Etiqueta: Trabajo de Equipo

Energías Transformativas

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment

Cada persona en la organización
tiene un contenedor emocional disponible para enfrentar situaciones de cambio,
es decir, posee una cantidad determinada de “energías transformativas” con las
que cuenta ante proyectos retadores, situaciones difíciles, innovaciones
radicales, entre otros. Eso coloca a cada miembro de equipo en las organizaciones
en una posición de balance entre las distintas necesidades de cambio del
entorno y la cantidad de energías transformativas internas disponibles para
enfrentar dichas necesidades. Estas energías son limitadas, y por lo tanto su sabia
administración es clave para el éxito organizacional y el sano involucramiento
de las personas. En ocasiones las personas han invertido muchas “Energías Transformativas”
en pro de algún cambio organizacional, pero al no ver los resultados esperados
en el tiempo esperado, muchas veces se deciden a no seguir invirtiendo sus
reservas enérgicas allí. Aunque este proceso puede ocurrir consciente o inconscientemente,
sencillamente la persona un día decide no continuar dedicándole esfuerzo a
determinado proceso de cambio. Su mente y corazón ya no están dedicándose con
ganas a eso, su agotamiento o percepción de que su esfuerzo es en vano le han
llevado a no querer invertir más allí (sea para no malgastar o para invertirlas
en otros asuntos). Sin embargo, el rol del líder en este sentido es dual; en
primer lugar, conocer el estatus colectivo de su equipo a fin de prevenir de
forma personalizada que dicho cambio de dirección actitudinal ocurra en la vida
de los seguidores; en segundo lugar, hacer “infusiones enérgicas” en sus
seguidores a fin de reanimar su disposición a enfrentar los cambios organizacionales
necesarios. Para esto, la mejor fórmula con la que cuenta el líder es el acompañamiento
cercano personalizado (Coaching), la confiabilidad diaria y la capacidad de ejecución.
Cuando los líderes toman el pulso de los proyectos relevantes de cambio
organizacional entonces cuidan de cerca la movilización emocional de sus
miembros a fin de garantizar el sano balance. Además, ser percibido como un líder
confiable es fundamental durante procesos de cambio y para esto es vital que haga
creíble la visión (el puerto al otro lado del cambio) y que se haga creíble, es
decir, que se asegure de convertirse en la persona que con capacidad y pasión trabajará
hasta ver cumplido el objetivo de cambio.

¿Cuál es el
status colectivo de “Energías Transformativas” en su equipo de trabajo?
¿Cómo puede hacer hoy una infusión enérgica a su equipo?

Desarrollo por Incomodidad

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Desarrollar liderazgo en
otros es un arte que usualmente cuenta con la intencionalidad de los involucrados
y con el aprendizaje en experiencias durante el proceso. Contribuir a que “se
hagan” otros líderes, usualmente implica la participación del líder en
desarrollo en situaciones incómodas en las que el talento es exigido, el
potencial es retado y el riesgo es evocado. Sin momentos de cambio y transición
las capacidades no emergerán, seguramente quedaran ocultas e invaloradas. La
autora Shirer, hace una narración de un evento de la naturaleza que nos ilustra
mucho al respecto. Describe como la madre águila trata con sus polluelos al quitarle
la zona de confort con el fin de que maximicen su potencial. A continuación la narración:
“El águila madre protege a sus pichones con pasión. Construye su nido en las
alturas para guardarlo de los intrusos, y lo cubre con una capa de materiales
suaves y cómodos. Así crea un lugar agradable y acogedor para que sus polluelos
descansen. Sin embargo, el nido de un águila contiene más de lo que se ve.
Debajo  de su capa de comodidad reconfortante,
esa ave construyó la base del nido con rocas, palos y otros objetos afilados…
un hecho bastante irónico que sus crías pronto descubrirán. Porque cuando
considera que llego el momento, el águila madre sacude el nido, casi dándole vuelta,
y pone en contacto el fondo espinoso con las sentaderas suaves de los
polluelos. Ya no es el lugar cómodo para los bebes, ahora es extremadamente
incomodo, un lugar de donde quieren escapar. Porque, sí, el águila madre
protege a sus pichones con pasión, pero también está decidida a verlos alcanzar
todo su potencial. Así que, su tarea no está completa hasta que les provoca un
nivel de incomodidad que los prepara para experimentar la realidad para la cual
Dios los creo. Para pararse sobre sus patas. Para extender las alas. Y volar.”  (Shirer, 2011). La historia pinta una imagen
de la naturaleza que permite capturar, en algún sentido, uno de los elementos
claves del desarrollo del liderazgo, que es, desarrollo por incomodidad. Esto
puede significar: sacar a los seguidores de donde están hacia donde deben
estar, cambiarlos de posición, darles nuevos retos, sacarlos de la zona de
confort hacia el infinito mundo de las posibilidades a través de proyectos,
posiciones nuevas, tareas diferentes o una mezcla de las anteriores. Recuerde, ¿Qué
le ha hecho crecer a usted como líder? ¿Qué le permitió sacar sus mejores
capacidades? ¿No fueron acaso útiles en el proceso algunas situaciones retadoras,
difíciles o incomodas? Entonces, diseñe, y acompañe a otros a través de
situaciones incomodas que les hagan desarrollarse.

