Diferencias entre Mentoring y Coaching

Al
inicio de nuestros programas de formación en coaching usualmente algún gerente o
ejecutivo
pregunta, ¿Cuál es la
diferencia entre mentoring y coaching? Aunque son términos y disciplinas
cercanas (y no mutuamente excluyentes), es importante poner en perspectiva
algunas de sus diferencias.

Es
valioso iniciar por definir los dos términos, y para esto es útil algunas
descripciones de Sonia Serrato, el término «Mentor» tiene su origen
en «La Odisea» de Homero. Cuando Ulises abandona Troya deja encargado
de la educación de su hijo Telémaco a «Mentor». Mentor no hace las
veces de padre, sino que se encarga de la enseñanza profunda de la teoría pero
también lo prepara estratégicamente con fortaleza interior (inspiración) para
las pruebas que tendrá que pasar como rey. Mentor fue más que solo un tutor.
Desde ese tiempo la palabra «Mentor» se identifica a los términos de
consejero sabio o maestro inspirador. Por otra parte, la palabra
«Coach» proviene de Hungría del tiempo de los «Cocheros» o
sea los conductores de carruajes que transportaban personas de un punto a otro,
de donde estaban a donde querían o necesitaban ir, a gran velocidad. Los “cocheros”
no necesariamente eran estrategas pero algunas veces enfrentaban difíciles
tramos siempre con la mira en el final del viaje. En este sentido, en el siglo
XX se empezó a usar éste término con la imagen de lograr resultados rápidos y
extraordinarios.

Otro
aspecto de suma importancia desde nuestra filosofía en
Lifeforming Leadership Coaching  es que el coaching ve hacia el futuro, su
premisa es el trato con personas funcionalmente sanas que quieren y tienen las
capacidades plenas para avanzar responsablemente hacia el futuro que anhelan. Aunque
en algún momento dado el pasado puede proveer perspectiva para comprender la
realidad y la meta anhelada, realmente el coach se enfoca en tomar la situación
actual y ayudar a transformarla en la deseada. El mentoring pudiese en cierto
sentido integrar un poco más la comprensión del pasado de la persona y así
lograr obtener una mejor posición para el abordaje.

En
el «coaching» no se necesita ser un experto en la materia que trae la
persona que recibe coaching (aunque tener experiencia pudiese facilitar el
asunto); lo importante es ser un experto en catalizar el cambio y el
desarrollo. Un buen coach no da consejos, sino que sabe canalizar a través de
preguntas poderosas las energías, capacidades, potencial y voluntad hacia el éxito
del coachee. En el “mentoring” es necesario ser un experto, ya que la potenciación
del otro se basa fundamentalmente en lo valioso del aporte desde la
experiencia, capacidad y consejo del que provee el mentoring.

El
«Mentoring» y el «Coaching» son ambos métodos de
aprendizaje colaborativo y tienen como objetivo potenciar el desarrollo
personal y profesional. Ambos se consideran intervenciones necesarias y
relevantes para catalizar de forma positiva los procesos clave en el desarrollo
de las capacidades de otros. Más que verlo como disciplinas antagónicas, muchos
líderes hábiles logran con versatilidad pasarse el “switch” para usar ambos según
convenga, según sean las necesidades de los colaboradores, coachees, seguidores
o clientes.

¿Tienes
un coach o mentor? ¿Eres coach o mentor de otros?

Referencias Bibliográficas

Serrato, S. (2014) Empoderamiento. Cultura y Comportamiento
Organizacional (MACU). Foro de Discusión sobre Cultura Organizacional, Semana
3, Tomado el  01/12/2014.

Liderazgo Catalizador: Acelerador de procesos de aprendizaje, transformación y desarrollo.

