Etiqueta: Transformacion Cultural

¿Cómo desarrolla el coach la confianza con el coachee?

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
En el coaching
es imprescindible desarrollar confianza en la relación
entre el coach y el que recibe coaching. Ambos necesitan sentirse cómodos para así
fluir y ser efectivos en la sociedad conversacional que representan. A
continuación se presentan algunas idea de lo que puede hacer un coach para
ganarse esa confianza:
–     
Piensa lo mejor del coachee. Espera lo mejor de éste. Expresa
valoración por la persona del coachee.
–   Inspira confianza en el coachee constantemente. ¿Cómo inspirar
confianza? La confianza es un producto de la confiabilidad. La confianza deriva
de la credibilidad y la confiabilidad que inspiran las personas, al ser
consecuentes y congruentes en sus actitudes y comportamientos.
–     
Se hace una persona confiable. Si una persona aspira hacerse
confiable, necesita ser percibido como una persona predecible. La predictibilidad
está asociada a la capacidad que desarrolla cada persona en una relación de que
el otro pueda prever su comportamiento, sin caer en la rutina, el aburrimiento,
o la monotonía.
–     
Cumple sus promesas y compromisos.
–     
Asume la responsabilidad por sus
actitudes y comportamientos.
–     
Respeta los acuerdos contraídos.
–     
Manifiesta interés por las metas y
decisiones del coachee.
–   Expresa ARA (ánimo, rendición de cuentas
y apoyo) al coachee, especialmente cuando este asume riesgos, o manifiesta
dudas y temores.
–     
Aporta confidencialidad a la relación,
de tal manera que el coachee se sienta en un ambiente protegido y seguro.

Un coach trabaja fuerte para
ganarse la confianza de la gente con la que interactúa. ¿Qué tal lo estás
haciendo hoy? ¿Qué pudieses hacer hoy para ganar más confianza con tu gente?

Coaching: Conversaciones de Honor

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
Un coach procura siempre honrar a su coachee y para
eso procura «evitar los juicios de valor». Usualmente en la formación
en coaching de liderazgo impartida por Global Leadership Consulting en representación
de Lifeforming Leadership Coaching es habitual trabajar para ayudar a
lideres/coaches en desmontar estructuras conversacionales que erosionan continuamente
la confianza, el potencial y la autoestima; y que lastimosamente ha creado
culturas organizacionales toxicas. Para hacer fluir conversaciones de liderazgo
que sean más efectivas y generen una cultura de honor, a continuación se
plantean algunas consideraciones importantes:

– Escuchar es un regalo muy valioso que todo líder/coach
le ofrece a su coachee/seguidor. Esto honra al coachee ya que al prestarle
genuina atención se le está diciendo “eres importante, te escucho”.

– La escucha activa implica la posibilidad de
preguntar más para aclarar y/o profundizar. Cuando algo no queda claro o se
percibe alguna oportunidad de profundización en la conversación, el buen coach no
asume nada sino que pregunta con curiosidad, neutralidad e intensión. Esto le confirma
al coachee que el coach realmente está escuchando.

– Asegurar a través de repetir o reafirmar que lo que el
coach cree haber escuchado fue lo que realmente quiso decir el coachee. Parafrasear
procurando usar las mismas palabras no solo sirve para chequeo y confirmación,
sino también como caja de resonancia al proceso de coaching. Esto le brinda al
coachee la oportunidad de escucharse de vuelta desde la voz del coach y tomar
conciencia de lo dicho.

– Dar consejo usualmente empobrece la conversación. El
coaching parte desde el estado funcional y potencial del coachee al considerar
que es capaz de pensar, sentir y actuar por sí mismo (a) en función de sus
objetivos planteados. Aconsejar es muy riesgoso, y en parte es porque usualmente
está basado en el propio y limitado juicio que pueda tener un coach sobre un
asunto. Hacer coaching permitiendo la auto exploración, sin consejos de por
medio, le permite al coachee tomar responsabilidad, explotar la creatividad y adquirir
confianza al actuar hacia la búsqueda de soluciones.

– Aunque el coach no siempre estará de acuerdo con el
«Sistema de pensamiento y acción» del coachee, siempre será posible generar
conversación transformadoras con el fin de nutrir sus procesos hacia el
objetivo de que sean cada vez más coherentes y estén mejor alineados con un
sistema de valores que traiga bienestar integral.