Shirer,
P. (2011) La Resolución Para Mujeres.
Pgs. 77-78. B & H Publishing. Nashville, TN.

Liderazgo Diligente

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¿Cuántas veces ha requerido que su equipo de la “Milla Extra”
en los últimos minutos para que algún proyecto sea culminado efectivamente? El
arte de inspirar en la vida del líder y en sus colaboradores ese sentido de esfuerzo concentrado
está en el núcleo de un liderazgo diligente. La palabra diligente en su raíz
griega (spoudē) refiere principalmente a una actividad esforzada; implica celeridad
o precipitación para la acción, alguien que demuestra profunda sinceridad y
seriedad en lograr, promover o ir tras algún objetivo. En contraste con esto,
alguien no diligente (negligente) entonces seria alguien que es expresamente lento
en abordar, promover o resolver algún asunto. Es alguien que no pone toda su
energía en algo, que al tener muchos asuntos en su mente no puede poner como su
centro aquello que quiere y sabe ha de poner de primero. Alguien no diligente, sería
entonces, alguien con poca seriedad, prontitud y sinceridad en tratar de lograr
algo. Uno de los más grandes retos estos días es “Liderar en la era de la distracción”,
donde el líder precisa atraer la atención y lograr el trabajo enfocado de su
equipo en un mundo lleno de “Captadores de Atención” emergentes (Ejm. Interrupciones
electrónicas, publicidad, información en tiempo real, entretenimiento social
virtual, etc.). Esta realidad lanza una disyuntiva entre la multitarea o el
trabajo concentrado; entre el trabajo presencial y el virtual; lo cual, de no ser
abordados y/o canalizados adecuadamente, tienen la capacidad de diluir la
mente. La diligencia en el contexto del liderazgo implica evocar en el núcleo
interno de cada colaborador la intensión y la acción efectiva en torno a propósitos
definidos; además, lograr la configuración autonómica (auto-dirigida) de hábitos
de efectividad que le permita desarrollar sus habilidades de liderazgo,
especialmente el estar en sincronía con el contexto en el que se mueve, y la capacidad
para ejecutar asuntos efectivamente (Ejecutividad). Inspirar equipos a continuamente
dar ese esfuerzo extra y concentrado en los “últimos metros de alguna carrera”,
es algo que nace del modelaje del líder y que trae beneficios como la satisfacción
personal, la notoriedad de los logros y la escalabilidad en el liderazgo.

La Organización como Jardín y el Líder como Jardinero

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La coautora Patricia Carr refiere
a como los líderes crean “Lugares” para la interacción con los seguidores y la
forma en como estos lugares no solo habilitan el trabajo sino que también enriquecen
la vida de los seguidores. En ese contexto, evoca a la metáfora de la organización
como un jardín y al líder como el jardinero. Esa idea permite ver al jardín como
el lugar en el que la gente puede “florecer”. Comenta la idea del consultor global
Tony Schwartz de que “la forma en la que estamos trabajando, no está funcionando”
(Schartz, 2011), refiriendo allí al reto de poder implementar ideas efectivamente
al conseguir resistencia existente en los sistemas organizacionales de trabajo.
En otras palabras, muchas veces “los lugares que los mismos líderes han creado
no proveen ni el soporte ni el sostén para que las personas implementen nuevas
formas de trabajo”, y por consiguiente desarrollen mayor efectividad. En este
sentido, el reto del liderazgo no es solo fomentar nuevas formas de trabajo productivo,
sino asegurarse de la creación del ambiente propicio para que este pueda darse
(esquemas organizacionales, sistema de recompensa, gestión del cambio, ambiente
físico, ambiente virtual, socialización, etc.). Otro ejemplo sobre
organizaciones vistas como jardines emerge del caso de una empresa de tecnología
de la información en la India llamada MindTree.
Los autores Garvin y Tahilyani (2010), también citados por Carr, refieren al
esfuerzo de esta organización en querer formar sus propios líderes para el
futuro. Al proceso interno de desarrollo de gente lo han llamado “El Mantenimiento
del Jardín”. En apoyo a esto, Subroto Bagchi, uno de los fundadores, ha
decidido asumir un nuevo rol en la organización como “Jardinero”, el cual según
sus propias palabras, “es aquel que tiene una relación orgánica con cada planta
en el jardín”; una función que es vista como algo que trasciende en el tiempo y
permite a los líderes visualizar su función en el desarrollo de un contexto que
logre habilitar a su gente para el desarrollo óptimo, armónico y que propicie
la sustentabilidad de su ecosistema.
Danelo, et al (2012). Leading
in Complex Worlds. International
Leadership Association. Pgs 173-184.
Jossey Bass, San Francisco, CA.

