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“Liderazgo Visionario” es el Nuevo Libro de Jesus A. Sampedro y Arnoldo A. Arana [Serie “Liderazgo para la Acción”]

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
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Para muchos líderes el asunto de la
visión es un asunto abstracto, impalpable, lejano, una especie de universo
místico, una especie de declaración bonita que logra poco y además comparte
espacios en un olvidado cuadro en el lobby de entrada de la organización y que
está emocionalmente alejado de la cotidianidad organizacional. Sin embargo, el
líder que logra agarrar el proceso visionario por los “cachos”, está en una
posición aventajada para tener éxito en su gestión, ya que seguramente no se
ahogará en las agitadas aguas del presente, sino que aprenderá a navegar en el
turbulento, incierto e inexistente espacio del futuro de la mano de
colaboradores inspirados hacia un mejor estado de existencia.
En el nuevo libro “Liderazgo Visionario: El arte de convertir la
visión en realidad”, los autores, el Dr. Jesus A. Sampedro Hidalgo y el
Dr. Arnoldo A. Arana, le facilitan a todo líder que domine el arte visionario y
se asegure de saber:

·        
Cómo articular eficazmente su visión.
·        
Cómo conseguir que la gente se alinee alrededor de los objetivos fundamentales
de la organización
·        
Cómo la comunicar con efectividad, inspirar a las personas, y generar
acciones que conlleven a su logro.
·        
Cómo apelar a los recursos emocionales y espirituales de la gente, a sus
valores y compromiso, a fin de producir identificación con la visión de la
organización.
·        
Cómo desarrolla el líder el dominio de la visión.
Este libro representa el segundo de la serie Liderazgo para la Acción,
y trata el tema de la visión como factor clave en la gestión del líder, y
aborda en tres ideas principales [articular, comunicar y ejecutar] como todo líder
puede desarrollar la capacidad para gestionar eficazmente la visión.
En el primer bloque temático se aborda el proceso a través del cual el
líder concibe y articula la visión en un sentido estratégico. Logrando así
profundizar en las aristas, fuerzas, factores y fuentes que sirven de insumo
para su comprensión, ventilación e instalación desde el líder hasta el contexto
organizacional total.
En el segundo bloque temático se trata el proceso de comunicación de la
visión por parte del líder. El arte de comunicar las visiones eficazmente desde
una perspectiva que implique persuasión, inspiración, y logro moralmente
relevante. De acuerdo a los elementos retóricos definidos en la filosofía
griega, el líder antes de convencer usando el logos (convicción), primero necesita dejar sentado el pathos (emociones) y el ethos (credibilidad). El líder apela a los
recursos emocionales y espirituales de su gente, a sus valores y compromiso, a
fin de producir (sin manipular) la identificación con la visión de la
organización.
En el tercer bloque temático se aborda lo necesario para que el líder
consiga y mantenga el enfoque y el rumbo de la visión hasta alcanzarla. Por un
lado, se refiere a la importancia y la expresión plena evidenciada por medio
del dominio de las piezas del rompecabezas que completan la visión. Por otro lado,
y en pro de generar un cierre en un sentido más estratégico, se plantea la
mezcla de la resiliencia y las respuestas creativas en tiempos de crisis como
elementos clave para el logro de visiones con ingenio estratégico.

En fin, este libro nutre la discusión y profundiza el tema de cómo abordar el futuro con efectividad, tan fundamental en la gestión de todo líder. 

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La visión canaliza el ímpetu y evita el desenfreno

