú.

Luego de sistematizar y formalizar la idea, la idea fue traída a Dick Brams, de la corporación franquiciadora McDonald’s, quien en 1979 tomó el concepto, lo desarrollo y lo mercadeo al resto del mundo al lanzar una campaña mundial del concepto de la “Cajita Feliz”.

La Señora Cofino estaba sencillamente buscando nuevas formas de rescatar a la compañía de la bancarrota. Sus planes para desarrollar nuevas estrategias le abrieron la mente al concepto de mercadear sus productos a los niños, y de esta manera no solo tuvo éxito en su entorno, sino que transformo completamente el modelo que negocios de una de las corporaciones más grandes del mundo. Igualmente demostró la inmensa capacidad Latinoamericana para formular ideas creativas y marcar la pauta mundial en la implementación de conceptos innovadores.

Munley, Almarie E. (2009) From Innovation to Transformation: Leading with New Ideas.
Presentation at the International Leadership Association (ILA) International Conference. Prague, Czech Republic.

Principales Prácticas del Liderazgo Empresarial, a la manera de la India (The India Way)

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El Dr. Michael Useem, co-autor del libro The India Way, presento a través de un webinar ante la International Leadership Association, sobre cómo los más reconocidos líderes empresariales de la India están revolucionando la forma de gerenciar. Entre los muchos aspectos interesantes que invitan a explorar lo que está ocurriendo en la emergente India, a continuación se presenta un resumen de las principales prácticas de la manera de la India presentadas por el Dr. Useem:

1) Involucramiento holístico con los empleados: Los líderes de negocio de la India perciben a sus firmas como empresas orgánicas donde el sostenimiento de la moral y de la cultura de la compañía son tratados como obligaciones críticas y son fundamentales para su éxito. La gente es percibida como activos a ser desarrollados, no como costos a ser reducidos; como fuente de ideas creativas y soluciones pragmáticas; y como quienes traen su liderazgo a la compañía. La creación de capacidades cada vez más fuertes en la fuerza laboral es para ellos un objetivo primordial.

2) Improvisación y Adaptabilidad: En un ambiente complejo, y muchas veces volátil con pocos recursos y muchas prohibiciones; los líderes de negocios han aprendido a depender de su intuición para las innumerables complicaciones que enfrentan recurrentemente.

3) Proposiciones Creativas de Valor: Dado el gran tamaño y la intensa competencia del mercado doméstico con clientes que disciernen y están conscientes del valor de las cosas, muchos de modestos recursos, los líderes de negocios han aprendido a ser muy creativos en su oferta de valor. Mantienen una cultura ancestral, a la vez que de manera eficiente inventan nuevos conceptos de productos y servicios que satisfacen las necesidades de sus consumidores.

4) Sentido amplio de misión y propósito: Enfatizan ampliamente los valores personales, una visión para el crecimiento, y pensamiento estratégico. Además de servir a los intereses de los accionistas, persiguen propósitos más amplios que incluyen a la sociedad. Se sienten orgullosos por el éxito de las empresas, pero también por la prosperidad familiar, el desarrollo regional y el surgimiento de la nación.

Estas prácticas permiten no solo conocer la actualidad y las razones detrás del éxito de esta economía emergente, sino evaluar aspectos particulares, aplicaciones y aprendizajes para líderes de otros contextos culturales.

Useem, M. (June 30, 2010) The India Way: How India’s Top Business Leaders Are Revolutionizing Management, with Dr. Michael Useem [Webinar] International Leadership Association (ILA). Retrieved on June 30, 2010, from https://www2.gotomeeting.com/join/793529283/106418092

Historias Venezolanas de Emprendimiento e Innovación (El Rojo Piñerero)