Lanzamiento de Libro Internacional de Nuevas Perspectivas de Liderazgo en Gales (Reino Unido)

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Recientemente se realizo el lanzamiento desde Gales (Reino Unido) del Libro “New Thinking on Leadership: A Global Perspective” (Nuevo Pensamiento en el Liderazgo: Una Perspectiva Global).  Editado por Hilarie Owen, quien es fundadora del Instituto de Liderazgo de Gales y fuese directora de Servicios de Liderazgo de la Policía de Inglaterra, Gales e Irlanda del Norte. 
A este libro contribuyeron
diversos y reconocidos autores de alrededor del mundo tales como Warren Bennis y Keith Grint, Tracy Manning, entre otros. El ha sido publicado por la editorial Kogan Page.


Global Leadership Consulting tendrá el privilegio de estar presente el 25 y 26 de Febrero de 2013 en la conferencia de presentación del libro que se estará realizando en Gales (Reino Unido). Esta cita de líderes mundiales contara con la participación de
nuestro director el Dr. Jesús A. Sampedro Hidalgo, quien es uno de los
co-autores del libro y realizará una presentación sobre la perspectiva
latinoamericana emergente de liderazgo.

El poder de las “Palabras de Afirmación” en el Liderazgo

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¿Quiere motivar a su gente verbalmente,
pero no sabe cómo?  Eso les pasa a muchos
líderes. El sistema lingüístico es un poderoso recurso para inspirar y motivar
a las personas, aunque no es el único, este precisa estar acompañado de un
sistema integral de coherencia y estrategia individual y organizacional que le
complemente. Mark Twain refirió “Puedo vivir dos meses con un cumplido”,
haciendo alusión a lo refrescante y empoderante que pueden ser una palabras de ánimo
una vez que entran en la vida de una persona. Los líderes precisan conocer este
arte de la afirmación por la palabra y disciplinarse a enriquecer su
perspectiva, vocabulario y práctica al usar apropiada, sensible e intencionalmente
las palabras a favor de los seguidores y por consiguiente de la organización. La
filosofía de Lifeforming Leadership Coaching expresa que todo líder-coach ha de
configurar un sistema compuesto de: Apoyo, Motivación, y Rendición de Cuentas.
Los tres elementos implican un uso positivo y afirmativo del lenguaje en pro de
contribuir al éxito en la gestión personal y organizacional del coachee.
Muchos líderes no animan
verbalmente a sus seguidores porque no saben cómo hacerlo. Usualmente es debido
a que no se han dedicado a aprender cómo hacerlo, el valor de hacerlo; o
sencillamente porque su vocabulario para hacerlo es escaso. Según Gary Chapman,
existen varios tipos de palabras de afirmación que toda persona puede usar:
1)     Palabras de Ánimo: Sirven para inspirar valor y requieren
simpatizar y ver a mundo desde la perspectiva de la otra persona.
2)     Palabras Amables: Son palabras bondadosas.
3)     Palabras de Afecto y Aprecio: Por lo que la persona es.
4)     Palabras de Elogio: Por lo que la persona hace.
5)     Palabras de Estimulo: para dar aliento.
6)     Palabras que orientan: hacia lo moral y lo ético.
Al ver estas distintas
perspectivas, todo líder precisa auto-diagnosticar cual tipología de afirmación
está usando o no, y emprender así una jornada de aprendizaje, disciplina y esfuerzo
para enriquecer su vocabulario y desarrollar el hábito de inspirar
constantemente a sus seguidores con palabras que les llenen de vida y les
facilite el ser cada vez más efectivos.
Referencias
Chapman,
G. & White, P. (2011) The 5 Languages
of Appreciation in the Workplace. Northfield Publishing; Chicago, IL.
LLC (2005). Manual de certificación en coaching de liderazgo. Lifeforming Leadership Coaching. Virginia Beach,
Va.

