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La Organización como Jardín y el Líder como Jardinero

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment

La coautora Patricia Carr refiere
a como los líderes crean “Lugares” para la interacción con los seguidores y la
forma en como estos lugares no solo habilitan el trabajo sino que también enriquecen
la vida de los seguidores. En ese contexto, evoca a la metáfora de la organización
como un jardín y al líder como el jardinero. Esa idea permite ver al jardín como
el lugar en el que la gente puede “florecer”. Comenta la idea del consultor global
Tony Schwartz de que “la forma en la que estamos trabajando, no está funcionando”
(Schartz, 2011), refiriendo allí al reto de poder implementar ideas efectivamente
al conseguir resistencia existente en los sistemas organizacionales de trabajo.
En otras palabras, muchas veces “los lugares que los mismos líderes han creado
no proveen ni el soporte ni el sostén para que las personas implementen nuevas
formas de trabajo”, y por consiguiente desarrollen mayor efectividad. En este
sentido, el reto del liderazgo no es solo fomentar nuevas formas de trabajo productivo,
sino asegurarse de la creación del ambiente propicio para que este pueda darse
(esquemas organizacionales, sistema de recompensa, gestión del cambio, ambiente
físico, ambiente virtual, socialización, etc.). Otro ejemplo sobre
organizaciones vistas como jardines emerge del caso de una empresa de tecnología
de la información en la India llamada MindTree.
Los autores Garvin y Tahilyani (2010), también citados por Carr, refieren al
esfuerzo de esta organización en querer formar sus propios líderes para el
futuro. Al proceso interno de desarrollo de gente lo han llamado “El Mantenimiento
del Jardín”. En apoyo a esto, Subroto Bagchi, uno de los fundadores, ha
decidido asumir un nuevo rol en la organización como “Jardinero”, el cual según
sus propias palabras, “es aquel que tiene una relación orgánica con cada planta
en el jardín”; una función que es vista como algo que trasciende en el tiempo y
permite a los líderes visualizar su función en el desarrollo de un contexto que
logre habilitar a su gente para el desarrollo óptimo, armónico y que propicie
la sustentabilidad de su ecosistema.
Danelo, et al (2012). Leading
in Complex Worlds. International
Leadership Association. Pgs 173-184.
Jossey Bass, San Francisco, CA.

Las 4 Progresiones del Coaching: De la Visión al Logro.