Según John Withmore, un
coach es un “Catalizador de la Conciencia”. Ese interesante término ha de ser
comprendido con mayor claridad. Un catalizador es aquello que permite
desarrollar un proceso de transformación de tipo catalítico. La palabra raíz
derivada del griego es “catálisis”, y proviene del mundo de la química para referirse
a “los cambios químicos que se generan a causa de sustancias que no sufren
modificaciones durante el transcurso de una reacción”. Es decir, son
sustancias que entran en ciertos procesos químicos y, sin ser modificadas en su
esencia, logran producir una reacción transformativa. O más técnicamente, “una
clase de sustancia que, durante la catálisis, altera el desarrollo de una
reacción.” En el contexto del liderazgo la analogía implica líderes que intervienen
en los procesos de desarrollo de sus colaboradores y fungen como catalizadores
en los mismos. Se reconoce que hay dos tipos de catalizadores, los “Catalizadores
positivos” (que incrementan la velocidad de la reacción) y los “Catalizadores
negativos” (aquellos que ocasionan una disminución de la velocidad). Catalizar positivamente
entonces es intervenir un proceso para acelerarlo, esperando que dicha aceleración
produzca mejores resultados que los que hubiese logrado sin su intervención. Es
intervenirlos para que ocurran a la velocidad optimizada que amerita el caso de
alguien que quiere crecer y desarrollarse. Si un líder-coach no interviene, quizás
igualmente sucedan los cambios o tomas de conciencia en el colaborador-coachee,
solo que quizás ocurran más lentamente y tomen mucho más tiempo.
Las personas en momentos
de reto usualmente reaccionan paralizándose o postergando; es por eso que un líder-coach
interviene con preguntas agiles, profundas y poderosas para inducir o fecundar
el avance mental, emocional y/o volitivo del coachee con respecto a algún
asunto crucial en su vida y liderazgo. La rapidez transaccional no es el
objetivo, la madurez transformativa si lo es. Un buen coach ayudará a su
coachee a alcanzar con mayor prontitud asuntos relacionados a: aprendizajes
significativos, sacar conclusiones, cierre de ciclos de vida, nociones y capacidades
de ejecutividad, ciclos de vida, calidad relacional, bloqueos mentales,
actitudes reinantes, emociones tóxicas, paradigmas limitantes, desalineación con
valores, entre otros. El coachee se auto-moverá en su escala de conciencia, ganará
insights, tomará mayor responsabilidad con respecto a ciertos asuntos que le pudiesen
estar impidiendo crecer en todo su esplendor. Un buen líder-coach es entonces
alguien que intencionalmente interviene y cataliza positivamente para el
desarrollo sostenido e integral de su(s) colaborador(es)-coachee(s).
Y tú, ¿Eres un líder catalizador positivo? ¿Tienes
las herramientas de coaching para “catalizar” la conciencia de tus
colaboradores?
Referencias
Whitmore, J. (2002) Coaching. Ediciones
Paidos Ibérica, S.A. Buenos Aires, Ar.

Definicion.de Definición de catalizador – Qué
es, Significado y concepto  http://definicion.de/catalizador/#ixzz3I0sQxnlv
 

Diferencias entre un Gerente Tradicional y un Líder-Coach

El líder tradicional y el
líder-coach tienen diferencias en el enfoque con que gestionan el talento
humano. A continuación presentamos una sencilla tabla comparativa con las diferencias
esenciales:
Gerente
Tradicional
Líder
– Coach
Desempeño
Potencial
Resultados
Crecimiento
/ desarrollo
Tareas
Compromiso
Enseñar
Aprender
a aprender
Pasado/Presente
Presente/Futuro
Dar
instrucciones / enseñar
Entrenador
/ facilitador
Dirigir /
supervisar / controlar
Otorgar
poder – empoderar
Trata de motivar a la gente
Promueve
la auto-motivación
Asume la responsabilidad por la gente
Mueve a
los colaboradores a que se responsabilicen por sí mismos.
Corto plazo             
Largo
plazo
Habilidades
técnicas
Habilidades
conversacionales
¿Cómo te
ves en cada uno de estos aspectos?
¿Hay alguno
de estos aspectos que te haya llamado la atención?
¿Te
consideras un Líder-Coach después de auto-evaluarte a la luz de este cuadro?

¿Qué puedes
hacer para migrar de la gerencia tradicional a un líder-coach?

¿Cómo desarrolla el coach la confianza con el coachee?