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Partiendo de un sin fin de evidencias, Venezuela es un país con gente de talento e ingenio. El autor Rafael Arráiz Lucca, en su libro Historias Empresariales Venezolanas, narra algunas interesantes propuestas que han emergido en el último siglo de un país que vibra naturalmente por ser emprendedor, progresista e innovador. Una de esas historias es la del Rojo Piñerero. El Hato Piñero de la Familia Branger, ubicado en el estado Cojedes, es testigo de una búsqueda iniciada en los años 50’s de una raza de ganado más rendidora. La búsqueda entre las razas extranjeras importadas, su adaptabilidad a la tierra y a las condiciones climáticas; junto al conocimiento científico y al instinto de los dueños, y la evolución de la demanda del mercado por carne de buena calidad, terminó por producir una raza autóctona. Las razas cebuinas que pastaban en el Piñero se le sumo un rebaño de Nelore traído de Brasil en los años setenta. Luego trajeron las razas agnus (Escandinava), Aberdeen Agnus (Escocesa) y Hereford (Inglesa), para mezclarse con las preexistentes, para llegar en el año 1984, a una combinatoria excepcional: El Rojo Piñerero. Este ganado es de buena adaptación, rusticidad, longevidad, precocidad, temperamento, habilidad materna, desempeño en la ceba y conformación carnicera pero, a la vez, con una buena calidad a bajo costo. Este logro de la ganadería venezolana demuestra lo valioso de la experimentación, el tesón emprendedor, y de la puesta en práctica del talento que vive en Venezuela al servicio de la innovación y el desarrollo.

Arráiz Lucca, A. (2008) Historias Empresariales Venezolanas. Caracas, Grupo Editorial Random House Mondadori.

Nuevo libro «Innovation Tournaments»

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Tal y como señalan en su nuevo libro Innovation Tournaments: Creating and Selecting Exceptional Opportunities (Torneos de innovación: creación y selección de oportunidades excepcionales), identificar nuevas oportunidades debería ser un bien necesario, no un lujo.

Entrevista con los autores Terwiesch y Ulrich.(siga el link)

http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=1753&language=spanish&specialId=115

Coaching para la innovación

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Existen ciertos elementos usables a través del coaching que permiten una exploración de nuevas posibilidades ante situaciones y retos de liderazgo. La humildad para aceptar nuevas y/o mejores ideas junto con la paciencia y la perseverancia para buscar más opciones, son elementos clave que necesitan ser guiados a través de procesos mentales congruentes. Uno de los roles esenciales de un coach es ayudar a llevar al coachee a que él mismo logre explorar opciones sobre alternativas o futuros preferidos. Según el modelo de coaching GROW de John Whitmore (Acróstico en ingles para: Goals, Reality, Options, Will). Dicho modelo procura el avance inicialmente, aunque no estrictamente progresivo, hacia la determinación de metas, luego asume profundizar para conocer de manera más detallada la condición o realidad a tratar, seguidamente se exploran las opciones disponibles o posibles, y por último se indaga sobre la determinación y la voluntad de elegir la mejor y más significativa ruta hacia la consecución de las metas planteadas. El proceso enfatiza la descripción de varias opciones (alternativas de acción o de resolución de retos) y culmina con la selección de una. Dicha selección implica la autodeterminación y la comprensión de las dimensiones del reto por abordar.
El líder como coach precisa evadir durante el proceso el ser autocomplaciente al limitar la exploración de opciones por parte del coachee; más bien es importante procurar ayudarle a abrir ventanas conversacionales. Las preguntas son el primordial mecanismo de transporte para estas ventanas conversacionales. Michalko se refiere, en relación a esto, a una especie de curiosidad infantil y un alto grado de indagación (Michalko, 2001. p. 46). Formular preguntas clave (a uno mismo y a otros) ayuda a que el líder se convierta en: un abridor de tanques de pensamiento, activador creativo, explorador de oportunidades, buscador de nuevas dimensiones, o simplemente un agente de cambio.

Michalko, Michael. 2001. Cracking creativity: The secrets of creative genius. Berkeley, CA: Ten Speed Press.
Whitmore, J. (2002) Coaching. Ediciones Paidos Ibérica, S.A. Buenos Aires, Ar.

Factores clave de culturas innovadoras.