Dr. Jesús A. Sampedro H. 1 Comment
En el liderazgo, la visión es esa idea central que provee
el norte magnético, la inspiración emocional y la esperanza vivificante de todo
sistema organizacional. El proverbial sabio Rey Salomón refirió que “Sin visión
el pueblo se desenfrena”; presentando una perspectiva sobre la visión como
catalizadora hacia la claridad interna de cada miembro de equipo y la cohesión entre
los miembros del mismo. Para comprender la visión es interesante explorar los
efectos de su ausencia, en este caso, el desenfreno que causa. La raíz de la palabra
“desenfreno” evoca la soltura de amarras, el quedar a la deriva, andar sin
control, no tener punto conector, y/o alguien que queda solo, abandonado. Es posible
entonces imaginar dentro de esa connotación la metáfora de las aguas impetuosas
de un gran rio que llegan a un gran lago represado donde encuentran calma a fin
de surtir a una gran turbina de generación hidroeléctrica, la cual sirve como
canalizadora de la fuerza del agua. El agua del lago no se desborda ya que
tiene por donde salir, tiene una infraestructura que le permite canalizar
productivamente su fuerza a fin de producir bienestar y servicio a muchas
personas que se benefician del servicio de la energía eléctrica que se deriva
de ese proceso. Sin embargo, si en un momento se deja de canalizar el ímpetu de
las aguas represadas, desde ese momento se empieza a correr el riesgo de que se
desborden (Desenfrenen) las aguas, sobre todo en tiempos de lluvias
torrenciales. Igualmente funciona en el liderazgo, cuando un líder agrupa
seguidores y sus capacidades son bien canalizadas y concentradas en pos de una visión,
se produce una gran potencia de servicio que puede impactar positivamente a
muchas personas; sin embargo, si no se canaliza el ímpetu, habilidades,
talentos y anhelos hacia una visión en particular, ese líder corre el riesgo de
que los esfuerzos de sus seguidores se difuminen y se desborden, es decir, se
desenfrenen. El reto es definir, comunicar y ejecutar efectiva y cuidadosamente
la visión; y lograr así que la gente no se desenfrene, sino que se alinee e
inspire a trabajar con ímpetu.

La fórmula de Global Leadership Consulting para maximizar el liderazgo ante la crisis.

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
Desde 2.005, la organización Global Leadership Consulting
ha logrado integrar a un equipo de profesionales que busca maximizar las
habilidades, la creatividad y el potencial del recurso humano. Como centro de influencia
y liderazgo su norte ha sido nutrir y retar con ideas a los líderes para que estos generen
soluciones ante los retos del momento y garanticen la sostenibilidad
organizacional. Su esfuerzo por formar integralmente líderes globales se
configura alrededor de tres aspectos que hoy más que nunca enfatizan a través de
la siguiente propuesta de valor: 

1)    Desarrollar capacidad de liderazgo en la gente
permite que se active la transformación organizacional. La clave es facilitar el desarrollo óptimo y armónico del potencial
de liderazgo en personas y organizaciones, aun en el ambiente retador de hoy.
Esto es desarrollado de forma especializada a través de tres mecanismos que
proveen perspectiva y expansión continua de capacidades para liderar, y son: a)
servicios de consultoría y coaching, b) capacitación y desarrollo, y c) herramientas de apoyo al liderazgo. Afianzando la importancia de la formación continua y sostenida que
prefiere procesos que episodios y de ver integralmente a cada potencial o
actual líder como alguien capaz de impulsar la transformación organizacional
generando así impacto en las dimensiones clave de la sociedad.
2)    Innovación en los mecanismos de desarrollo de
liderazgo. El desarrollo de alianzas colaborativas con
instituciones como Lifeforming Leadership Coaching,
International
Leadership Association (ILA) y Universidad Iberoamericana de Liderazgo (UNILID),
entre otras, le ha permitido a la organización pensar de forma más
estratégica y creativa sobre temas y esquemas formativos comprobados que
verdaderamente le sirvan al líder de hoy para responder a la necesidad del
momento. La adecuación de una filosofía didáctica es imprescindible al proveer formación
ejecutiva, en este sentido el mix logrado implica: estilo formativo balanceado,
orientado en el largo plazo, orientado en el participante, contextualizado,
versátil y creativo, con sensibilidad comunicacional, e inspirador y generador
de compromisos.