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment

Todo buen líder-coach
contribuye con la efectividad de sus seguidores. Es decir, les ayuda a que
logren ver realizados los anhelos profundos del corazón y las resoluciones de
la voluntad. En el liderazgo, tomar responsabilidad significa plantearse
ciertos asuntos y llevarlos a cabo. Para eso es posible identificar cuatro
momentos cumbre o progresiones que forman parte esencial del proceso de avance en
el coaching de liderazgo hacia la efectividad. Esas cuatro progresiones pueden resumirse
así: De la Visión a la Meta, de la Meta al Sistema y del Sistema al Logro. Sin embargo,
a continuación se detallan un poco más:
1.    
Visión: Un gran
apoyo que brinda todo buen coach al inicio de cualquier proceso consiste en la exploración,
integración y concentración de los anhelos, sueños y aspiraciones que delinean
el futuro deseado de vida y liderazgo del coachee. Identificar las motivaciones
profundas del corazón y conectarse con eso, es un aporte vital al inicio de  cualquier proceso de coaching. La importancia
de esto radica en que las visiones movilizan y proveen dirección a lo largo del
camino. Una visión clara logra orientar y facilitar la identificación de las
etapas necesarias para su realización.
2.    
Metas: Una visión
es vital pero precisa del posterior establecimiento de metas. Según Lifeforming Leadership Coaching  “Convertir un sueño en una meta es una
decisión que demanda pasos tangibles que deben seguirse.” (LLC, 2005). Un buen
coach precisa acompañar y acompasar la adecuada definición de metas
concretamente alineadas y en congruencia con la visión. La definición precisa de
una meta implica ciertos elementos; y un fácil recordatorio es el esquema de
Metas “R.E.A.L.M.”, es decir, metas que sean Relevantes, Específicas,
Alcanzables, con Límite de tiempo y Medibles. (LLC, 2005). Estas dimensiones asociadas
a las metas permiten luego dedicarse a lograrlas con mayor certeza de su trasfondo
y contexto total.
3.    
Sistema: Fijar
metas es bueno, pero la mejor forma de demostrar la responsabilidad en el
liderazgo es dándoles seguimiento a estas. Luego de definir adecuadamente una
meta es necesario configurar un sistema que garantice el cumplimiento de la
misma, que haga que la persona no se detenga sino que avance con determinación,
creatividad y perseverancia. El coach contribuye a esto de dos formas: 1) Provee
soporte al fungir para el coachee como motivador, entidad de avance y punto de apoyo;
y 2) Ayuda al coachee a que logre crear su propio sistema de efectividad, es
decir, identificar y articular los elementos o recursos (Ejm. materiales,
relacionales, experienciales, volitivos, etc.) necesarios para no desmayar sino
avanzar en el camino hacia el logro de las metas establecidas, aun cuando el
coach ya no esté disponible.
4.    
Logro: Según LLC,
“Los sueños se convierten en metas cuando comenzamos a realmente planear
alcanzarlos” (LLC, 2005). Solo un porcentaje pequeño de las metas planteadas en
el mundo se concretan, y esto es muchas veces por falta de seguimiento. La ejecución
es una competencia asociada al logro de metas y distingue a los grandes ejecutivos
y líderes, ya que es la que les permite lograr que las cosas se hagan. Un coach
ayuda al coachee a crear momentum alrededor de una meta (al formularla, al
trabajarla y al lograrla). Le ayuda a determinar su congruencia, a visualizar
su cumplimiento con entusiasmo,  y a
medir a tiempo los beneficios o consecuencias de no lograrla.
LLC (2005). Manual de certificación en coaching de liderazgo. Lifeforming Leadership Coaching. Virginia
Beach, Va.

Lanzamiento de Libro Internacional de Nuevas Perspectivas de Liderazgo en Gales (Reino Unido)

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Recientemente se realizo el lanzamiento desde Gales (Reino Unido) del Libro “New Thinking on Leadership: A Global Perspective” (Nuevo Pensamiento en el Liderazgo: Una Perspectiva Global).  Editado por Hilarie Owen, quien es fundadora del Instituto de Liderazgo de Gales y fuese directora de Servicios de Liderazgo de la Policía de Inglaterra, Gales e Irlanda del Norte. 
A este libro contribuyeron
diversos y reconocidos autores de alrededor del mundo tales como Warren Bennis y Keith Grint, Tracy Manning, entre otros. El ha sido publicado por la editorial Kogan Page.


Global Leadership Consulting tendrá el privilegio de estar presente el 25 y 26 de Febrero de 2013 en la conferencia de presentación del libro que se estará realizando en Gales (Reino Unido). Esta cita de líderes mundiales contara con la participación de
nuestro director el Dr. Jesús A. Sampedro Hidalgo, quien es uno de los
co-autores del libro y realizará una presentación sobre la perspectiva
latinoamericana emergente de liderazgo.

