Descubra lo maravilloso de esta practica por medio de esta entrevista realizada por Rafael Hernandez al Dr. Jesús A. Sampedro Hidalgo el 19/08/2013.
Etiqueta: Coaching y Mentoring
Preguntas para destapar la creatividad y activar la innovación
En el proceso de coaching
funciona una forma de preguntar que destapa posibilidades en el coachee. Cuando
un líder enfrenta tiempos de sequía cognitiva, imaginativa, y/o estancamiento
de acción, es importante reconocer que existen ciertos elementos usables a
través del coaching que permiten una exploración de nuevas posibilidades ante
situaciones y retos de liderazgo. La humildad para aceptar nuevas y/o mejores
ideas junto con la paciencia y la perseverancia para buscar más opciones, son
elementos clave que necesitan ser guiados a través de procesos mentales
congruentes. Uno de los roles esenciales de un coach es ayudar a llevar al
coachee a que él mismo logre explorar opciones sobre alternativas o futuros
preferidos. Según el modelo de coaching GROW de John Whitmore (Acróstico en inglés
para: Goals, Reality, Options, Will). Dicho modelo procura el avance
inicialmente, aunque no estrictamente progresivo, hacia la determinación de
metas, luego asume profundizar para conocer de manera más detallada la
condición o realidad a tratar, seguidamente se exploran las opciones
disponibles o posibles, y por último se indaga sobre la determinación y la
voluntad de elegir la mejor y más significativa ruta hacia la consecución de
las metas planteadas. El proceso enfatiza la descripción de varias opciones
(alternativas de acción o de resolución de retos) y culmina con la selección de
una. Dicha selección implica la autodeterminación y la comprensión de las
dimensiones del reto por abordar.
El líder como coach precisa evadir durante el proceso el ser autocomplaciente
al limitar la exploración de opciones por parte del coachee; más bien es
importante procurar ayudarle a abrir ventanas conversacionales. Las preguntas en
este espectro son el primordial mecanismo de transporte para estas ventanas
conversacionales. Michalko se refiere, en relación a esto, a una especie de
curiosidad infantil y un alto grado de indagación. En tanto que el autor Ramiro
Ponce, comenta que el maestro de quien más aprendió “se limitaba a decir
durante casi todas sus clases una sola frase: «¿Qué más se te ocurre?’”
Formular
preguntas clave (a uno mismo y a otros) ayuda a que el líder-coach se convierta
en: un abridor de tanques de pensamiento, activador creativo, explorador de
oportunidades, buscador de nuevas dimensiones, o un agente de cambio.
preguntas clave (a uno mismo y a otros) ayuda a que el líder-coach se convierta
en: un abridor de tanques de pensamiento, activador creativo, explorador de
oportunidades, buscador de nuevas dimensiones, o un agente de cambio.
Tipos de Preguntas en el Coaching
Al ayudar al coachee, el coach sabe que para cada meta y aspiración
que este tenga hay una serie de preguntas que funcionan mejor. Un ejemplo en
este sentido es la lista o serie de 85 preguntas que ha configurado a manera
referencial el Observatorio Europeo de
Coaching y que a continuación se enlistan según sus determinados contextos de
aplicación:
que este tenga hay una serie de preguntas que funcionan mejor. Un ejemplo en
este sentido es la lista o serie de 85 preguntas que ha configurado a manera
referencial el Observatorio Europeo de
Coaching y que a continuación se enlistan según sus determinados contextos de
aplicación:
- Preguntas para determinar el perfil
del cliente y tenerlo en cuenta al diseñar el plan de acción personalizado. - Preguntas para reconectarlo /
ayudarlo a encontrar un rumbo. - Preguntas para ayudarlo a cambiar
de perspectiva. - Preguntas para la toma de conciencia.
- Preguntas para crear acción.
- Preguntas para establecer la meta.
- Preguntas para diseñar un plan de
acción. - Preguntas para que el cliente
encuentre soluciones propias.
Igualmente,
dentro de cada etapa en una conversación o proceso de coaching conviene usar
ciertos tipos de preguntas. La organización Lifeforming
Leadership Coaching identifica principalmente cuatro tipos de preguntas
poderosas:
dentro de cada etapa en una conversación o proceso de coaching conviene usar
ciertos tipos de preguntas. La organización Lifeforming
Leadership Coaching identifica principalmente cuatro tipos de preguntas
poderosas:
1)
Preguntas Directas: Apuntan directamente a la esencia del asunto.
Preguntas Directas: Apuntan directamente a la esencia del asunto.
2)
Preguntas Abiertas: Abren la puerta del corazón pero dejan que el
aprendiz dirija la conversación.
Preguntas Abiertas: Abren la puerta del corazón pero dejan que el
aprendiz dirija la conversación.