En el coaching
es imprescindible desarrollar confianza en la relaci
ón
entre el coach y el que recibe coaching. Ambos necesitan sentirse cómodos para así
fluir y ser efectivos en la sociedad conversacional que representan. A
continuación se presentan algunas idea de lo que puede hacer un coach para
ganarse esa confianza:
     
Piensa lo mejor del coachee. Espera lo mejor de éste. Expresa
valoración por la persona del coachee.
   Inspira confianza en el coachee constantemente. ¿Cómo inspirar
confianza? La confianza es un producto de la confiabilidad. La confianza deriva
de la credibilidad y la confiabilidad que inspiran las personas, al ser
consecuentes y congruentes en sus actitudes y comportamientos.
     
Se hace una persona confiable. Si una persona aspira hacerse
confiable, necesita ser percibido como una persona predecible. La predictibilidad
está asociada a la capacidad que desarrolla cada persona en una relación de que
el otro pueda prever su comportamiento, sin caer en la rutina, el aburrimiento,
o la monotonía.
     
Cumple sus promesas y compromisos.
     
Asume la responsabilidad por sus
actitudes y comportamientos.
     
Respeta los acuerdos contraídos.
     
Manifiesta interés por las metas y
decisiones del coachee.
   Expresa ARA (ánimo, rendición de cuentas
y apoyo) al coachee, especialmente cuando este asume riesgos, o manifiesta
dudas y temores.
     
Aporta confidencialidad a la relación,
de tal manera que el coachee se sienta en un ambiente protegido y seguro.

Un coach trabaja fuerte para
ganarse la confianza de la gente con la que interactúa. ¿Qué tal lo estás
haciendo hoy? ¿Qué pudieses hacer hoy para ganar más confianza con tu gente?

Coaching: Los líderes asumen la responsabilidad para mejorar su desempeño

“si
alguien no acepta la responsabilidad, el desempeño no será bueno».
John
Whitmore
Según la organización internacional Lifeforming Leadership Coaching, “Si el
coach puede solucionar el problema por el cliente o coachee, entonces estaría
robando de él o ella la oportunidad de tomar responsabilidad y edificar su
músculo de liderazgo”. John Whitmore, gran iniciador y experto en
el desarrollo del Coaching a nivel mundial menciona que “cuando aceptamos,
elegimos o asumimos la responsabilidad de nuestros pensamientos y acciones,
nuestro compromiso con ellos aumenta y del mismo modo nuestro desempeño”. He
allí la importancia de realizar un pacto (preferiblemente formal y escrito) de
coaching en donde el aprendiz o coachee reconozca y confirme algo que implique
lo siguiente: “Yo soy responsable por mi vida, por lo tanto voy a darle
seguimiento a las decisiones tomadas.” Esto, aunque pueda parecer innecesario,
crea un compromiso que trasciende en la mente de ambos para convertirse en un
gran aliado para la efectividad. Cuando alguien nos sugiere u ordena que
debemos asumir cierta responsabilidad, y no la aceptamos completamente, el
desempeño dejara ver tal realidad. Aunque en ciertas ocasiones el cliente o
coachee podría desempeñar ciertas tareas debido a alguna amenaza implícita, eso
no sería de corazón y el resultado mostrará a la larga la inconsistencia o
falta de voluntad. Este enfoque está basado en el principio de que es mejor
enseñar a la gente a pescar, que darles el pescado (aunque tome mayor esfuerzo
y recursos). En términos organizacionales, es mejor empoderar que resolver los
problemas. El asunto entonces para todo buen coach es, ¿qué se puede hacer para
que las personas tomen responsabilidad por ellos mismos?
Referencias
Whitmore, J. (2002) Coaching. Ediciones Paidos Ibérica, S.A. Buenos Aires, Ar.

LLC (2006). Manual de Certificación en Coaching de Liderazgo. Lifeforming
Leadership Coaching
. Virginia
Beach, Va.