3)    Crear conciencia de liderazgo. Esta era marcada por la velocidad, tecnología y complejidad exige autonomía
en el desarrollo de competencias, cada persona es percibida como co-protagonista
del diseño e implementación de su plan de desarrollo. El compromiso de Global
Leadership Consulting con la creación y difusión de conocimiento también
se extiende a través de conferencias, libros, artículos, blogs, twitter, multimedia
y programas de radio (entre otros); y esto con la intensión de alinearse con la
idea de despertar y sostener el interés en el auto-desarrollo de las
capacidades de liderazgo de la gente. Mientras más crisis, se requiere más
esfuerzo concentrado y creativo para buscar mecanismos que permitan formar
líderes con carácter, capacidad y ejecutividad para sobreponerse.


Para contactarnos:
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Evite 2 errores comunes al planificar

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
Resumen tomado de una entrevista que me hicieron para la edición aniversario
de la Revista Dinero (Numero 285 – Oct. 2013).


Los errores más comunes que muchos líderes organizacionales cometen al
planificar son el auto-inducirse la miopía estratégica y la falta de
planificación del seguimiento (ejecución). El primer asunto de la miopía estratégica se deriva de que el
entorno organizacional actual pretende que los líderes sean “Tramitólogos”,
significando esto tener que enfocarse en lo urgente ante la cantidad de
requerimientos y/o situaciones que surgen día a día. En ese ejercicio, los
músculos para “ver” a largo plazo se desmejoran o se van atrofiando
progresivamente (miopía estratégica). Como consecuencia, el líder sin darse
cuenta puede terminar planificando cada vez a más corto plazo, enfocándose solo
en el aquí y en el ahora, y dejando progresivamente de usar su imaginación,
capacidad visionaria y buscadora de oportunidades esperanzadoras a largo plazo.
El otro asunto es la falta de
planificación del seguimiento. Muchos planes inician bien pero mueren por
falta de seguimiento. La idea es prestar más atención al momento de planificar
en establecer mecanismos de seguimiento, acompañamiento, acompasamiento y ánimo
a lo largo del camino en la prosecución de lo planificado. En pocas palabras,
planificamos mucho, pero no planificamos el seguimiento con la misma
rigurosidad. Nuestros estudios en Global Leadership Consulting arrojan que la
capacidad de “ejecución”, o de hacer que las cosas sucedan, es uno de los
factores clave para el liderazgo de alto impacto. En vista de estos dos
asuntos, vea hacia adelante con esperanza y haga seguimiento a lo planteado.

Líderes y organizaciones que se sobreponen

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
Para que las organizaciones dejen de ser simples
sobrevivientes y se convierten en organizaciones sólidas que se mantienen en el
tiempo gracias a sus estrategias corporativas es preciso que desarrollen confiabilidad
en el liderazgo y enfaticen en el equipamiento de las generaciones emergentes. Un reciente estudio global de Deloitte realizado a 1.300 líderes
organizacionales y gerentes de capital humano de 59 países arrojó que el asunto
que más les apremia actualmente es el desarrollo de liderazgo de la próxima
generación, o mejor dicho, de los líderes que a futuro tomaran las riendas de
las organizaciones de hoy. Las particulares características de las nuevas
generaciones (ej. falta de compromiso, independencia, empuje, creatividad,
conocimiento, autonomía, entre otras) que ingresan actualmente al mundo laboral
representan un reto para la sostenibilidad organizacional. Por eso es preciso
tomarlos en serio y formarlos bien. Por otro lado, al estudiar varios rankings
que miden hoy día los mejores lugares para trabajar, es posible resaltar que el
factor determinante para el éxito es la creación de un ambiente de confianza. En
este sentido, los líderes precisan aprender a hacerse confiables ellos mismos primero
y así modelar o impregnar el ambiente de confianza con sus equipos. Para esto
la fórmula es una mezcla de competencia (Capacidad), apertura y honestidad (comunicacional),
preocupación por los empleados, confiabilidad, identificación, reciprocidad y
justicia.