4 Tendencias para el Futuro del Desarrollo de Liderazgo (Según el Centro para el Liderazgo Creativo -CCL)

Dr. Jesús A. Sampedro H. 1 Comment

Más centrado en el desarrollo vertical
Hay dos tipos diferentes de
desarrollo – horizontal y vertical. Una gran cantidad de tiempo se ha invertido
en desarrollo «horizontal» (competencias), pero muy poco en desarrollo
«vertical» (etapas de desarrollo). Los métodos para el desarrollo
horizontal y vertical, son muy diferentes. Desarrollo horizontal puede ser
«transmitido» (de un experto), pero el desarrollo vertical debe ser
ganado (por sí mismo).
La transferencia de una mayor apropiación de desarrollo para el
individuo
Las personas se desarrollan
más rápido cuando se sienten responsables de su propio progreso. El modelo
actual anima a la gente a creer que alguien más es responsable de su desarrollo
– recursos humanos, su gerente, o coaches. Es preciso ayudar a la gente a
cambiarse del asiento del pasajero al asiento del conductor de su propio
desarrollo.
Mayor atención al liderazgo colectivo en lugar de liderazgo
individual
El desarrollo de liderazgo
ha llegado a un punto de estar demasiado enfocado en el individuo y es elitista.
Hay una transición que ocurre desde el viejo paradigma en el que el liderazgo
reside en una persona o función, a uno nuevo en el que el liderazgo es un
proceso colectivo que se propaga a través de redes de personas. La asunto
esencial cambia de «¿Quiénes son los lideres?» a preguntar ¿Qué
condiciones son necesarias para qué un liderazgo florezca en la red? ¿Cómo se
logra difundir  la capacidad de liderazgo
a toda la organización y así democratizar el liderazgo?
Mucho mayor énfasis en la innovación en los métodos de desarrollo
de liderazgo
No hay modelos simples, o
programas existentes, que serán suficientes para desarrollar los niveles de
dirección colectiva necesaria para cumplir con un futuro cada vez más complejo.
En su lugar, una era de rápida innovación será necesaria para que las
organizaciones experimenten con nuevos enfoques que combinan diversas ideas en nuevas
formas y compartirlas con los demás. La tecnología y la web se proveen ambos de
infraestructura e impulso al cambio. Las organizaciones que adoptan los cambios
se posicionan mejor que aquellas que lo resisten.
Traducido y Adaptado de:
Petrie, N. (2011) Future
Trends in Leadership Development. Center for Creative Leadership.  Colorado Springs, CO. Retrieved from the
internet on 15/02/1012 from http://www.ccl.org/leadership/pdf/research/futureTrends.pdf

3 Claves para un Liderazgo Inspirador

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1.     Los líderes
tienen claro a quien sirven. 
     Uno de los más
grandes dilemas de todo líder es reconocer cuál es su verdadero objeto primario
de servicio. El ejercicio del liderazgo puede centrarse en el reconocimiento y
la satisfacción de los intereses: del propio líder, de los seguidores/colaboradores,
de los clientes externos, de la organización, de la sociedad en general, o de una
mezcla de los anteriores. Esta era demandante de colaboración está requiriendo
un énfasis en la dimensión de los seguidores/colaboradores. La frase de Zig Ziglar. “A
la gente no le importa cuando sabes hasta que saben cuánto te importan” está  otorgando cada vez más razones para una gestión
dedicada al bienestar integral de los seguidores como estrategia de gestión para
el éxito.
2.     Los líderes
saben que la efectividad está ligada a la afectividad.
La
cercanía empoderante entre el líder y el seguidor contiene el potencial para desarrollar
la capacidad y la confianza necesaria en ambos para hacer frente a las
dificultades y retos emergentes. Es por eso relevante saber distinguir y tomar acción
ante ocasiones, necesidades, realidades peculiares, y eventos especiales/fuera
de lo común que pudiesen emerger y que signifiquen una alternación del sistema anímico
de la gente a nuestro alrededor (Ejm. Cumpleaños, eventos familiares, salud,
necesidad física, etc.). Esto, básicamente con la idea de ser relevantes a
dichas necesidades a través del lenguaje de aprecio corporativo que más se
adecue al momento y a la persona.
3.     Los líderes
crean un código de honor y respecto.
No importa cuanta presión, dificultad o incertidumbre exista en el
sistema organizacional, el trato decoroso, amable y respetuoso precisa
mantenerse. Max Dupree refiere que “La primera responsabilidad
del líder es definir la realidad, la última es dar gracias, entre las dos,
sirve.” El líder entonces es responsable de crear un ambiente agradable dentro
de la organización que facilite la interacción confiable, humilde, genuina y
respetuosa que facilite la creatividad, la colaboración y la pasión por el
trabajo. La congruencia al hablar del líder (contenido, tono y gestos) precisa acompañarse
de un sistema conversacional empoderante (coaching) que distinga y apele al
talento, y que facilite el sentido de co-responsabilidad (junto a los
colaboradores) en la construcción de un ambiente impregnado de honor y respeto.