Rendir cuentas en el Coaching

Para algunas personas rendir cuentas tiene connotaciones negativas. Se
percibe como fiscalización, control, presión de otra persona o posibilidad de
ser expuesto. Por el contrario, la rendición de cuentas en el contexto del
coaching de liderazgo representa un sistema de apoyo, refuerzo, ánimo,
motivación, retroalimentación y control de avance por parte del mismo coachee.
En el coaching la rendición de cuenta implica la generación de un plan de
seguimiento y monitoreo que provee alineación, acompañamiento, estructura y apoyo
al logro de una meta. Además, la rendición de cuentas ayuda a combatir la
procrastinación, que es la tendencia a posponer o aplazar.
Es importante comprender que el coaching no termina con la autoconciencia,
o con el hecho de darse cuenta de algo relevante. El siguiente paso es la
acción con miras a obtener  resultados
deseados, y la rendición de cuentas ayuda en ese proceso, al brindar un sistema
que sostiene el enfoque y el ánimo a través de técnicas de refuerzo, apoyo y
retroalimentación en la consecución de una meta.
Por otra parte, la rendición de cuentas es el producto de un acuerdo
entre el coach y el coachee, en el cual el coachee asume la responsabilidad y
el compromiso por la meta, y el coach sirve de acompañante y espejo en
movimiento del coachee.
¿Cómo hacer una
rendición de cuenta efectiva?
El desarrollo de un
proceso efectivo involucra escribir las respuestas a estas cuatro preguntas:
    
¿A quién le rindo cuentas? Al coach.
    
¿De qué soy responsable? La meta en concreto.
    
¿Cuándo hablaremos de rendir cuentas? Fecha, frecuencia.
    
¿Cómo me pedirá cuentas? La pregunta específica.
Es importante que sea posible
distinguir que la rendición de cuentas, como proceso hacia la efectividad, incluya
estos aspectos:
     Es estructurado: Acordado entre el coach y el coachee.
     Es regular: El coachee reporta su tarea o avance cada semana, quincena, o con
la frecuencia que se acuerde.
     Es específico: Tiene una meta clara de lo que hará cada semana, mes o periodo de medición.
     Es medible: O lo hizo o no lo hizo. Se orienta a resultados concretos.
    
Es motivador: La rendición de cuentas provee un apoyo positivo y una motivación hacia
un cambio.
    
 

En resumidas
cuentas, en el coaching rendir cuentas es fundamental para el avance y la
efectividad.

Los Retos del Líder de Hoy

Continuamente en mi gestión
como consultor, formador y coach de líderes escucho comentarios como estos:
·        
“Ya la gente no hace caso
como antes”
·        
“ Sinceramente no sé cómo
motivar a esta gente ante las circunstancias difíciles actuales”
·        
“Algunas de las nuevas
leyes han hecho que muchos trabajadores no quieran involucrarse creativamente y
desarrollarse en la organización”
·        
“Hoy en día el reto más
grande es atraer, y mantener gente capaz y comprometida”
·        
 “La alta rotación de personal y la desmotivación
nos está afectando mucho”
Si al leer lograste
identificarte con algunas o varias de esas aseveraciones o retos, entonces es
bueno saber que no estás solo y quiero brevemente sugerirte algo que puedes
hacer, que espero te sirva a ti y a tu equipo de líderes.
En investigaciones que
hemos realizado recientemente desde
Global Leadership Consulting, abordar la mayoría de
los asuntos anteriores resumen el perfil del líder de hoy y las cualidades
necesarias para hacer frente a estos retos; ademas, se conjugan en tratar de tener
ingenio para construir:
·        
Mayor compromiso y pasión
organizacional.
·        
Un estilo de liderazgo más
participativo y que genere confianza en el equipo.
·        
Fuentes alternativas de
persuasión y motivación.
·        
Gestionar la autonomía
del desarrollo (que la gente asuma su responsabilidad para aprender y crecer).
·        
Resiliencia (la capacidad
para aguantar los embates de la realidad sin dejar de cumplir con la misión).
·        
Capacidad de ejecución
(lograr que las cosas se hagan, aun en tiempos de grandes retos).
¿Cómo abordar esto? Desarrollando habilidades como Líder-Coach!
Cuando algún líder capta la
esencia del buen coaching y lo incorpora a su “estilo” de liderazgo, su
efectividad se dispara y logra ser relevante a los esos asuntos previamente
descritos.
Todo esto lo estamos
canalizando de varias formas:
1)    
A través de la publicación
y difusión de diversos artículos de coaching disponibles en los blogs
www.recursosparalideres.blogspot.com
y en
www.lideresefectivos.blogspot.com
2)    
Mi socio Arnoldo Arana y
yo (Jesus A. Sampedro Hidalgo) estamos plasmando nuestra perspectiva de este
tema en un libro que está a punto de terminarse y con miras a ser publicado antes
que termine el año.
3)    
Y por último, con una
serie de iniciativas de formación profesional en coaching de liderazgo en representación
de Lifeforming Leadership Coaching,
incluyendo:
a.    
Gira Nacional e Internacional
del
Programa Internacional en Habilidades de Coaching.
b.   
Programa Acelerado deCoaching (PAC) Para la certificación profesional en alineación con ICF.