2 Formas de Acercamiento entre Líder-Seguidor

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El liderazgo se centra en lo que ocurre
entre el líder y el seguidor. Ese punto medio en el que ocurre la conexión relacional,
la interacción o el vínculo entre estos; determina el nivel de efectividad e
impacto sostenido de dicha relación. Un líder que no nutre o descuida dicho espacio
intermedio de interacción, verá afectada su relación tarde o temprano. Si el
líder es percibido lejano y/o con pocas “amarras” con sus seguidores, cualquier
acontecimiento podría socavar la relación, y esto traería resultados negativos.
El líder efectivo se esfuerza en fortalecer los vínculos; entrelazar y afianzar
la relación con sus seguidores de diversas maneras. Muchas organizaciones de
servicio entienden la relevancia de fortalecer el vínculo pero en el contexto
de las relaciones con sus clientes, se refieren a la “venta cruzada” de
productos o servicios en la que se espera que el cliente adquiera más de un
producto o servicio a fin de que fortalezca su Interacción a través del tiempo y
por consiguiente le sea más difícil separarse de ella por lo fortalecido de la relación.
Nutrir todo aquello que mantiene avivado y fortalecido dicho vínculo es una
misión diaria de todo buen líder. Según Putnam (2000) existen dos tipos de
capital social: uno que llama inclusivo (o bridging) y otro inclusivo
heterogéneo (bonding).  El primero se refiere a un vínculo en donde se
refuerzan lazos que buscan la homogeneidad; el segundo, a una clase de cohesión
que se genera sobre aspectos heterogéneos. Ampliando desde esas perspectivas,
se refieren a continuación las dos formas de acercamiento entre el líder-seguidor:
1)   
Construir Puentes
para el Acercamiento (Bridging): Se refiere a cuando
varios elementos están separados y precisan acercarse y/o hacer contacto. El objetivo
es crear nuevas avenidas de intercambio, generar una nueva forma de
acercamiento, establecer un punto robusto de roce, abrir surcos de conexión. En
pocas palabras aproximarse al seguidor que esta o se percibe lejano y crear un vínculo
donde no lo había. Algunas acciones individualizadas que contribuyen a esto
serian: visitas con propósito, emails profundos, reconocimiento público intencional
e invitaciones especiales.
2)   
Fortalecer Cuerdas
de Unión (Bonding): Se refiere a cuando varios elementos que estando juntos precisan
fusionarse, fortalecer su integración o consumar su vinculación a otro nivel.
Algunos sinónimos serian: enlace, empate, engarce, ligadura, anudamiento,
cadena, red, aparejo, aligación). El objetivo es robustecer
una un unión, que aunque ya existe, es percibida frágil o débil.
El reto para cada
líder es diariamente asegurarse
primero de establecer vínculos y luego fortalecerlos y a la vez saber cuál de las
dos formas precisa usarse situacionalmente con cada seguidor.  
Referencia:
Putnam, R. (2000). Bowling alone. The collapse and revival of
American Community.  Simon and Schuster, New York.