Seguidores: ¿Complicados o Resueltos?

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La idea de fluir y no complicarse cuando el líder
solicita algo es crucial. Hay dos tipos de seguidores, por una parte están los complicados que se enredan, divagan, son
subjetivos, se defienden, y resisten el flujo natural de los procesos; por otra
parte, están los resueltos que
captan, son receptivos, buscan alternativas, fluyen rápidamente, resuelven, son
empáticos y facilitan el curso de acción de los procesos. Los complicados usualmente son inefectivos y
se terminan convirtiendo en una carga para el líder; estos, difícilmente
ascienden y perduran en las organizaciones; mientras que los resueltos tienden a la efectividad, son
de gran utilidad para el líder y se desarrollan en la organización con mayor
facilidad y versatilidad.
En este sentido, es importante reconocer la incidencia
de la cultura organizacional en este asunto. Hay culturas organizacionales que
exigen rapidez debido a la naturaleza de urgencia que impera en el área
funcional, tipo de negocio o industria en particular; y en este sentido, lo
valioso está en la capacidad que pueda tener un seguidor  en adaptarse y responder a las exigencias de
la cultura organizacional pero con una visión de transformación. La idea de
procurar la transformación cultural es de suma valía ya que los líderes emergentes
no solo descifran el código cultural organizacional para adaptarse, sino para
optimizarlo en todos los sentidos posibles. Si una organización es percibida
como una fábrica de explotación de personas y un cementerio de talentos; los
verdaderos líderes tomaran las riendas con dedicación, sabiduría y colaboración
para lograr la transformación del sistema hacia un ambiente habilitante y de
fluidez.

4 Claves Esenciales para conformar Equipos de Alto Desempeño

Dr. Jesús A. Sampedro H. 4 Comments
El autor Loya comenta que “los equipos de alto rendimiento son
grupos sumamente cohesivos, tanto disciplinaria como afectivamente”. También
comenta que tienen “una alta interdependencia entre ellos y un sentido de la participación”.
(Loya, 2006, p.63). Ese sentido se deriva en un nivel superior de sinergia y colaboración
digno de estudio. Los equipos de alto desempeño aunque ni son imposibles de
conformar, ni tampoco surgen espontáneamente. Usualmente la conformación de
equipos de alto desempeño es un proceso intencional y viable de enseñanza-aprendizaje
multidimensional. Loya comenta que “todos los miembros deben aprender a
trabajar en equipo, la mayoría de las veces no se nos ha enseñado a trabajar como
equipo, ni en casa, ni en la escuela. Estamos acostumbrados a trabajar solos y
aislados, a cuidar nuestro trabajo sin que otros se enteren de lo que hacemos
hasta que mostramos un resultado para que nos alaben” (Loya, 2006, p.63). La
clave para marcar la diferencia en la conformación de equipos de resultados
superiores es generar una sinergia que inicia en lo individual y se extiende hacia
la sinergia de equipo. Loya comenta al respecto que “lo primero que debe aprenderse
es perder el miedo a compartir y permitir que todos conozcan nuestro trabajo.
Cuatro son los aspectos que deben aprenderse como base: dar y recibir, ofrecer
y pedir. Muchas personas están dispuestas a dar si se les pide; otras están dispuestas
a recibir si se les ofrece. Por eso, debe también aprenderse a ofrecer cuando
otros necesitan de uno sin esperar a que se lo pidan, y a pedir cuando uno
necesita de otros.” (Loya, 2006, p.64). El sentido de integración superior
usualmente se inicia a un nivel de interacción humana que, aunque parece básico,
implica tomar conciencia profunda de sus elementos fundamentales y tener
apertura al intercambio.
Loya, S. F. (2006) Liderazgo
en el comportamiento organizacional. México, Editorial Trillas (pgs. 63 y
64)