Espero que cualquiera de
estas iniciativas sean de apoyo e impacto a tu gestión! Y me gustaría saber si
de alguna forma pudiésemos servirte más específicamente al respecto.

Lista de Preguntas Poderosas

Los líderes saben
formularse y formular a otros preguntas profundas, significativas y a tiempo.
Desde el inicio de nuestro Blog «Recursos para Lideres», ha crecido
progresivamente nuestra sección de «Preguntas Poderosas» y quisimos enviarla
aquí en un blogpost a fin de que sea más fácilmente compartible en equipos de
liderazgo para la reflexión. Es una especie de inventario de preguntas,
concretas, con sabor a coaching, que abordan muchos temas relevantes de la cotidianidad
en la gestión de todo líder, y que sin duda han de ser respondidas (o al menos
conversadas) a tiempo y con intencionalidad. A continuación las preguntas:

·        
¿Balance
o Integración de Vida?
·        
Al
jubilarte, serás ¿Recordado o extrañado?
·        
¿Ilusión
o Realidad?
·        
¿Transformación
o Mejoría?
·        
¿Innovar
o Estancarse?
·        
¿Coach o
Consejero?
·        
¿Liderar
o Servir?
·        
¿Comunicarse
o Conectarse?
·        
¿Conformarse
o Actuar?
·        
¿Talento
o Carácter?
·        
¿Palmadas
o Patadas?
·        
¿Motivar
con miel o hiel?
·        
¿Carácter
o Estrategia?
·        
¿Reprensión
Manifiesta o Amor Oculto?
·        
¿Exitoso
o Famoso?
·        
¿Resiliencia
o Terquedad?
·        
¿Efectividad
o Afectividad?
·        
¿Intimidar
o Motivar?
·        
¿Ordenar
o Acordar?
·        
¿Demandar
o merecer?
·        
¿Exigir
o Servir?
·        
¿Forzar
o Forjar?
·        
¿Comunicar
o Inspirar?
·        
¿Sobresalir
o trascender?
·        
¿Ganar
el mundo entero y perder el alma?
¿Cuál pregunta te genero mayor impacto?  Apreciamos nos compartas si tienes alguna
otra pregunta para sumar a esta lista!
Bono: Les dejo a continuación una canción compuesta y
cantada por mi talentosa esposa (Gaby), cuyo título y letra está retando a
muchos líderes en Hispanoamérica, y que sin duda complementa con enriquecidas
perspectivas en asunto de lanzar la pregunta poderosa de, ¿Vivir o Inspirar?
Disfruten!
Gaby – Ganadora del Premios: ARPA Mejor
Álbum Vocal Femenino (2013) y AMCL (2013)
Web: www.gabysounds.com      Twitter/
Instagram:
@gabysounds

Coaching: Conversaciones de Honor

Un coach procura siempre honrar a su coachee y para
eso procura «evitar los juicios de valor». Usualmente en la formación
en coaching de liderazgo impartida por
Global Leadership Consulting en representación
de
Lifeforming Leadership Coaching es habitual trabajar para ayudar a
lideres/coaches en desmontar estructuras conversacionales que erosionan continuamente
la confianza, el potencial y la autoestima; y que lastimosamente ha creado
culturas organizacionales toxicas. Para hacer fluir conversaciones de liderazgo
que sean más efectivas y generen una cultura de honor, a continuación se
plantean algunas consideraciones importantes:

– Escuchar es un regalo muy valioso que todo líder/coach
le ofrece a su coachee/seguidor. Esto honra al coachee ya que al prestarle
genuina atención se le está diciendo “eres importante, te escucho”.