3)
Preguntas que provocan el tomar responsabilidad: Se enfocan en
tomar responsabilidad y ser proactivo.
Preguntas que provocan el tomar responsabilidad: Se enfocan en
tomar responsabilidad y ser proactivo.
4)
Preguntas Reveladoras: Ayudan al coachee a mirar la situación en
nuevas maneras.
Preguntas Reveladoras: Ayudan al coachee a mirar la situación en
nuevas maneras.
Si bien todo buen
coach construye su propio inventario de preguntas; sin embargo, simultáneamente
precisa afinar su intuición de tal manera que le permita hilar la red de
preguntas en torno al sentido emergente de la conversación y no necesariamente
en función de fórmulas preconcebidas.
coach construye su propio inventario de preguntas; sin embargo, simultáneamente
precisa afinar su intuición de tal manera que le permita hilar la red de
preguntas en torno al sentido emergente de la conversación y no necesariamente
en función de fórmulas preconcebidas.
Tiene usted su inventario de preguntas? Tome como referencia algún listado pero asegúrese de afinarlo a su propio estilo.
Energías Transformativas
Cada persona en la organización
tiene un contenedor emocional disponible para enfrentar situaciones de cambio,
es decir, posee una cantidad determinada de “energías transformativas” con las
que cuenta ante proyectos retadores, situaciones difíciles, innovaciones
radicales, entre otros. Eso coloca a cada miembro de equipo en las organizaciones
en una posición de balance entre las distintas necesidades de cambio del
entorno y la cantidad de energías transformativas internas disponibles para
enfrentar dichas necesidades. Estas energías son limitadas, y por lo tanto su sabia
administración es clave para el éxito organizacional y el sano involucramiento
de las personas. En ocasiones las personas han invertido muchas “Energías Transformativas”
en pro de algún cambio organizacional, pero al no ver los resultados esperados
en el tiempo esperado, muchas veces se deciden a no seguir invirtiendo sus
reservas enérgicas allí. Aunque este proceso puede ocurrir consciente o inconscientemente,
sencillamente la persona un día decide no continuar dedicándole esfuerzo a
determinado proceso de cambio. Su mente y corazón ya no están dedicándose con
ganas a eso, su agotamiento o percepción de que su esfuerzo es en vano le han
llevado a no querer invertir más allí (sea para no malgastar o para invertirlas
en otros asuntos). Sin embargo, el rol del líder en este sentido es dual; en
primer lugar, conocer el estatus colectivo de su equipo a fin de prevenir de
forma personalizada que dicho cambio de dirección actitudinal ocurra en la vida
de los seguidores; en segundo lugar, hacer “infusiones enérgicas” en sus
seguidores a fin de reanimar su disposición a enfrentar los cambios organizacionales
necesarios. Para esto, la mejor fórmula con la que cuenta el líder es el acompañamiento
cercano personalizado (Coaching), la confiabilidad diaria y la capacidad de ejecución.
Cuando los líderes toman el pulso de los proyectos relevantes de cambio
organizacional entonces cuidan de cerca la movilización emocional de sus
miembros a fin de garantizar el sano balance. Además, ser percibido como un líder
confiable es fundamental durante procesos de cambio y para esto es vital que haga
creíble la visión (el puerto al otro lado del cambio) y que se haga creíble, es
decir, que se asegure de convertirse en la persona que con capacidad y pasión trabajará
hasta ver cumplido el objetivo de cambio.
tiene un contenedor emocional disponible para enfrentar situaciones de cambio,
es decir, posee una cantidad determinada de “energías transformativas” con las
que cuenta ante proyectos retadores, situaciones difíciles, innovaciones
radicales, entre otros. Eso coloca a cada miembro de equipo en las organizaciones
en una posición de balance entre las distintas necesidades de cambio del
entorno y la cantidad de energías transformativas internas disponibles para
enfrentar dichas necesidades. Estas energías son limitadas, y por lo tanto su sabia
administración es clave para el éxito organizacional y el sano involucramiento
de las personas. En ocasiones las personas han invertido muchas “Energías Transformativas”
en pro de algún cambio organizacional, pero al no ver los resultados esperados
en el tiempo esperado, muchas veces se deciden a no seguir invirtiendo sus
reservas enérgicas allí. Aunque este proceso puede ocurrir consciente o inconscientemente,
sencillamente la persona un día decide no continuar dedicándole esfuerzo a
determinado proceso de cambio. Su mente y corazón ya no están dedicándose con
ganas a eso, su agotamiento o percepción de que su esfuerzo es en vano le han
llevado a no querer invertir más allí (sea para no malgastar o para invertirlas
en otros asuntos). Sin embargo, el rol del líder en este sentido es dual; en
primer lugar, conocer el estatus colectivo de su equipo a fin de prevenir de
forma personalizada que dicho cambio de dirección actitudinal ocurra en la vida
de los seguidores; en segundo lugar, hacer “infusiones enérgicas” en sus
seguidores a fin de reanimar su disposición a enfrentar los cambios organizacionales
necesarios. Para esto, la mejor fórmula con la que cuenta el líder es el acompañamiento
cercano personalizado (Coaching), la confiabilidad diaria y la capacidad de ejecución.