4 Tendencias para el Futuro del Desarrollo de Liderazgo (Según el Centro para el Liderazgo Creativo -CCL)

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Más centrado en el desarrollo vertical
Hay dos tipos diferentes de
desarrollo – horizontal y vertical. Una gran cantidad de tiempo se ha invertido
en desarrollo «horizontal» (competencias), pero muy poco en desarrollo
«vertical» (etapas de desarrollo). Los métodos para el desarrollo
horizontal y vertical, son muy diferentes. Desarrollo horizontal puede ser
«transmitido» (de un experto), pero el desarrollo vertical debe ser
ganado (por sí mismo).
La transferencia de una mayor apropiación de desarrollo para el
individuo
Las personas se desarrollan
más rápido cuando se sienten responsables de su propio progreso. El modelo
actual anima a la gente a creer que alguien más es responsable de su desarrollo
– recursos humanos, su gerente, o coaches. Es preciso ayudar a la gente a
cambiarse del asiento del pasajero al asiento del conductor de su propio
desarrollo.
Mayor atención al liderazgo colectivo en lugar de liderazgo
individual
El desarrollo de liderazgo
ha llegado a un punto de estar demasiado enfocado en el individuo y es elitista.
Hay una transición que ocurre desde el viejo paradigma en el que el liderazgo
reside en una persona o función, a uno nuevo en el que el liderazgo es un
proceso colectivo que se propaga a través de redes de personas. La asunto
esencial cambia de «¿Quiénes son los lideres?» a preguntar ¿Qué
condiciones son necesarias para qué un liderazgo florezca en la red? ¿Cómo se
logra difundir  la capacidad de liderazgo
a toda la organización y así democratizar el liderazgo?
Mucho mayor énfasis en la innovación en los métodos de desarrollo
de liderazgo
No hay modelos simples, o
programas existentes, que serán suficientes para desarrollar los niveles de
dirección colectiva necesaria para cumplir con un futuro cada vez más complejo.
En su lugar, una era de rápida innovación será necesaria para que las
organizaciones experimenten con nuevos enfoques que combinan diversas ideas en nuevas
formas y compartirlas con los demás. La tecnología y la web se proveen ambos de
infraestructura e impulso al cambio. Las organizaciones que adoptan los cambios
se posicionan mejor que aquellas que lo resisten.
Traducido y Adaptado de:
Petrie, N. (2011) Future
Trends in Leadership Development. Center for Creative Leadership.  Colorado Springs, CO. Retrieved from the
internet on 15/02/1012 from http://www.ccl.org/leadership/pdf/research/futureTrends.pdf

Los 5 Lenguajes del Aprecio Corporativo

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El autor Gary Chapman refiere la importancia de entender y
sintonizarse con cinco lenguajes de aprecio o emocionales, como herramienta
clave de influencia positiva relacional. Los cinco lenguajes son: Palabras de Afirmación,
Tiempo de Calidad, Dar Regalos, Actos de Servicio, Toque Físico. Esta “forma de
ver” las expresiones afectivas, puede facilitar y hacer más efectivo el
intercambio en el universo comunicacional de cualquier contexto, sea este familiar,
social, u organizacional. En este sentido, es importante que todo líder logre
dominio personal y difusión congruente a lo largo y ancho de la organización de
dichos lenguajes. Es a través de estos lenguajes que una persona puede
canalizar su percepción o manifestación de aprecio. Cada individuo puede que
reconozca todos, pero posee uno o dos lenguajes con mayor intensidad, es decir,
que le hablan de manera más profunda a las emociones que el resto de los
lenguajes. El centro de esto es que cuando alguien se expresa en el lenguaje
principal de la otra persona, se genera una apreciación favorable o atracción ya
que está satisfaciendo su necesidad básica de sentirse apreciado. Las
relaciones pueden mejoran grandemente al sustituir expresarse en “nuestro
propio lenguaje” y ocurre el aprendizaje de expresarse con regularidad en “el
lenguaje de la otra persona”. A continuación se detallan brevemente los cinco lenguajes:
  • Primer lenguaje: Palabras de Afirmación.
    Implica el uso de palabras que
    edifican, confirman y animan. Es decir, el uso de elogios verbales y
    palabras de aprecio representan poderosos comunicadores de las opiniones y
    los afectos. Cuando alguien recibe elogios, se dispones a retribuir la
    gentileza recibida.
  • Segundo lenguaje: Tiempo de Calidad. Es cuando se le presta verdadera atención a alguien.
    Es pasar tiempo juntos, compartiendo, oyendo y participando de actividades
    significativas. Es comunicar a través de la presencia total que el interés
    y la atención son reales, en este sentido, cantidad y calidad de tiempo
    son importantes.
·        
Tercer lenguaje: Dar regalos. Los regalos son evidencias visibles y tangibles de aprecio. Es
importante comprender la naturaleza esencial de un regalo. La palabra griega
“charis”, significa “gracia o un regalo inmerecido”. De acuerdo con su
verdadera naturaleza un regalo no es algo que necesariamente merezca una
persona; se da porque el dador desea expresar su aprecio, y punto. No se
requiere necesariamente que los regalos sean de gran valor monetario. Los
regalos son símbolos visuales de aprecio, aceptación y reconocimiento, y crean
la atmosfera necesaria para el intercambio de ideas y emociones.
  • Cuarto lenguaje: Actos de Servicio. Para la persona cuyo lenguaje principal es actos de
    servicio, las palabras realmente pueden estar vacías sino van acompañadas
    de actos de servicio. La verdadera grandeza se expresa en el servicio.
    Este lenguaje es dado y recibido libremente, y su realización solicitada.
  • Quinto lenguaje: Contacto Físico. El contacto físico, como gesto de aprecio, es una
    forma poderosa de comunicación. Este lenguaje precisa expresarse desde el
    respeto, la sensibilidad y la adecuación a la etapa de madurez relacional
    o al género de la persona (niño o adulto, mujer u hombre). Aunque este
    lenguaje precisa realizarse en el momento, la forma y el lugar oportuno;
    sin embargo, representa un excelente recurso de expresión comunicacional.
Hágase el firme propósito
de descubrir su primer lenguaje y asegúrese de comunicarse en el primer
lenguaje de su receptor, no en el suyo.