Los 5 BlogPosts de Liderazgo más leídos de este 2013

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
Este 2013 tuvimos la
oportunidad de seguir la interacción con miles de líderes en Iberoamérica y el
mundo a través del blog. En caso de que te los hayas perdido, aquí compartimos
los blogpost que tuvieron mayor resonancia y receptividad este 2013. Esperamos
sean de utilidad y contribuyan a tu éxito en 2014:

Lideres que crean sistemas de Calidad en el Servicio

Dr. Jesús A. Sampedro H. 3 Comments

El asunto no es si el líder sabe proveer
calidad de servicio, el asunto es que logre diseñar e implementar un
sistema de calidad de servicio que funcione aun cuando él no esté
presente.

Al referirse a la calidad de
servicio vista desde el ADN-Ácido DesoxirriboNucleico de
una entidad (o como componente esencial de su gestión) versus desde la DNA-Detección de
Necesidades de Adiestramiento (o como un componente más de capacitación);
es  también importante referir a los sistemas de soporte que permitirán
que todos se involucren en el servicio, y que garanticen la calidad, la
eficiencia y la excelencia ante cualquier circunstancia. Se trata de sistemas
que minimicen el error, que maximicen la predictibilidad del servicio, y que
permitan la replicabilidad del mismo en ambientes diversos, condiciones
adversas, y con personas distintas.
Supongamos que algún restaurant establece
la siguiente norma: “Cada 15 minutos el mesero encargado del día limpiará las
mesas, indistintamente de que este sucia o no, haya sido usada o no”. Muchos
pensarán: “Pero si no ha sido usada, ¿Para qué se necesita volver a limpiar?,
ya está limpia la mesa”, o “¿Y si está ocupado el mesero, aun así debe
limpiar?”. Aunque estas sean buenas razones, lo interesante es pensar que
quizás detrás de esta norma este el interés de no descuidar la pulcritud del
sitio, algo muy valorado por los clientes. Esta norma requiere diligencia y
propende a crear un oficio y un hábito que permitirá la replicabilidad.
Otro ejemplo es si una aerolínea falla en
prestar un servicio excelente, automáticamente va a generar incomodidad, más
sin embargo la desconfianza se generará en la medida en que más experiencias
desagradables se repitan. Una vez que la confianza se pierde, no importará cuanto
traten de subsanar el daño, es difícil ganarla de nuevo. Los clientes
mal-tratados volverán solo si no tienen otra opción.
En este sentido concluimos que crear un
servicio confiable significa crear sistemas confiables, y crear sistemas
confiables significa implementar normas, prácticas, hábitos y controles que
hagan confiable, replicable y predecible la experiencia.
Fuente:

Tomado del Manual del Curso «Calidad
de Servicio» de Global Leadership Consulting (2010)

Preguntas para destapar la creatividad y activar la innovación

Dr. Jesús A. Sampedro H. 3 Comments

En el proceso de coaching
funciona una forma de preguntar que destapa posibilidades en el coachee. Cuando
un líder enfrenta tiempos de sequía cognitiva, imaginativa, y/o estancamiento
de acción, es importante reconocer que existen ciertos elementos usables a
través del coaching que permiten una exploración de nuevas posibilidades ante
situaciones y retos de liderazgo. La humildad para aceptar nuevas y/o mejores
ideas junto con la paciencia y la perseverancia para buscar más opciones, son
elementos clave que necesitan ser guiados a través de procesos mentales
congruentes. Uno de los roles esenciales de un coach es ayudar a llevar al
coachee a que él mismo logre explorar opciones sobre alternativas o futuros
preferidos. Según el modelo de coaching GROW de John Whitmore (Acróstico en inglés
para: Goals, Reality, Options, Will). Dicho modelo procura el avance
inicialmente, aunque no estrictamente progresivo, hacia la determinación de
metas, luego asume profundizar para conocer de manera más detallada la
condición o realidad a tratar, seguidamente se exploran las opciones
disponibles o posibles, y por último se indaga sobre la determinación y la
voluntad de elegir la mejor y más significativa ruta hacia la consecución de
las metas planteadas. El proceso enfatiza la descripción de varias opciones
(alternativas de acción o de resolución de retos) y culmina con la selección de
una. Dicha selección implica la autodeterminación y la comprensión de las
dimensiones del reto por abordar.


El líder como coach precisa evadir durante el proceso el ser autocomplaciente
al limitar la exploración de opciones por parte del coachee; más bien es
importante procurar ayudarle a abrir ventanas conversacionales. Las preguntas en
este espectro son el primordial mecanismo de transporte para estas ventanas
conversacionales. Michalko se refiere, en relación a esto, a una especie de
curiosidad infantil y un alto grado de indagación. En tanto que el autor Ramiro
Ponce, comenta que el maestro de quien más aprendió “se limitaba a decir
durante casi todas sus clases una sola frase: «¿Qué más se te ocurre?’”