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“La innovación depende de las ideas, y la principal fuente de ideas son los individuos talentosos” (Leavy, 2005)

Según el autor Leavy, compañías reconocidas por sus procesos innovadores, tales como 3M y Nokia, comparten al menos cuatro factores determinantes en la cultura organizacional que son fundamentales para su éxito:
1) Colocar a la gente y a las ideas como lo más importante de su filosofía gerencial.
2) Dar a la gente espacio para crecer, intentar cosas y aprender de sus errores.
3) Construir un sólido sentido de apertura, confianza y comunidad en toda la organización.
4) Facilitar la movilidad interna del talento.

Todas cuatro son clave para el desarrollo de un clima interno en donde la creatividad individual y la iniciativa puedan florecer, y el talento y las ideas puedan circular libremente; para que de esta manera el capital intelectual pueda ser apalancado al máximo.

Leavy, B. (2005) A leader’s guide to creating an innovation Culture. STRATEGY & LEADERSHIP Journal. VOL. 33 NO. 4 2005, pp. 38-45, Q Emerald Group Publishing Limited.

¿Artistas o Líderes?

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En su edición de febrero de 2004, la revista Harvard Business Review propuso una idea impactante “El MFA es el nuevo MBA” (MFA siglas en inglés para el titulo terminal de maestría en artes finas, y MBA siglas en inglés para la maestría en administración de negocios). El autor Pink comenta allí que las escuelas de posgrado en artes están “experimentando un influjo de corporaciones queriendo reclutar su talento.” Según Koshalek, “Las corporaciones están buscando en la creatividad y en la innovación la forma para que sus productos y servicios se distingan de los demás.”
Esta realidad muestra la necesidad emergente de individuos con mentalidad artística para que emerjan como los nuevos líderes organizacionales.
La escuela de negocios Wharton entrevistó a John Barr, director de la firma Morgan y Stanley por cerca de 30 años, quien apoya esta perspectiva artística del liderazgo y la gerencia actual al mencionar que le provee “una apreciación de la plenitud y la complejidad de las cosas”.
Tomando entonces para la reflexión que una cosmovisión que aprecie la simplicidad y la espontaneidad en las decisiones, una más humanitaria y flexible perspectiva de las relaciones, y una capacidad de respuesta creativa y ecléctica de la realidad puede resultar de mucha utilidad para enfrentar con ingenio la complejidad moderna.

HBR (2004) Breakthrough Ideas for 2004: The HBR List Harvard Business Review Article. Feb 1, 2004.

Wharton School’s Center for Leadership and Change Management (2004). Poetry and Investment Banking: It’s All about Risk. Retrieved from http://www.iceved.com/ICEVED3/Information.nsf/fdetalle_noticia?OpenForm&id=1D4B29A3C8CD958CC1256F95003DE26B

El lider como fomentador de espacios creativos y un contexto habilitante.

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Los líderes son responsables de abrir los espacios para la generación de ideas en la organización. Von Krogh y colaboradores se refieren a esto como “un contexto habilitante o Ba.”

El concepto de “Ba” surge de un término japonés, que se refiere a la idea de un contexto organizacional ya sea físico, virtual, mental o lo mas probable, una mezcla de los tres. (Von Krogh et al, 2000, p. 10)

Crear un ambiente apropiado que fomente la creatividad, consiste en múltiples cosas, tanto intangibles como tangibles. Es por esto que es importante acompasar elementos relacionados con el diseño estructural, relacional y motivacional de la organización.

El rol del líder incluye el facilitar el intercambio adecuado entre personas, como por ejemplo el diseño de oficinas apropiadas y cómodas, iniciativas que faciliten conversaciones de pasillos, asignación de mentores, etc., y el “recompensar y reconocer el trabajo bueno y creativo.” (Silverthorne, 2002)

Silverthorne, S. (2002) Time Pressure and Creativity: Why Time is Not on Your Side. Harvard Business School Publishing-Working Knowledge. Retrieved on 01/18/2007 from http://hbswk.hbs.edu/item/3030.html

Von Krogh, G., Ichijo, K., & Nonaka, I. (2000). Enabling knowledge creation: How to unlock the mystery of tacit knowledge and release the power of innovation. Oxford: Oxford Press.