Significado y Pasión en la organización

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El autor Robbins
refiere a tres actitudes relacionadas con el trabajo que más resaltan en las
investigaciones: la satisfacción en el trabajo, la participación en el trabajo
y el compromiso con la organización (Robbins, 2004). De estas, el compromiso
implica un orden superior ya que en esta el empleado no solo se identifica con
la organización y sus metas, sino que también quiere seguir formando parte de
ella. Lo relevante de esto es en torno al gran reto que tienen las
organizaciones modernas de lidiar con empleados activamente no comprometidos,
con el nuevo síndrome de “Boreout” (que aborda el fenómeno emergente de la
salida de empleados por aburrimiento crónico), con el alto absentismo y con la
alta rotación de la generación emergente (especialmente los jóvenes). Esta generación
emergente se mueve por razones diferentes, la motivan cosas diferentes y se
sostienen conectadas a través de esquemas mentales y sociales diferentes. La aspiración
en este sentido va en línea con el concepto de Pasión por el Trabajo desarrollado por Scott Blanchard al referir
que es “Es el estado de bienestar persistente, emocionalmente positivo, y basado
en el significado de un individuo; que se deriva de pensamientos y
sentimientos continuos y recurrentes de diversas situaciones
organizacionales y laborales, que se traducen en intenciones y
comportamientos de trabajo consistentes y  constructivos.” (Blanchard, 2011). La investigación
de Blanchard ha identificado 12 factores que ayudan en la creación de un
ambiente de trabajo que apasiona. Estos factores se ven asociados al sistema de
conversaciones de la organización y se organizan de la siguiente manera:
·        
Factores Organizacionales:
Crecimiento, justicia en los procedimientos, justicia distributiva, y expectativas
de rendimiento.
·     Factores asociados al cargo: Trabajo
significativo, variedad de tareas, balance de la carga de trabajo, autonomía y retroalimentación.
·        
Factores de moderación—Conexión
con los colegas y Conexión con el líder.
Todo lo anterior le impone
al líder un gran reto de ser el arquitecto social de la organización de tal
forma que se conecte con los colaboradores al generar un ambiente de trabajo
que se traduzca en algo significativo, relevante y trascendente para todos.

Robbins, S. (2004)
Comportamiento Organizacional. 10a. Ed. Mexico, Pearson Educación. (pgs.72-73)
Blanchard, S. (2011).
Employee
Work Passion: Seek out your pockets of excellence. Ignite! Newsletter—November
2011.

Nuevo Programa Online – Liderazgo Personal: Una reflexión interna de las bases para el Liderazgo Efectivo.

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment

Del 26 de Febrero al 21 de Abril de 2012- Inscripciones
Abiertas Ya!