Referencias

Deloitte
(2013) Resetting Horizons Human Capital
Trends 2013. Retrieved from the internet on 31/10/2013 from www.deloitte.com

Líderes: Interpretes de los tiempos

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
Los líderes son
intérpretes de los tiempos, del momento actual, de las fuerzas que forjan el
mercado, de las necesidades dentro y fuera de la organización. El asunto de
saber qué hacer hoy para ser relevantes a los retos de hoy y de mañana está en
el centro de la gestión de todo líder. Los autores Bennis y Nanus comentan que
el liderazgo se trata de “hacer lo correcto”, es decir, hacer lo que se
necesita hacer para movilizar a la organización en la dirección apropiada.
La respuesta
individual y corporativa ha de estar adecuada (en fuerza, dirección y
creatividad) a las exigencias del entorno, nada más, nada menos. Emprender
iniciativas de avanzada ha de llevar temple en conexión entre el futuro y la
realidad actual, no sirve solo ver el presente o solo ver el futuro, se
requieren ambas. Igualmente, tratar de resolver asuntos de hoy con las
estrategias, mentalidades, tácticas y recursos de ayer, sencillamente no producirán
un impacto de efectividad.
El autor Henry Cloud
se refiere a esto al reconocer que los líderes de carácter son aquellos que
“enfrentan la realidad tal cual es”; sin embargo, ¿cómo puede un líder enfrentar
una realidad que no comprende? El primer paso entonces es procesar y definir
concretamente donde esta parada su gestión de liderazgo y que se necesita para
abordarla de forma relevante.
En este proceso
de definir la realidad, los líderes logran incrementar su noción al identificar
tendencias en tres dimensiones: tendencias actuales, tendencias en conformación
y tendencias emergentes. Identificar las tendencias actuales solo sirve para
reconocer las fuerzas que conforman la realidad de hoy, solo es un proceso informativo
ya que en términos estratégicos no hay mucho que hacer, solo convivir con ella
luego de entenderla. Las tendencias en conformación son aquellas que ya han
avanzado y tendrán un efecto posiblemente en un lapso de dos a tres años. Con
ellas aún se puede hacer algo, especialmente a nivel de exploraciones tácticas.
Y por último, las tendencias emergentes, son las que apenas pueden percibirse, requieren
intuición para ser detectadas, aunque tendrán efecto probablemente en un
periodo de cuatro a cinco años. Prestar atención intencional y constantemente a
estas tres dimensiones amplia la capacidad interpretativa de todo líder.

Dentro de todo
equipo siempre es útil tener por lo menos a un “interprete de los tiempos”, a
alguien que funda con don de profecía, a algún pensador, a alguien que capte
los flashes ocasionales, las señales, las evidencias que lanza el mercado
y  los procesos, y que sea capaz de
discernirlos y ordenarlos en forma de ideas concretas. Estos líderes son
usualmente incomprendidos y tenidos por utópicos, pero son realmente valiosos
retadores del status quo que terminan por acomodar a la organización hacia su
mejor futuro.

Propósito y Concentración: Elementos esenciales en el liderazgo personal

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment

El propósito del líder


«Si hay esperanza en el futuro, hay poder en el
presente» Zig Ziglar
Un propósito claro en la vida del líder es la clave para
vivir y alinear a la gente adecuada en la dirección correcta, para lograr
avanzar organizaciones a un nuevo nivel y para dejar un legado digno. Es
importante que el líder sepa hacia donde va y porqué va hacia allá. Las
personas deben ser primero persuadidas por dos cosas:
1)   
Lo
primero, es reconocer cual es la recompensa que espera tener al final del
camino; esto proporciona un incentivo claro e inmediato. Muchos líderes no
saben porque hacen lo que hacen; y peor aún, lo hacen a conciencia.
2)   
Lo
segundo, es llegar a reconocer el llamado a estar y mantenerse en una carrera
en específico; esto proporciona enfoque. Es decir, es importante que el líder
reconozca si esta en el “estadio” correcto y que sus habilidades funcionan
acorde con la disciplina en la que esta participando.
Al tener claros estos dos puntos, el entusiasmo o la pasión
serán obvios y contribuirán al cumplimiento de su propósito esencial.