Cuando los líderes toman el pulso de los proyectos relevantes de cambio
organizacional entonces cuidan de cerca la movilización emocional de sus
miembros a fin de garantizar el sano balance. Además, ser percibido como un líder
confiable es fundamental durante procesos de cambio y para esto es vital que haga
creíble la visión (el puerto al otro lado del cambio) y que se haga creíble, es
decir, que se asegure de convertirse en la persona que con capacidad y pasión trabajará
hasta ver cumplido el objetivo de cambio.
¿Cuál es el
status colectivo de “Energías Transformativas” en su equipo de trabajo?
status colectivo de “Energías Transformativas” en su equipo de trabajo?
¿Cómo puede hacer hoy una infusión enérgica a su equipo?
Desarrollo por Incomodidad
Desarrollar liderazgo en
otros es un arte que usualmente cuenta con la intencionalidad de los involucrados
y con el aprendizaje en experiencias durante el proceso. Contribuir a que “se
hagan” otros líderes, usualmente implica la participación del líder en
desarrollo en situaciones incómodas en las que el talento es exigido, el
potencial es retado y el riesgo es evocado. Sin momentos de cambio y transición
las capacidades no emergerán, seguramente quedaran ocultas e invaloradas. La
autora Shirer, hace una narración de un evento de la naturaleza que nos ilustra
mucho al respecto. Describe como la madre águila trata con sus polluelos al quitarle
la zona de confort con el fin de que maximicen su potencial. A continuación la narración:
“El águila madre protege a sus pichones con pasión. Construye su nido en las
alturas para guardarlo de los intrusos, y lo cubre con una capa de materiales
suaves y cómodos. Así crea un lugar agradable y acogedor para que sus polluelos
descansen. Sin embargo, el nido de un águila contiene más de lo que se ve.
Debajo de su capa de comodidad reconfortante,
esa ave construyó la base del nido con rocas, palos y otros objetos afilados…
un hecho bastante irónico que sus crías pronto descubrirán. Porque cuando
considera que llego el momento, el águila madre sacude el nido, casi dándole vuelta,
y pone en contacto el fondo espinoso con las sentaderas suaves de los
polluelos. Ya no es el lugar cómodo para los bebes, ahora es extremadamente
incomodo, un lugar de donde quieren escapar. Porque, sí, el águila madre
protege a sus pichones con pasión, pero también está decidida a verlos alcanzar
todo su potencial. Así que, su tarea no está completa hasta que les provoca un
nivel de incomodidad que los prepara para experimentar la realidad para la cual
Dios los creo. Para pararse sobre sus patas. Para extender las alas. Y volar.” (Shirer, 2011). La historia pinta una imagen
de la naturaleza que permite capturar, en algún sentido, uno de los elementos
claves del desarrollo del liderazgo, que es, desarrollo por incomodidad. Esto
puede significar: sacar a los seguidores de donde están hacia donde deben
estar, cambiarlos de posición, darles nuevos retos, sacarlos de la zona de
confort hacia el infinito mundo de las posibilidades a través de proyectos,
posiciones nuevas, tareas diferentes o una mezcla de las anteriores. Recuerde, ¿Qué
le ha hecho crecer a usted como líder? ¿Qué le permitió sacar sus mejores
capacidades? ¿No fueron acaso útiles en el proceso algunas situaciones retadoras,
difíciles o incomodas? Entonces, diseñe, y acompañe a otros a través de
situaciones incomodas que les hagan desarrollarse.
otros es un arte que usualmente cuenta con la intencionalidad de los involucrados
y con el aprendizaje en experiencias durante el proceso. Contribuir a que “se
hagan” otros líderes, usualmente implica la participación del líder en
desarrollo en situaciones incómodas en las que el talento es exigido, el
potencial es retado y el riesgo es evocado. Sin momentos de cambio y transición
las capacidades no emergerán, seguramente quedaran ocultas e invaloradas. La
autora Shirer, hace una narración de un evento de la naturaleza que nos ilustra
mucho al respecto. Describe como la madre águila trata con sus polluelos al quitarle
la zona de confort con el fin de que maximicen su potencial. A continuación la narración:
“El águila madre protege a sus pichones con pasión. Construye su nido en las
alturas para guardarlo de los intrusos, y lo cubre con una capa de materiales
suaves y cómodos. Así crea un lugar agradable y acogedor para que sus polluelos
descansen. Sin embargo, el nido de un águila contiene más de lo que se ve.