Chapman,
G. & White, P. (2011) The 5 Languages
of Appreciation in the Workplace. Northfield Publishing; Chicago, IL.

Oro Olímpico para Líderes

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment

Existen
muchos paralelismos entre el entrenamiento y el desempeño del atleta olímpico con
los deberes y privilegios de todo líder. A continuación se presentan cinco interesantes
lecciones que todo líder puede tomar en torno a la participación de atletas en
los juegos olímpicos:
1) El entrenamiento
indispensable: El impresionante
esfuerzo, sacrificio de placeres, y dedicación de todo deportista olímpico es digno
de admiración. La condición inexorable de arduo entrenamiento por 10 meses (según
Horacio) incluía regímenes de: alimentación, ejercicio, relación con el entrenador
y prácticas. Todo apuntaba a un estilo de vida esforzado y disciplinado.
2)    
Seguir las
reglas olímpicas: El dominio
de las reglas de la competencia es prioridad número uno para el atleta. Cumplir
con ellas conlleva a optar por el premio. Agustin desafío a un corredor, al
imponerle esta condición: “Puede que des grandes pasos, pero, ¿no estas
corriendo fuera de la pista?”. No se trata de solo competir, sino también de
competir bien; de forma honesta y dentro de los linderos correctos.
3)    
Sobreponerse a
los obstáculos: Hay
muchos factores que pueden desviar la concentración del atleta en alcanzar la
meta. Por ejemplo, una atleta Venezolana declaró a la prensa sobre lo incómodo
e injusto que a su parecer fue la intervención (penalización) de  parte de un juez durante su competencia en
Londres 2012; y con lágrimas lamentó el impacto que eso tuvo en su resultado
final. Interpretaciones de los referees, mala intensión o deslealtad por parte de
otros competidores, vestimenta inadecuada, condiciones desfavorables climáticas
o del terreno, entre otros; son factores que pueden jugar un rol significativo
en el desempeño y en el resultado final de todo atleta; sin embargo, el atleta
ganador se sobrepone a todas ellas.
4)    
Firmeza de
Objetivo: La determinación
a poner algo por encima de todo es crucial para los competidores. Ganar una
carrera exige energía y perseverancia por parte del atleta. No se trata solo de
competir, sino de representar a un país. La meta olímpica trasciende una simple
competencia deportiva, denota no solo el esfuerzo humano; sino también el
compromiso y las esperanzas de pueblos enteros al poner su confianza y expectativas
en sus grandes deportistas. Una vez que el atleta ha iniciado una carrera, no
puede darse el lujo de mirar hacia atrás (incluyendo sus añoranzas o desilusiones,
al igual que éxitos y fracasos). La línea de llegada es su norte.
5)    
El premio: Cicerón sostenía que el ganador de las
olimpiadas recibía mas honra que el general conquistador que volvía de la
guerra. La paradoja antigua era que una corona que se marchitaba (hecha de
hojas de laurel) y sin ningún valor intrínseco, era a la vez el más ambicionado
de todos los honores que la nación podía otorgar. No solo el momento era
glorioso al ver al encargado olímpico colocar sobre su cabeza la corona de la
victoria, sino que también sus admiradores le arrojaban flores y regalos. Los
atletas competían con el premio del “Oro Olímpico” en mente, y eso les quitaba
el sueño con la esperanza de convertirlo en energía para triunfar.
Adaptado
de:
Sanders,
J. O. (2009) Discipulado Espiritual. Editorial
Portavoz. Michigan, Grand Rapids. (Pgs 80-88)