Concentración: El esfuerzo concentrado
produce eficacia

Vivir por prioridades conduce a un esfuerzo concentrado y el
esfuerzo concentrado produce resultados extraordinarios. La gota de agua no
orada la roca por su contundencia, sino por su frecuencia. La luz alineada
produce el rayo láser. Cuando un rayo de luz está compuesto por rayos de
idéntica frecuencia y amplitud, se lo llama coherente, la energía del mismo
crece en proporción descomunal respecto a un rayo no coherente. La luz coherente
es más conocida por el nombre de rayo láser. La luz de un tubo fluorescente
apenas ilumina los sólidos, pero el láser perfora el acero. ¿Cuál es la
diferencia? Coherencia, focalización, esfuerzo concentrado. Lo mismo ocurre con
el desempeño del líder cuando esta enfocado: es más efectivo y también más
eficiente. Al enfocarse en las prioridades, el líder aprovecha mejor sus
recursos: tiempo, energía, habilidades, etcétera.

Referencia:
Manual del Curso «Liderazgo: Impulsando la capacidad de influencia de los lideres.» Global Leadership Consulting. (2009)

El Liderazgo Ubuntu de Nelson Mandela para Sudáfrica

Dr. Jesús A. Sampedro H. 2 Comments
Nelson Mandela
Sudáfrica
es un país situado en la punta sur del continente africano. Tiene una población
de 44,2 millones (estimada en julio de 2006). Este país ha pasado por una lucha
por tierra, diamantes y oro, que comenzó en 1806 y se intensificó a causa de la
subyugación de los habitantes nativos por parte de los británicos, y
posteriormente por los holandeses. Después de la guerra de Boer en 1902, la
resultante unión de Sudáfrica funcionó según una política de apartheid (Separación),
es decir, desarrollo separado de las razas. Esto fue confirmado cuando, en
1948, el Partido Nacional ganó las elecciones de todos los blancos, y comenzó a
aprobar legislación que codificaba e imponía una política aún más estricta de
dominio blanco y separación racial. En los primeros años de la década de 1960,
después de una protesta en Sharpeville, en la cual fueron murieron 69 de los
participantes en la protesta, y 180 fueron heridos, el Congreso Nacional
Africano (ANC) y el Congreso Pan-Africano (PAC) fueron culpados por esto.
Nelson
Mandela y muchos otros líderes que se oponían al apartheid fueron condenados a
prisión por cargos de traición. Las luchas físicas y emocionales de los
surafricanos son conocidas por muchos. Las historias de opresión, palizas,
terror y aun muerte son incontables. La sentencia de prisión para toda la vida
dictada contra Mandela por sabotaje no le impidió trabajar para inspirar en
otros el sueño de una nueva Sudáfrica, un hogar para todos los llamados sudafricanos
(sin distingos de raza). La sentencia contra Mandela fue conmutada, y salió de
la prisión en febrero de 1990. La década de 1990 puso fin políticamente al apartheid,
e inició un gobierno de la mayoría negra. Tan pronto como Mandela fue liberado,
y en contra de todo pronóstico, él predicó unidad y sanidad.
La
visión de Mandela era “por Sudáfrica, una nación sanada”. Mandela quería Ubuntu.
Esta es una ideología surafricana que se enfoca en la comunidad, o humanidad
hacia otros. La filosofía social de Ubuntu, a la cual se refería Mandela,
introdujo un cambio significativo en el sistema de valores sustentador de este
bello país, a uno que, según Krause, confía en los valores de solidaridad
grupal, compasión, respeto, dignidad humana y unidad colectiva. La idea fue
captada y se difundió por toda Sudáfrica. A Mandela se le otorgó el Premio
Nobel de la Paz en 1993; y el 10 de mayo de 1994 tomó posesión como el primer
presidente de Sudáfrica democráticamente elegido.
Como
consecuencia de su liderazgo y legado, Sudáfrica se ha ido convirtiendo poco a
poco en  una economía más productiva e
industrializada que exhibe muchas características asociadas con los países que
están en desarrollo; sin embargo, ha logrado mucho progreso.