Debajo de su capa de comodidad reconfortante,
esa ave construyó la base del nido con rocas, palos y otros objetos afilados…
un hecho bastante irónico que sus crías pronto descubrirán. Porque cuando
considera que llego el momento, el águila madre sacude el nido, casi dándole vuelta,
y pone en contacto el fondo espinoso con las sentaderas suaves de los
polluelos. Ya no es el lugar cómodo para los bebes, ahora es extremadamente
incomodo, un lugar de donde quieren escapar. Porque, sí, el águila madre
protege a sus pichones con pasión, pero también está decidida a verlos alcanzar
todo su potencial. Así que, su tarea no está completa hasta que les provoca un
nivel de incomodidad que los prepara para experimentar la realidad para la cual
Dios los creo. Para pararse sobre sus patas. Para extender las alas. Y volar.” (Shirer, 2011). La historia pinta una imagen
de la naturaleza que permite capturar, en algún sentido, uno de los elementos
claves del desarrollo del liderazgo, que es, desarrollo por incomodidad. Esto
puede significar: sacar a los seguidores de donde están hacia donde deben
estar, cambiarlos de posición, darles nuevos retos, sacarlos de la zona de
confort hacia el infinito mundo de las posibilidades a través de proyectos,
posiciones nuevas, tareas diferentes o una mezcla de las anteriores. Recuerde, ¿Qué
le ha hecho crecer a usted como líder? ¿Qué le permitió sacar sus mejores
capacidades? ¿No fueron acaso útiles en el proceso algunas situaciones retadoras,
difíciles o incomodas? Entonces, diseñe, y acompañe a otros a través de
situaciones incomodas que les hagan desarrollarse.
Shirer,
P. (2011) La Resolución Para Mujeres.
Pgs. 77-78. B & H Publishing. Nashville, TN.
Coaching y Frases Pegajosas
A menos que los lídereslogren traducir experiencias en aprendizajes significativos, difícilmente sacaran
provecho de ellas. Se trata de enfatizar que lo crucial no solo es solo lo que
ocurre en la vida del líder (sea algo agradable o no), sino también lo que se reflexiona,
aprende y capitaliza con lo ocurrido. Uno de los roles de un coach liderazgo es
ayudar al coachee o cliente a reflexionar y ganar sabiduría a través del
proceso de convertir algún evento significativo en una principio internalizado.
La reflexión intencional, profunda, que alumbra y que impacta positivamente es
algo que no ocurre de forma natural en la vida de muchos líderes. El coach
capta la oportunidad para focalizar alrededor de algún evento en la vida del
coachee a fin de orientar primero hacia la comprensión de lo ocurrido y luego
hacia los aprendizajes de lo ocurrido. La idea en esta última orientación es básicamente
ir en pos de identificar “Frases Pegajosas”; que encapsulen lo vivido de forma
positiva y reflejen algo que sea trasladable al futuro de la persona. El
objetivo es que el que recibe coaching pueda capitalizar sobre lo ocurrido, abordar
efectivamente futuras situaciones, e
inclusive usar esos aprendizajes para impactar a otros al compartir su experiencia.
Según Lifeforming Leadership Coaching, una frase pegajosa es “un resumen breve
y memorable de un principio.” El mismo ha de ser emocionante, evocador del
aprendizaje, preferiblemente breve, expresado a través de alguna metáfora o
palabra visual, y que aprovecha algún contraste. Algunas frases capitalizadas
de experiencias, a manera de ejemplo, son: Después de lo que me ocurrió, ahora
puedo decir que ……“El carácter lo es todo” o “Es mejor dar que recibir” o “En
nuestra familia, la salud es primero” o “Cada día cuenta en nuestro equipo”. La
idea de aterrizar lo ocurrido en una frase pegajosa es básicamente por la relevancia
de convertir lo abstracto en concreto, traer lo etéreo a lo palpable, convertir
mucha información en algo sencillo de recordar, traducir lo significativo en
algo de impacto.
Referencias
LLC (2011). Manual de Certificación en Coaching de Liderazgo. Lifeforming Leadership Coaching. Virginia
Beach, Va.
Beach, Va.
Coaching para fijar y alcanzar metas efectivamente
Cuando una persona identifica
algo que realmente desea realizar, la forma en cómo se fija una meta es clave
para determinar el éxito en su logro. Según Lifeforming Leadership Coaching,
el proceso R.E.A.L.M. puede ayudar a refinar las intenciones y convertirlas en metas
de cambio claras que resulten en pasos de acción concretos. Las decisiones
tienen un costo, pero las indecisiones son caras, es por eso que usualmente un líder-coach
desarrolla este tipo de ejercicios para permitirle al coachee o persona que
recibe coaching a que en verdad haga algo con respecto a sus sueños o anhelos.