Formular
preguntas clave (a uno mismo y a otros) ayuda a que el líder-coach se convierta
en: un abridor de tanques de pensamiento, activador creativo, explorador de
oportunidades, buscador de nuevas dimensiones, o un agente de cambio.

Liderazgo Sin Sorpresas

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
Los líderes son quienes crean
el ambiente de confianza organizacional en el que las sorpresas relacionales se
disminuyen casi a cero. La confiabilidad construida en la gestión individual
del líder deriva en confianza relacional, lo cual a su vez impacta el ambiente
organizacional. ¿A qué líder le gusta que de repente, de un colaborador muy
valioso, salgan estas palabras “Jefe, tengo que hablar con usted algo”? (y que
esto implique la decisión de su salida inesperada de la organización); probablemente
a ninguno. O cuando momentos de verdad llegan en forma inesperada y hacen tener
que  experimentar desenlaces no deseados
que van desde descubrir mentiras hasta desmantelar estafas, pasando por confabulaciones,
deslealtades competitivas, alianzas no oficiales, alteraciones de procesos, robos
de materiales o productos de la organización, encubrimiento, incumplimiento de
regulaciones, relaciones ilícitas, entre otras. El líder ha de crear un
ambiente tal que la gente sepa que esperar de él, y él que se espera de la
gente.
Para evitar las sorpresas
entre los miembros de un equipo de trabajo, es importante:

1.     Generar la mayor claridad posible sobre los elementos y acuerdos
mutuos que hacen exitosa a una relación, gestión, un cargo, una función, un
proyecto. El trabajo del líder es crear un contexto habilitante y de claridad
en cuanto a expectativas, reglas del juego (Ejm. Filosofía de trabajo,
criterios de trato mutuo y tiempos de entrega), indicadores de medición,
resultados esperados, entre otros. Mientras mayor claridad exista en la gestión,
las personas pueden moverse a mayor velocidad en pro de cumplir su propósito y
función dentro de la organización. Cuando hay claridad relacional, aún un
despido es congruente; mientras que cuando no hay claridad relacional cualquier
contratación puede ser incongruente.

2.     Acoplar procesos hacia la congruencia, es decir, que logren alinear
la planificación, con el seguimiento, y la celebración de logros obtenidos. La efectiva
capacidad de ejecución de los colaboradores esta usualmente correlacionada
positivamente con el seguimiento de parte de los líderes hasta que las ideas se
conviertan en realidad.

3.     Expresar los descontentos a tiempo, mucha gente espera mucho para
comunicar oportunidades de mejora o incomodidades, abriendo así la puerta para
que inquietudes pequeñas crezcan al no ser atendidas.
Una relación de respeto
mutuo implica conocer y estar a la talla de las expectativas que las demás personas
tienen de su gestión y comportamiento, aun cuando esas personas no estén. El
compromiso es de ambos lados, de los colaboradores hacia los líderes y de los líderes
hacia los colaboradores. Un liderazgo sin sorpresas surge de un ambiente
empoderante donde hay confianza, proactividad, transparencia, sinceridad, respeto y
responsabilidad.

¿Qué está haciendo para dar
y recibir menos sorpresas en su interacción con sus colaboradores?

El Liderazgo Ubuntu de Nelson Mandela para Sudáfrica

Dr. Jesús A. Sampedro H. 2 Comments
Nelson Mandela
Sudáfrica
es un país situado en la punta sur del continente africano. Tiene una población
de 44,2 millones (estimada en julio de 2006). Este país ha pasado por una lucha
por tierra, diamantes y oro, que comenzó en 1806 y se intensificó a causa de la
subyugación de los habitantes nativos por parte de los británicos, y
posteriormente por los holandeses. Después de la guerra de Boer en 1902, la
resultante unión de Sudáfrica funcionó según una política de apartheid (Separación),
es decir, desarrollo separado de las razas. Esto fue confirmado cuando, en
1948, el Partido Nacional ganó las elecciones de todos los blancos, y comenzó a
aprobar legislación que codificaba e imponía una política aún más estricta de
dominio blanco y separación racial. En los primeros años de la década de 1960,
después de una protesta en Sharpeville, en la cual fueron murieron 69 de los
participantes en la protesta, y 180 fueron heridos, el Congreso Nacional
Africano (ANC) y el Congreso Pan-Africano (PAC) fueron culpados por esto.
Nelson
Mandela y muchos otros líderes que se oponían al apartheid fueron condenados a
prisión por cargos de traición. Las luchas físicas y emocionales de los
surafricanos son conocidas por muchos. Las historias de opresión, palizas,
terror y aun muerte son incontables. La sentencia de prisión para toda la vida
dictada contra Mandela por sabotaje no le impidió trabajar para inspirar en
otros el sueño de una nueva Sudáfrica, un hogar para todos los llamados sudafricanos
(sin distingos de raza). La sentencia contra Mandela fue conmutada, y salió de
la prisión en febrero de 1990. La década de 1990 puso fin políticamente al apartheid,
e inició un gobierno de la mayoría negra. Tan pronto como Mandela fue liberado,
y en contra de todo pronóstico, él predicó unidad y sanidad.
La
visión de Mandela era “por Sudáfrica, una nación sanada”. Mandela quería Ubuntu.
Esta es una ideología surafricana que se enfoca en la comunidad, o humanidad
hacia otros. La filosofía social de Ubuntu, a la cual se refería Mandela,
introdujo un cambio significativo en el sistema de valores sustentador de este
bello país, a uno que, según Krause, confía en los valores de solidaridad
grupal, compasión, respeto, dignidad humana y unidad colectiva. La idea fue
captada y se difundió por toda Sudáfrica. A Mandela se le otorgó el Premio
Nobel de la Paz en 1993; y el 10 de mayo de 1994 tomó posesión como el primer
presidente de Sudáfrica democráticamente elegido.
Como
consecuencia de su liderazgo y legado, Sudáfrica se ha ido convirtiendo poco a
poco en  una economía más productiva e
industrializada que exhibe muchas características asociadas con los países que
están en desarrollo; sin embargo, ha logrado mucho progreso.