– La escucha activa implica la posibilidad de
preguntar más para aclarar y/o profundizar. Cuando algo no queda claro o se
percibe alguna oportunidad de profundización en la conversación, el buen coach no
asume nada sino que pregunta con curiosidad, neutralidad e intensión. Esto le confirma
al coachee que el coach realmente está escuchando.

– Asegurar a través de repetir o reafirmar que lo que el
coach cree haber escuchado fue lo que realmente quiso decir el coachee. Parafrasear
procurando usar las mismas palabras no solo sirve para chequeo y confirmación,
sino también como caja de resonancia al proceso de coaching. Esto le brinda al
coachee la oportunidad de escucharse de vuelta desde la voz del coach y tomar
conciencia de lo dicho.

– Dar consejo usualmente empobrece la conversación. El
coaching parte desde el estado funcional y potencial del coachee al considerar
que es capaz de pensar, sentir y actuar por sí mismo (a) en función de sus
objetivos planteados. Aconsejar es muy riesgoso, y en parte es porque usualmente
está basado en el propio y limitado juicio que pueda tener un coach sobre un
asunto. Hacer coaching permitiendo la auto exploración, sin consejos de por
medio, le permite al coachee tomar responsabilidad, explotar la creatividad y adquirir
confianza al actuar hacia la búsqueda de soluciones.

– Aunque el coach no siempre estará de acuerdo con el
«Sistema de pensamiento y acción» del coachee, siempre será posible generar
conversación transformadoras con el fin de nutrir sus procesos hacia el
objetivo de que sean cada vez más coherentes y estén mejor alineados con un
sistema de valores que traiga bienestar integral.

¿Quién diseña mi plan de desarrollo de liderazgo? ¿La organización o yo?

Anteriormente
mucha gente esperaba que sus líderes o el departamento de Recursos Humanos de
su organización le dijeran en que programas o procesos de formación tenían que
participar para desarrollarse. Eso está cambiando. Muchas organizaciones hoy están
delegando o compartiendo la responsabilidad con su gente sobre el desarrollo. En
el argot moderno del desarrollo de liderazgo algunos autores están hablando del
desarrollo de culturas con “Autonomía del Desarrollo», que no es más que
la auto-activación responsable hacia el aprendizaje de lo que se necesita para cumplir
efectivamente con su rol de liderazgo. Las organizaciones de hoy quieren ver personas
más activa, crítica y conscientemente decidiendo sobre su formación, su futuro en
la organización y su desarrollo. Con expectativas de que mientras más alto
el nivel de responsabilidad de una persona en una organización, más autonómico
ha de ser su plan de desarrollo y mayor apoyo ha de prestar para el diseño del plan
de desarrollo de otros.

Ahora
bien, un dilema que surge es, ¿Hasta qué punto cada persona en la organización tiene
la capacidad de saber que necesita para desarrollarse? Este dilema incluso se
amplifica al considerar los detalles de las intervenciones a tomar en formación
(tema, duración, proveedor, fecha, etc.), las  experiencias de aprendizaje a inducir (Ejm. viajes,
proyectos retadores, etc.), y las particularidades de cada uno, es decir,
reconocer que no todos se desarrollan igual (ni al mismo ritmo, ni a través de los
mismos mecanismos). En vista de lo anterior, es posible concluir que quizás sean
solo algunos pocos los que puedan diseñar e implementar solos su plan, y por
consiguiente les convenga diseñarlo con el apoyo sabio y estratégico de otros líderes
y de los expertos en la organización. En este sentido, la sabiduría consiste en
escuchar a muchos, escudriñar diversas perspectivas y tomar lo bueno en pro de diseñar
un rumbo específico de acción para el desarrollo de habilidades de liderazgo.
En ocasiones la organización proveerá todas las iniciativas necesarias y en
otras quizás corresponda confeccionarlas afuera de ella. Lo importante es tomar
las riendas del proceso y reconocer que no se trata solo de autonomía o
dependencia, sino de lograr confeccionar un esquema colaborativo que logre
desarrollar las habilidades necesarias para producir los resultados necesarios en
esta compleja era.