Es decir, le ayuda a pasar del reino de
las ideas y de las lluvias de ideas a la dimensión del pago del precio para ver el sueño cumplido. Otra realidad en el
liderazgo es que en el amplio cosmos de las ideas, los que concretan son
quienes asumen la dirección. Según Lifeforming
Leadership Coaching, “Los sueños son esperanzas sin refinar, aspiraciones
sin costo que podríamos realizar algún día”. Por eso, el convertir un sueño en
una meta es un asunto que implica decisión y que demanda una serie de pasos
tangibles y concretos que precisan seguirse. En este sentido, es posible
definir que “las metas son puntos de llegada futuros y específicos con los que
nos comprometemos a llegar a ser o lograr a través de una manera orientada a la acción y en un tiempo también especifico.” (LLC,
2005). La mejor forma de revisar este ejercicio es escoger un sueño y
convertirlo en una meta (o varias, si fuese necesario), y luego filtrar esa
meta a través de los criterios R.E.A.L.M.; de manera que se logre identificar como
esa meta concuerda con cada uno de los criterios involucrados. Las metas
R.E.A.L.M. son Relevantes, Especificas, Alcanzables, con Límite de tiempo y
Medibles. A continuación unas breves definiciones que sirven de guía para
refinar metas:
algo que realmente desea realizar, la forma en cómo se fija una meta es clave
para determinar el éxito en su logro. Según Lifeforming Leadership Coaching,
el proceso R.E.A.L.M. puede ayudar a refinar las intenciones y convertirlas en metas
de cambio claras que resulten en pasos de acción concretos. Las decisiones
tienen un costo, pero las indecisiones son caras, es por eso que usualmente un líder-coach
desarrolla este tipo de ejercicios para permitirle al coachee o persona que
recibe coaching a que en verdad haga algo con respecto a sus sueños o anhelos.
Es decir, le ayuda a pasar del reino de
las ideas y de las lluvias de ideas a la dimensión del pago del precio para ver el sueño cumplido. Otra realidad en el
liderazgo es que en el amplio cosmos de las ideas, los que concretan son
quienes asumen la dirección. Según Lifeforming
Leadership Coaching, “Los sueños son esperanzas sin refinar, aspiraciones
sin costo que podríamos realizar algún día”. Por eso, el convertir un sueño en
una meta es un asunto que implica decisión y que demanda una serie de pasos
tangibles y concretos que precisan seguirse. En este sentido, es posible
definir que “las metas son puntos de llegada futuros y específicos con los que
nos comprometemos a llegar a ser o lograr a través de una manera orientada a la acción y en un tiempo también especifico.” (LLC,
2005). La mejor forma de revisar este ejercicio es escoger un sueño y
convertirlo en una meta (o varias, si fuese necesario), y luego filtrar esa
meta a través de los criterios R.E.A.L.M.; de manera que se logre identificar como
esa meta concuerda con cada uno de los criterios involucrados. Las metas
R.E.A.L.M. son Relevantes, Especificas, Alcanzables, con Límite de tiempo y
Medibles. A continuación unas breves definiciones que sirven de guía para
refinar metas:
- Relevante: Una meta es relevante cuando es importante para usted,
cuando refleja sus valores. - Específica: Una meta es específica cuando usted puede
describirla concretamente a otros. - Alcanzable: No puede ser un sueño idealista o algo
irrealizable. Aunque sea retadora, no tiene por qué estar en lo irreal. - Límite
de Tiempo: Las metas no son abiertas – precisan
incluir fechas. - Medible: Usted precisa saber y decir cuándo la ha alcanzado.
LLC (2005). Manual de certificación en coaching de liderazgo. Lifeforming Leadership Coaching. Virginia
Beach, Va.
Beach, Va.
Las 4 Progresiones del Coaching: De la Visión al Logro.
Todo buen líder-coach
contribuye con la efectividad de sus seguidores. Es decir, les ayuda a que
logren ver realizados los anhelos profundos del corazón y las resoluciones de
la voluntad. En el liderazgo, tomar responsabilidad significa plantearse
ciertos asuntos y llevarlos a cabo. Para eso es posible identificar cuatro
momentos cumbre o progresiones que forman parte esencial del proceso de avance en
el coaching de liderazgo hacia la efectividad. Esas cuatro progresiones pueden resumirse
así: De la Visión a la Meta, de la Meta al Sistema y del Sistema al Logro. Sin embargo,
a continuación se detallan un poco más:
contribuye con la efectividad de sus seguidores. Es decir, les ayuda a que
logren ver realizados los anhelos profundos del corazón y las resoluciones de
la voluntad. En el liderazgo, tomar responsabilidad significa plantearse
ciertos asuntos y llevarlos a cabo. Para eso es posible identificar cuatro
momentos cumbre o progresiones que forman parte esencial del proceso de avance en
el coaching de liderazgo hacia la efectividad. Esas cuatro progresiones pueden resumirse
así: De la Visión a la Meta, de la Meta al Sistema y del Sistema al Logro. Sin embargo,
a continuación se detallan un poco más:
1.