Adaptado del libro en ingles “Una Plataforma de Liderazgo para la transformación: Ideas e historias basadas en valores paraentidades emergentes alrededor del globo” de Jesus A. Sampedro Hidalgo
(2008) A punto de ser publicado en Español
en 2013

Comprendiendo a la Generación Y (Millenials) en la Organizacion

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment

Se ha preguntado ¿Cómo hacer
que los llamados Millenials se comprometan con
empleos, mantengan la concentración, se apeguen a normas y
 procedimientos? La respuesta es con tolerancia, cercanía y coaching.
Muchos jóvenes de la generación emergente no sueñan con trabajar toda la vida
en una empresa en particular, como lo hacían generaciones anteriores. Esto
presenta un gran reto para los empleadores. Nuestra
investigación y experiencia desarrollando Programas de Liderazgo y Orientación
Vocacional en colegios y con los hijos de los trabajadores en empresas nos ha
permitido documentar algunas realidades
que todo líder precisa saber para liderar efectivamente y evitar puntos
de tensión con las generaciones emergentes (especialmente la Generación Y):

  • Son Multi-Tarea. 
  • Están acostumbrados a recibir
    continuamente retroalimentación    , apoyo y reconocimiento. 
  • Son “Nativos Digitales”
  • Saben que aprenden rápido y que saben mucho
  • Buscan autonomía, no control.
  • Tienen un alto sentido colectivista.
  • Abogan por la integración entre vida laboral y personal.
Es importante que el líder no subestime a esta generación. Los líderes precisan ayudar a la generación emergente a pasar del compromiso, al involucramiento, hasta llegar a la pasión. 

4 Tendencias para el Futuro del Desarrollo de Liderazgo (Según el Centro para el Liderazgo Creativo -CCL)

Dr. Jesús A. Sampedro H. 1 Comment

Más centrado en el desarrollo vertical
Hay dos tipos diferentes de
desarrollo – horizontal y vertical. Una gran cantidad de tiempo se ha invertido
en desarrollo «horizontal» (competencias), pero muy poco en desarrollo
«vertical» (etapas de desarrollo). Los métodos para el desarrollo
horizontal y vertical, son muy diferentes. Desarrollo horizontal puede ser
«transmitido» (de un experto), pero el desarrollo vertical debe ser
ganado (por sí mismo).
La transferencia de una mayor apropiación de desarrollo para el
individuo
Las personas se desarrollan
más rápido cuando se sienten responsables de su propio progreso. El modelo
actual anima a la gente a creer que alguien más es responsable de su desarrollo
– recursos humanos, su gerente, o coaches. Es preciso ayudar a la gente a
cambiarse del asiento del pasajero al asiento del conductor de su propio
desarrollo.
Mayor atención al liderazgo colectivo en lugar de liderazgo
individual
El desarrollo de liderazgo
ha llegado a un punto de estar demasiado enfocado en el individuo y es elitista.
Hay una transición que ocurre desde el viejo paradigma en el que el liderazgo
reside en una persona o función, a uno nuevo en el que el liderazgo es un
proceso colectivo que se propaga a través de redes de personas. La asunto
esencial cambia de «¿Quiénes son los lideres?» a preguntar ¿Qué
condiciones son necesarias para qué un liderazgo florezca en la red? ¿Cómo se
logra difundir  la capacidad de liderazgo
a toda la organización y así democratizar el liderazgo?
Mucho mayor énfasis en la innovación en los métodos de desarrollo
de liderazgo
No hay modelos simples, o
programas existentes, que serán suficientes para desarrollar los niveles de
dirección colectiva necesaria para cumplir con un futuro cada vez más complejo.
En su lugar, una era de rápida innovación será necesaria para que las
organizaciones experimenten con nuevos enfoques que combinan diversas ideas en nuevas
formas y compartirlas con los demás. La tecnología y la web se proveen ambos de
infraestructura e impulso al cambio. Las organizaciones que adoptan los cambios
se posicionan mejor que aquellas que lo resisten.
Traducido y Adaptado de:
Petrie, N. (2011) Future
Trends in Leadership Development. Center for Creative Leadership.  Colorado Springs, CO. Retrieved from the
internet on 15/02/1012 from http://www.ccl.org/leadership/pdf/research/futureTrends.pdf