Adaptado del libro en ingles “Una Plataforma de Liderazgo para la transformación: Ideas e historias basadas en valores paraentidades emergentes alrededor del globo” de Jesus A. Sampedro Hidalgo
(2008) A punto de ser publicado en Español
en 2013

¿Cómo cohesionar equipos de diferentes generaciones?

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment

El rol del líder en esto es crear intencionalmente un ambiente para el intercambio conversacional significativo y donde reine la confianza. Es preciso entender que no todo el mundo habla a través del mismo canal hoy en día, unos prefieren hablar cara a cara y otros, por ejemplo, se comunican a través de las redes sociales electrónicas. Las generaciones emergentes conversan a través de medios poco cómodos para las generaciones anteriores (quizás por lo rápido, complejo, asincrónico y aparentemente trivial). Si un líder se cierra a escuchar a través de los diversos canales que la tecnología y la sociedad moderna le facilitan, pronto perderá conexión emocional con sus seguidores. 


Los autores Von Krogh, Ichijo y otros hablan de la importancia de crear un “Ambiente Habilitante” (sea este físico, virtual, mental o una mezcla de los tres). Algunos otros prefieren el uso de metáforas, como la de ver al ambiente organizacional como un jardín donde el rol del jardinero es permitir que mil flores florezcan (Experimentación) y suculentas frutas se cosechen (Efectividad y sustentabilidad). Lo importante, en este sentido, es construir una cultura de honor y en donde la colaboración emerja, propender conversaciones por muy incomodas que estas puedan ser. Dejar cualquier prejuicio a un lado y creer en la riqueza que emerge en la diversidad, ambas son parte esencial para que la cohesión ocurra entre cosmovisiones y los sistemas de valores inter-generacionales generen riqueza relacional.

Tips para dirigir efectivamente a las generaciones emergentes

Dr. Jesús A. Sampedro H. Leave a comment
Ante
los retos particulares de las generaciones emergentes, es importante
preguntarse, ¿Qué competencias o iniciativas de liderazgo son requeridas para
dirigir efectivamente a las generaciones emergentes (especialmente los
Millenians o Gen. Y)? A continuación una lista concisa de recomendaciones,
producto de la síntesis de diversos autores y experiencias:

  • Se necesita: Flexibilidad,
    generosidad, capacidad para ser facilitador (no profesor), y facilidad
    para comunicar.
  • Ser proveedores de tecnología.
    Aprovechar las ventanas de oportunidad que la tecnología y las redes
    sociales electrónicas permiten. Ellos no quieren desconectarse, sino ser
    apalancados en la tecnología. Considerar seriamente la conveniencia de
    permitir la adopción en el trabajo de las tecnologías que ellos deseen,
    bajo un acuerdo de cumplimiento de metas claramente establecidas.
  • Fomentar mucho el trabajo en
    equipo, desarrollo de proyectos, etc.
  • Crear un sistema intensivo de
    apreciación, apoyo y reconocimiento particular para ellos.
  • Inspirar con el ejemplo. Cuando
    los líderes se involucran con ellos y se hacen parte de sus tareas; entonces
    logran hacerse sentir cercanos, ganándose así la admiración y el respeto
    de ellos. Ellos están acostumbrados a ver a las personas de cerca, siendo auténticos,
    tal como son. Es importante procurar escuchar, conectarse y generar “feeling”
    con ellos.