Visión: Un gran
apoyo que brinda todo buen coach al inicio de cualquier proceso consiste en la exploración,
integración y concentración de los anhelos, sueños y aspiraciones que delinean
el futuro deseado de vida y liderazgo del coachee. Identificar las motivaciones
profundas del corazón y conectarse con eso, es un aporte vital al inicio de cualquier proceso de coaching. La importancia
de esto radica en que las visiones movilizan y proveen dirección a lo largo del
camino. Una visión clara logra orientar y facilitar la identificación de las
etapas necesarias para su realización.
Visión: Un gran
apoyo que brinda todo buen coach al inicio de cualquier proceso consiste en la exploración,
integración y concentración de los anhelos, sueños y aspiraciones que delinean
el futuro deseado de vida y liderazgo del coachee. Identificar las motivaciones
profundas del corazón y conectarse con eso, es un aporte vital al inicio de cualquier proceso de coaching. La importancia
de esto radica en que las visiones movilizan y proveen dirección a lo largo del
camino. Una visión clara logra orientar y facilitar la identificación de las
etapas necesarias para su realización.
2.
Metas: Una visión
es vital pero precisa del posterior establecimiento de metas. Según Lifeforming Leadership Coaching “Convertir un sueño en una meta es una
decisión que demanda pasos tangibles que deben seguirse.” (LLC, 2005). Un buen
coach precisa acompañar y acompasar la adecuada definición de metas
concretamente alineadas y en congruencia con la visión. La definición precisa de
una meta implica ciertos elementos; y un fácil recordatorio es el esquema de
Metas “R.E.A.L.M.”, es decir, metas que sean Relevantes, Específicas,
Alcanzables, con Límite de tiempo y Medibles. (LLC, 2005). Estas dimensiones asociadas
a las metas permiten luego dedicarse a lograrlas con mayor certeza de su trasfondo
y contexto total.
Metas: Una visión
es vital pero precisa del posterior establecimiento de metas. Según Lifeforming Leadership Coaching “Convertir un sueño en una meta es una
decisión que demanda pasos tangibles que deben seguirse.” (LLC, 2005). Un buen
coach precisa acompañar y acompasar la adecuada definición de metas
concretamente alineadas y en congruencia con la visión. La definición precisa de
una meta implica ciertos elementos; y un fácil recordatorio es el esquema de
Metas “R.E.A.L.M.”, es decir, metas que sean Relevantes, Específicas,
Alcanzables, con Límite de tiempo y Medibles. (LLC, 2005). Estas dimensiones asociadas
a las metas permiten luego dedicarse a lograrlas con mayor certeza de su trasfondo
y contexto total.
3.
Sistema: Fijar
metas es bueno, pero la mejor forma de demostrar la responsabilidad en el
liderazgo es dándoles seguimiento a estas. Luego de definir adecuadamente una
meta es necesario configurar un sistema que garantice el cumplimiento de la
misma, que haga que la persona no se detenga sino que avance con determinación,
creatividad y perseverancia. El coach contribuye a esto de dos formas: 1) Provee
soporte al fungir para el coachee como motivador, entidad de avance y punto de apoyo;
y 2) Ayuda al coachee a que logre crear su propio sistema de efectividad, es
decir, identificar y articular los elementos o recursos (Ejm. materiales,
relacionales, experienciales, volitivos, etc.) necesarios para no desmayar sino
avanzar en el camino hacia el logro de las metas establecidas, aun cuando el
coach ya no esté disponible.
Sistema: Fijar
metas es bueno, pero la mejor forma de demostrar la responsabilidad en el
liderazgo es dándoles seguimiento a estas. Luego de definir adecuadamente una
meta es necesario configurar un sistema que garantice el cumplimiento de la
misma, que haga que la persona no se detenga sino que avance con determinación,
creatividad y perseverancia. El coach contribuye a esto de dos formas: 1) Provee
soporte al fungir para el coachee como motivador, entidad de avance y punto de apoyo;
y 2) Ayuda al coachee a que logre crear su propio sistema de efectividad, es
decir, identificar y articular los elementos o recursos (Ejm. materiales,
relacionales, experienciales, volitivos, etc.) necesarios para no desmayar sino
avanzar en el camino hacia el logro de las metas establecidas, aun cuando el
coach ya no esté disponible.