¿Quiere mejorar sus competencias para un liderazgo más efectivo? ¿Le
gustaría aumentar su capacidad para gestionar el cambio? ¿Desea desarrollarse
integralmente como líder?
El programa de Liderazgo Personal está diseñado
para brindarle un contexto de aprendizaje y crecimiento para que usted
desarrolle una mejor comprensión de su liderazgo. Reconocidos expertos en el
tema del liderazgo le facilitarán el aprendizaje y le permitirán potenciar de
forma práctica su liderazgo a través del acceso a postulados teóricos,
herramientas prácticas e interacciones significativas. Este programa provee una base para autoevaluar, explorar, reconfigurar
y relanzar un liderazgo personal efectivo, integral y congruente.
Formato:
El programa consta de 7
módulos en 7 semanas de formación, y se desarrolla a través de una plataforma
en línea (online) de avanzada que facilita la interacción enriquecida de
participantes de diversas partes del mundo.
Contenido:
La temática por semana incluye
temas como: Repensando el ejercicio del liderazgo; El autoconocimiento y el desarrollo
del liderazgo personal; Conciencia y Presencia Personal (Valores); Inmunidad al
Cambio; El desarrollo del Carácter: Base del liderazgo personal; Liderazgo
Auténtico (Integridad); y Gestión Personal Efectiva.
Metodología:
El programa prevé como metodología el uso de foros
de discusión por tema para el intercambio y el enriquecimiento mutuo entre
los participantes, tests de autoevaluación, participación
constructiva, retroalimentación de los facilitadores, manejo de
contenidos (materiales de lectura), casos de estudio y trabajo
grupal.
Aprendizaje
garantizado:
El programa está diseñado para que el participante
pueda comprender postulados teóricos relevantes, reflexionar profundamente
sobre su gestión personal, evaluarse en sus competencias como líder y aplicarlo
a su liderazgo. En este programa el participante podrá estudiar, experimentar y
analizar situaciones y realidades que le permitirán conocerse mejor. A la vez,
ser equipado de herramientas que le permitirá estar mejor posicionado para
enfrentar las demandas de la realidad y generar una propuesta personal más
congruente y alineada con las aspiraciones personales para el ejercicio del
liderazgo. Al terminar este programa, el participante tendrá una mejor
comprensión del significado y del impacto de la gestión personal del líder en
las organizaciones y en la sociedad.
Dirigido
a: Directores, gerentes, supervisores y líderes de
equipos de trabajo.
Coordinadores
del Programa: Dr. Jesús A. Sampedro Hidalgo y Mgs. Arnoldo A. Arana
Inversión:
Bs 645 +IVA (Venezuela) / U$ 150 Internacional
(Via Paypal)
Contacto: Para más información sobre el programa
y para cualquier otra información para optimizar su gestión y la de su
organización (Servicios
de consultoría y coaching, Capacitacion
y Desarrollo, y Herramientas
de apoyo al liderazgo), favor contáctenos a través de:
Global Leadership
Consulting
E-mail: info@glcconsulting.com.ve
Web: www.glcconsulting.com.ve
Telefax: +58 (241) 8245803

Testimoniales de
participantes del programa culminado en Nov. 2010 en Alianza con el Colegio Universitario de Administración y
Mercadeo (CUAM) para su equipo gerencial a nivel nacional.

“El aprendizaje e-learning o la nueva forma de educación a distancia fue
muy positiva y engrandecedora del espíritu.” W. Márquez

“El programa por su metodología organizativa, participativa e
interactiva me permitió repensar mi actuación como líder en la praxis gerencial
que desarrollo” E. Briceño
 “Esta oportunidad que tuve de
leer, analizar e interactuar sobre el liderazgo; me permitió aumentar la
capacidad de pensamiento e iniciar un proceso de transformación personal y
grupal.” M. Mora
“Considero que el programa fue muy provechoso
e interesante….Los profesores fueron excelentes facilitadores, conduciendo el
proceso de una manera dinámica, con explicaciones y refuerzos muy acertados a
los comentarios de los participantes” A. Torrealba
 “Este programa me llevo a salir del esquema clásico de aprendizaje,
represento una aventura instructiva que significo agrado y placer, me encanto
el abordaje interactivo de intercambio de ideas, además de poder compartir con
otros colegas.” E. Briceño

Movilidad Ejecutiva

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment

El intercambio global moderno ha cambiado el perfil del ejecutivo. Tener una comprensión sobre las dinámicas globales es ahora sin duda un ingrediente que todo ejecutivo precisa tener para destacarse y avanzar en su carrera profesional. Las transnacionales ahora perciben y actúan de manera diferente en cuanto a la captación, retención y desarrollo del talento clave para su gestión. El trabajo de empresas como Experteer, en su rol de puente entre profesionales de alto nivel y las mejores ofertas de trabajo de nivel sénior, es un ejemplo del nivel de especialización que ha tomado esta práctica en ubicar de manera estratégica el talento humano. Si bien factores como los siguientes han reconfigurado la forma de buscar, conseguir y desarrollar el talento: el sentido de significado en el trabajo, la disposición de mudarse, la competencia, el macro-alcance de las tecnologías emergentes para integrar oferta y demanda de oportunidades, las carreras del futuro, la confiabilidad de los headhunters, entre otros; es igualmente crucial resaltar la importancia que tiene para todo ejecutivo el comprender las nuevas reglas del juego para saber moverse dentro ellas y alcanzar sus mas profundos anhelos de desarrollo en función de un mundo exigente, globalizado y que exige en muchas oportunidades alta movilidad.