4.
Logro: Según LLC,
“Los sueños se convierten en metas cuando comenzamos a realmente planear
alcanzarlos” (LLC, 2005). Solo un porcentaje pequeño de las metas planteadas en
el mundo se concretan, y esto es muchas veces por falta de seguimiento. La ejecución
es una competencia asociada al logro de metas y distingue a los grandes ejecutivos
y líderes, ya que es la que les permite lograr que las cosas se hagan. Un coach
ayuda al coachee a crear momentum alrededor de una meta (al formularla, al
trabajarla y al lograrla). Le ayuda a determinar su congruencia, a visualizar
su cumplimiento con entusiasmo, y a
medir a tiempo los beneficios o consecuencias de no lograrla.
Logro: Según LLC,
“Los sueños se convierten en metas cuando comenzamos a realmente planear
alcanzarlos” (LLC, 2005). Solo un porcentaje pequeño de las metas planteadas en
el mundo se concretan, y esto es muchas veces por falta de seguimiento. La ejecución
es una competencia asociada al logro de metas y distingue a los grandes ejecutivos
y líderes, ya que es la que les permite lograr que las cosas se hagan. Un coach
ayuda al coachee a crear momentum alrededor de una meta (al formularla, al
trabajarla y al lograrla). Le ayuda a determinar su congruencia, a visualizar
su cumplimiento con entusiasmo, y a
medir a tiempo los beneficios o consecuencias de no lograrla.
LLC (2005). Manual de certificación en coaching de liderazgo. Lifeforming Leadership Coaching. Virginia
Beach, Va.
Beach, Va.
Las Reverberaciones en el Coaching
Un coach escucha las reverberaciones o ecos de
significado profundo originados en el corazón y la mente del coachee. Usualmente
los sueños, objetivos y/o anhelos significativos de vida son difícilmente compartidos
por el coachee de “buenas a primera” o al iniciar una conversación/relación de
coaching. El coach busca más allá de lo superficial, va hacia lo significativo.
Es por eso que el coach precisa sabia y cuidadosamente ganarse la confianza de
la persona que recibe el coach a fin de que este fluya en la conversación en confianza
y apertura para tratar los asuntos cruciales. Ya que el coach busca, entre
otras cosas, el insight o hallazgo profundo en cada conversación y sobre todo ante
su intención de ayudar a las personas a movilizarse en la dirección de su mejor
destino (representado en la convergencia de sus anhelos, sus talentos y sus hábitos),
es importante que el coach sepa escuchar bien. Las implicaciones de una buena
escucha requieren que el coach sea una especie de “Detective Emocional” y
descubra la conexión entre el significado genuino de las palabras y las
emociones asociadas. Lo relevante en este ejercicio indagatorio es, con un oído
afinado, poder distinguir de las palabras; 1) las que la persona expresa; 2)
las que intencionalmente se reserva y no dice; y 3) las palabras que oculta en
lo profundo de su ser. Para esto se requiere el útil desarrollo de capacidades
de intuición e indagación vía preguntas, la sabiduría para moverse y acompasar
al coachee entre los dos espectros o continuos de competencia-incompetencia y consciencia-inconsciencia;
y por último la sensibilidad para conectarse al diseño originario, la intensión
y el sentido de responsabilidad personal de cumplir con su destino que tiene el
coachee.
significado profundo originados en el corazón y la mente del coachee. Usualmente
los sueños, objetivos y/o anhelos significativos de vida son difícilmente compartidos
por el coachee de “buenas a primera” o al iniciar una conversación/relación de
coaching. El coach busca más allá de lo superficial, va hacia lo significativo.
Es por eso que el coach precisa sabia y cuidadosamente ganarse la confianza de
la persona que recibe el coach a fin de que este fluya en la conversación en confianza
y apertura para tratar los asuntos cruciales. Ya que el coach busca, entre
otras cosas, el insight o hallazgo profundo en cada conversación y sobre todo ante
su intención de ayudar a las personas a movilizarse en la dirección de su mejor
destino (representado en la convergencia de sus anhelos, sus talentos y sus hábitos),
es importante que el coach sepa escuchar bien. Las implicaciones de una buena
escucha requieren que el coach sea una especie de “Detective Emocional” y
descubra la conexión entre el significado genuino de las palabras y las
emociones asociadas. Lo relevante en este ejercicio indagatorio es, con un oído
afinado, poder distinguir de las palabras; 1) las que la persona expresa; 2)
las que intencionalmente se reserva y no dice; y 3) las palabras que oculta en
lo profundo de su ser. Para esto se requiere el útil desarrollo de capacidades
de intuición e indagación vía preguntas, la sabiduría para moverse y acompasar
al coachee entre los dos espectros o continuos de competencia-incompetencia y consciencia-inconsciencia;
y por último la sensibilidad para conectarse al diseño originario, la intensión
y el sentido de responsabilidad personal de cumplir con su destino que tiene el
coachee.
3 Claves para un Liderazgo Inspirador
1. Los líderes
tienen claro a quien sirven.
tienen claro a quien sirven.
Uno de los más
grandes dilemas de todo líder es reconocer cuál es su verdadero objeto primario
de servicio. El ejercicio del liderazgo puede centrarse en el reconocimiento y
la satisfacción de los intereses: del propio líder, de los seguidores/colaboradores,
de los clientes externos, de la organización, de la sociedad en general, o de una
mezcla de los anteriores. Esta era demandante de colaboración está requiriendo
un énfasis en la dimensión de los seguidores/colaboradores. La frase de Zig Ziglar. “A
la gente no le importa cuando sabes hasta que saben cuánto te importan” está otorgando cada vez más razones para una gestión
dedicada al bienestar integral de los seguidores como estrategia de gestión para
el éxito.
grandes dilemas de todo líder es reconocer cuál es su verdadero objeto primario
de servicio. El ejercicio del liderazgo puede centrarse en el reconocimiento y
la satisfacción de los intereses: del propio líder, de los seguidores/colaboradores,
de los clientes externos, de la organización, de la sociedad en general, o de una
mezcla de los anteriores. Esta era demandante de colaboración está requiriendo
un énfasis en la dimensión de los seguidores/colaboradores. La frase de Zig Ziglar. “A
la gente no le importa cuando sabes hasta que saben cuánto te importan” está otorgando cada vez más razones para una gestión
dedicada al bienestar integral de los seguidores como estrategia de gestión para
el éxito.
2. Los líderes
saben que la efectividad está ligada a la afectividad.
saben que la efectividad está ligada a la afectividad.
La
cercanía empoderante entre el líder y el seguidor contiene el potencial para desarrollar
la capacidad y la confianza necesaria en ambos para hacer frente a las
dificultades y retos emergentes. Es por eso relevante saber distinguir y tomar acción
ante ocasiones, necesidades, realidades peculiares, y eventos especiales/fuera
de lo común que pudiesen emerger y que signifiquen una alternación del sistema anímico
de la gente a nuestro alrededor (Ejm. Cumpleaños, eventos familiares, salud,
necesidad física, etc.). Esto, básicamente con la idea de ser relevantes a
dichas necesidades a través del lenguaje de aprecio corporativo que más se
adecue al momento y a la persona.
cercanía empoderante entre el líder y el seguidor contiene el potencial para desarrollar
la capacidad y la confianza necesaria en ambos para hacer frente a las
dificultades y retos emergentes. Es por eso relevante saber distinguir y tomar acción
ante ocasiones, necesidades, realidades peculiares, y eventos especiales/fuera
de lo común que pudiesen emerger y que signifiquen una alternación del sistema anímico
de la gente a nuestro alrededor (Ejm. Cumpleaños, eventos familiares, salud,
necesidad física, etc.). Esto, básicamente con la idea de ser relevantes a
dichas necesidades a través del lenguaje de aprecio corporativo que más se
adecue al momento y a la persona.
3. Los líderes
crean un código de honor y respecto.
crean un código de honor y respecto.
No importa cuanta presión, dificultad o incertidumbre exista en el
sistema organizacional, el trato decoroso, amable y respetuoso precisa
mantenerse. Max Dupree refiere que “La primera responsabilidad
del líder es definir la realidad, la última es dar gracias, entre las dos,
sirve.” El líder entonces es responsable de crear un ambiente agradable dentro
de la organización que facilite la interacción confiable, humilde, genuina y
respetuosa que facilite la creatividad, la colaboración y la pasión por el
trabajo. La congruencia al hablar del líder (contenido, tono y gestos) precisa acompañarse
de un sistema conversacional empoderante (coaching) que distinga y apele al
talento, y que facilite el sentido de co-responsabilidad (junto a los
colaboradores) en la construcción de un ambiente impregnado de honor y respeto.
sistema organizacional, el trato decoroso, amable y respetuoso precisa
mantenerse. Max Dupree refiere que “La primera responsabilidad
del líder es definir la realidad, la última es dar gracias, entre las dos,
sirve.” El líder entonces es responsable de crear un ambiente agradable dentro
de la organización que facilite la interacción confiable, humilde, genuina y
respetuosa que facilite la creatividad, la colaboración y la pasión por el
trabajo. La congruencia al hablar del líder (contenido, tono y gestos) precisa acompañarse
de un sistema conversacional empoderante (coaching) que distinga y apele al
talento, y que facilite el sentido de co-responsabilidad (junto a los
colaboradores) en la construcción de un ambiente impregnado de honor y respeto.